۳۸۵ مطلب با موضوع «مقالات» ثبت شده است

آنالیز نرخ تبدیل

یعنی بررسی مشتریانی به مرحله خرید رسیده و خرید کرده اند در مقایسه با آنها که خرید نکرده اند. اگر تعداد افرادی که خرید نکرده اند زیاد باشد، به معنی اشکال در سازمان بازاریابی است. در این زمان می توان با برگزاری کمپین های فروش نرخ تبدیل را افزایش داد. کمپین های فروش باید:

1. دارای شعار دستوری باشند مثلا: همین الان بخر!
2. دارای موعد انقضا باشند مثلا: فقط به مدت یک هفته
3. دارای امتیازات ویژه باشند مثلا: ۳۵٪ تخفیف
4. می توانند جایزه بدهند مثلا: یکی بخر دوتا ببر
5. از شواهد اجتماعی استفاده کند مثلا: به پاس استقبال بی‌نظیر شما
6. از تکنیک جاذبه کمبود استفاده کند مثلا: فقط برای ۵۰ نفر اول یا عرضه به تعداد محدود.

بر اساس نظریات: انگل، گوپتا، والتر، گیلی، گلب، پیترز، ویلسون، لوکنده، هایاگریوا، روزیتر، بلمان

عوامل موثر بر موفقیت بازاریابی

شامل موارد زیر است:

1. افزایش آگاهی مشتریان از طریق انفجار اطلاعات. در این شرایط نیاز به برندسازی محسوس است و بیان مزیت رقابتی در تبلیغات مشخص می شود
2. رشد هویت اجتماعی مشتریان یعنی مشتریان با یکدیگر درمورد کالا-برند صحبت می کنند و نیاز است که شرکت بتواند نگرش مناسبی از خود در ذهن مخاطبین ایجاد کند. این کار از طریق عمل به تعهدات و نوآوری صورت می گیرد.
3. عوامل درونی مشتری شامل سوابق قبلی از خرید، شناخت کالا-برند، وضعیت درآمد و قیمت محصول، سن، شغل، دانش، انگیزه شخصی، باورها و... است.
4. رویکرد پرداختن به نیاز: این همان مواردی است که در هرم مازلو بعنوان نیازهای انسانی مطرح شده بود و هرچه این نیازها حیاتی تر باشد، احتمال تشخیص نیاز بیشتر است. به ترتیب شامل: نیازهای اولیه مانند خوراک، نیاز به امنیت مانند مسکن، نیازهای عاطفی، نیاز به موقعیتهایی که باعث افتخار و پذیرش اجتماعی شود، نیاز به رشد شخصی
5. رویکرد ایجاد انگیزه در خریدار شامل تحریک هشت حس که به ترتیب از مهم به ضعیف بیان می شود: تسکین سریع یک مشکل مهم مثلا درد، ایجاد آرامش جسمی، ایجاد آرامش روانی دایمی، ایجاد یک حس خوب مقطعی، راحت کردن امور روزمره، ایجاد یک دیدگاه مثبت، ایجاد هیجان مقطعی، ایجاد حس غرور
6. کاهش ریسک روانی-اجتماعی برای خریدار یعنی تلاش شود که اگر خریدار از برند-کالا استفاده کرد، مورد پذیرش بیشتر در جامعه قرار گیرد
7. در گذشته فرایند تبلیغات موثر شامل قرار گرفتن در معرض تبلیغ، توجه به تبلیغ، درک تبلیغ، و به خاطر سپردن تبلیغ می شد که در همگی باید به پرسونای مصرف کننده توجه می شد اما باتوجه به بمباران تبلیغاتی در عصر کنونی، مشتریان کمتر تمایلی به توجه به تبلیغات دارند و اکثرا میخواهند از منابع بیطرف تحقیق کنند. بنابراین باید آنچه که میخواهیم مشتری درک کند را بصورت غیر مستقیم از طریق منابع بیطرف به او عرضه کنیم. اصلی ترین راه برای این کار شامل درج اخبار در سایتهای خبری (ریپورتاژ آگهی) و درج نظرات هدفمند در فروم ها و درج اخبار در شبکه های اجتماعی است. این عملکرد باید منطبق با فرهنگ بازار هدف انجام شود.
8. مشتریانی که قبلاً تجربه خرید دارند اگر از خرید قبلی رضایت داشته باشند عموما از همان فروشنده خرید می کنند اما مشتریان جدید تحقیق می کنند. برای ترغیب آنها نیز از روشهای درج خبر استفاده می شود
9. فرهنگ بازار بسیار مهم است مثلا خریداران ایرانی دوست دارند چانه بزنند و اگر تخفیف نگیرند خوشحال نمی شوند. شناخت این موارد مستلزم طوفان فکری است زیرا پرسنل شرکت هم از همین فرهنگ هستند.
10. خرده فرهنگها یعنی افرادی که در یک موضوع فرهنگی اشتراک دارند مثلا موتورسواران هارلی‌دیویدسن یا رپرها. اگر بازار ما شامل این افراد است، باید برای آنها برنامه های ویژه مطابق همان خرده‌فرهنگ داشت زیرا این گروه ها با توجه به اینکه بسیار در معرض توجه جامعه هستند، ظرفیت تبدیل کردن برند به یک شاخص بازار را دارند.
11. تقسیم بندی بازار بر مبنای طبقات اجتماعی که بر اساس سطح درآمد مشخص می شوند. این گروه معمولا مورد توجه برندها و کالاهای لوکس هستند و رفتار، علایق، و عادات خاص خود را دارند.
12. گروه های مرجع به ترتیب مهم به کم اهمیت شامل: خانواده، مذاهب، جمعیت ها، کلوپ ها، احزاب، گروه هایی که در جامعه شناخته شده هستند و دیگران دوست دارند در آنها عضو شوند، و گروه هایی که بواسطه رفتارشان مورد تنفر هستند مثلا داعش. تمام این گروه ها اگر جزو بازار ما باشند پتانسیل بالایی برای عرضه محصول-برند را دارند و سایرین با مشاهده آنها ترغیب به خرید می شوند.
13. رهبران عقیده شامل افراد معروف، روزنامه‌نگاران، وبلاگ نویسان، و اینفلوئنسر ها افرادی هستند که مردم از آنها تبعیت می کنند. باید دقت شود که آن رهبر عقیده در بازار هدف ما مقبولیت داشته باشد و آنها را با پرداخت دستمزد یا هدیه همراه خود کنیم. مثلا یک تولیدکننده کفش می تواند به ورزشکاران کفش هدیه دهد.
14. خرید هراس زده مثلا در ابتدای همه گیری COVID19 شامل این مسئله بودیم. این راه اخلاقی نیست اما ایجاد هراس کاذب از کمیاب شدن محصول که ناشی از یک تحول اجتماعی است می تواند فروش را به شدت افزایش دهد اما بعدا که مشتریان بفهمند دروغ بوده، بسیار محتمل است که برند نابود شود
15. خرید انتقام‌جویانه در زمانی رخ داد که پس از بازگشایی فروشگاه ها بعد از قرنطینه، مشتریان برای ارضای حس شادی و رضایت از خرید به فروشگاه ها هجوم آوردند و چیزهایی خریدند که در حالت عادی نمی خریدند
16. تغییر کانال خرید مثلا در زمان اوج گیری کرونا خرید آنلاین به شدت رشد کرد و شرکتهایی پیروز شدند که آمادگی داشتند و به سرعت با تغییرات منطبق شدند.

بر اساس نظریات: شوکر، آکیوا، بوراکا، ندونگادی، پیرسون، بلچ، وینچستر، بوگومولوا، سیرگی، لی، کاتلر، آگاروال، آیزنبرگ، سودربرگ، فاکسال

توسعه خرید ناگهانی

موارد زیر باید به دقت بررسی شده تا مشتری به سمت خرید ناگهانی ترغیب شود. موفقیت تمام این موارد از طریق تست A&B سنجیده می شود و اصلی ترین کارکرد آن در چیدمان فروشگاه ها و طراحی فروشگاه های آنلاین است:

1. خرید ناگهانی خالص: اکثرا در اثر تبلیغات حاصل می شود
2. خرید آنی پیشنهادی: وقتی مشتری مشغول تامین یک نیاز خود است، محصولی که با آن آشنایی نداشته را پیشنهاد دهیم مثلا وقتی که مشغول خریدن لباس از یک فروشگاه است، به او مزایای یک عطر را بگوییم. سپس برای آنکه ترغیب شود پیشنهاداتی مانند پشتیبانی طولانی‌مدت و یا تست رایگان را بدهیم.
3. خرید فوری برنامه ریزی شده: یعنی مشتری قصد خرید یک کالا را دارد اما تصمیم نگرفته که چه نوع آنرا بخرد. مثلا می خواهد یخچال بخرد اما نمی داند چه مدل و چه برندی. در این موارد مشاوره حین فروش می تواند مشتری را به سمت یک کالای پرسود سوق دهد پس فروشندگان باید آموزش کامل دیده باشند.

بر اساس نظریات: آندریا، سودربرگ، وبر، بارون، هاج، نیلسن

تحقیقات و ارتقای وفاداری مشتری

مشتریان شامل یکی از دسته های زیر هستند. تحقیقات بازاریابی باید مشتریان را از طریق آزمونهای روان‌شناختی به این دسته ها تقسیم کند:

1. بدون وفاداری: در زمانی که مزیت رقابتی محصولات نزدیک به هم باشد و به راحتی جایگزین شود
2. وفاداری کاذب: زمانی که مشتری به دلایلی مثل در دسترس بودن، خرید آسان، نبود کالای جایگزین، و سابقه خرید قبلی؛ از یک برند خرید کند و درصورت وجود شرایط برند دیگری را بخرد
3. وفاداری نهفته: یعنی مشتری یک برند را دوست دارد اما بنا به دلایلی مانند قیمت و یا نظر سایرین ابراز نکند. مثلا کافه ای که دوست دارد به آنجا برود اما همراهان دوست ندارند پس با دیگران همراه می شود
4. وفادار: یعنی مشتری یک برند را دوست دارد، به دیگران معرفی می کند، و از آن برند می خرد. برای تبدیل مشتریان به وفادار از تکنیک های زیر استفاده می شود: جمع آوری امتیاز و پاداش، کوپن های تخفیف آتی، دسترسی به خدمات VIP، ارتقا رایگان نرم افزار، احترام ویژه برای مشتری وفادار، و...

بر اساس نظریات: دیک، باسو، ریو، فیک، راست، لمون، ویرتز، ماتیلا، گالو

شناخت رفتار مشتریان وفادار

برای تمام این دسته ها باید تقدیرات قابل توجهی فرض کرد.

1. مشتریانی که تماس می گیرند و شکایت خود را بیان می دارند
2. مشتریانی که تبلیغات دهان به دهان می کنند
3. مشتریانی که رفتار نامناسب سایر مشتریان یا برندهای رقیب را گزارش می کنند
4. مشتریانی که برای خرید محصولات انعطاف‌پذیری نشان می دهند
5. مشتریانی که برای بهبود محصول یا سازمان ایده می دهند
6. مشتریانی که بصورت داوطلبانه قصد کمک عملیاتی دارند
7. مشتریانی که رضایت خود از خدمات و محصولات را ابراز می دارند.

بر اساس نظریات: بوو، پرون، بیتی، شیو، رابرتسون

دسته بندی مصرف کنندگان آنلاین

تمام مواردی که درمورد رفتار مصرف کننده گفته شد اینجا نیز صدق می کند با این تفاوت که

1. برخی از مصرف کنندگان دقیقا می دانند که چه می خواهند در این موارد استفاده از تکنیک های SEO ، خدمات موتورهای جستجو مانند AdWords ، اصلاح UI/UC ، عرضه محصول در فروشگاه های اینترنتی معتبر، و تبلیغات اینترنتی لازم است
2. برخی مشتریان نیاز را شناسایی کرده اند اما هنوز محصول یا برند را انتخاب نکرده اند. در این موارد علاوه بر موارد فوق، نیاز است که از توضیحات قانع کننده در سایت و شبکه های اجتماعی، استفاده از ظرفیتهای پلتفرمهای انتشار ویدیو، درج ریپورتاژ آگهی در سایتهای مطرح، و... استفاده کرد
3. برخی از افراد صرفا به دنبال افزایش دانش خود از برندها و محصولات هستند. در این موارد باید مکانیزمی مانند ارائه مشاوره رایگان داشته باشیم تا آنها را ترغیب به ارائه اطلاعات تماسشان کنیم. از این اطلاعات تماس بعدا در کمپین های فروش استفاده می شود.
4. برخی از مشتریان به دنبال کسب تخفیفات و دریافت خدمات اضافی هستند. این دسته را نیز می توان ترغیب به تکمیل فرم نمود تا اطلاعرسانی کمپین‌های تخفیف بعدا برایشان ارسال شود. از این داده ها در کمپین های فروش استفاده می شود.
5. برخی از مشتریان هنوز نیاز به چیزی را احساس نکرده اند اما با توجه به اطلاعاتی که مطابق روشهای بالا از ایشان جمع‌آوری کرده ایم، می دانیم که محصول برایشان جذاب است پس باید برایشان علاوه بر موارد فوق، از ایمیل مارکتینگ، SMS انبوه، کمپین های فروش مقطعی، و تماس تلفنی استفاده کرد.

بر اساس نظریات: دان، مو، فادر، چافی، هارلو

تمایزات مصرف کننده آنلاین

موارد بسیار مهم در رفتار مصرف کننده آنلاین به شرح زیر است

1. آنها به راحتی جستجو و مقایسه می کنند پس ما نیز باید کلیه محصولات و برندهای رقیب را دقیقا آنالیز کنیم
2. مشتری آنلاین چون نمی تواند محصول را ببیند باید تصاویر واقعی محصول را از کانالهای مختلف در اختیارش قرار دهیم
3. خدمات ارسال رایگان و ضمانت مرجوعی برای کاهش ریسک مصرف کننده بسیار باارزش است
4. در بازاریابی حضوری، کارشناسان فروش با دانش قوی می‌توانند مشتری را به خرید اقناع کنند. در فروش آنلاین این اتفاق از طریق تولید محتوای اقناع کننده رخ می دهد

بر اساس نظریات: دان، مو، فادر، چافی، هارلو

مدیریت کانالهای توزیع

شامل بررسی هزینه و رضایت مشتری از آن کانال است. معمولا شرکتها از چندین کانال توزیع استفاده می کنند مثلا دلیوری نوعی کانال توزیع است که با هزینه متعادل برای تولیدکننده، باعث رضایتمندی مشتری می شود اما این تولیدکننده از فروشگاه مرکزی نیز برای توزیع حضوری بهره می برد. در تحقیق و توسعه باید:

1. رضایت مشتری و هزینه های کانالهای موجود بررسی شده و ارتقا یابند.
2. کانالهای جدید شناسایی شده که ممکن است خودشان تبدیل به مزیت رقابتی شوند. مثلا یک پیتزا فروشی که دلیوری دارد، نسبت به آنهایی که ندارند با استقبال بیشتری مواجه می شود
3. استفاده از کانالهای توزیع دیگران مثلا نمایندگی ها یا خرده فروشی ها.

یکی از اهداف مدیریت کانالهای توزیع، کاهش تداخل کانالها است که مثلا با منطقه بندی جغرافیایی یا دسته بندی انواع مشتریان حل می شود

بر اساس نظریات: دنت، آرمسترانگ، رایت، کاتلر، هریسون

جامعه پیشتاز و نوآور

در بازارهای کنونی که به سمت جهانی شدن پیش می روند، رقابت بسیار شدیدتر از قبل است و عمر محصول نیز به شدت کاهش یافته است. همین موضوع باعث ضرورت توجه به نوآوری جهت بقای شرکتها می شود. ایده های نوآورانه باعث کاهش شدید بودجه تحقیقات خصوصا در شرکتهای کوچک و متوسط می شود. جوامع پیشتاز و نوآور معمولا تعدادی از کارکنان سازمان یا ذینفعان هستند که با توجه به شرایط خود در سازمان، ممکن است گاهی فداکارانه کار کنند و دایما پیشنهاداتی نوآورانه در جهت بهبود سازمان یا محصولات دهند. معیارهای موثر در رشد این جامعه شامل رضایت شغلی، امنیت شغلی و سایر پارامترهای روانی محیط کار است. جوامع نوآور معمولا دارای خصوصیات زیر هستند:

1. تمرکز بر عملگرایی ضمن بهره گیری از دانش علمی
2. اعتماد فی‌مابین
3. به اشتراک گذاری ایده ها و بحث درمورد آن
4. برآورد بودجه و زمان لازم برای توسعه ایده
5. تحقیقات آماری و برآورد نتایج ناشی از ایده
6. گروه های نوآور باید در درون سازمان رسمیت داشته باشد
7. موضوع نوآوری باید مرتبط با ایجاد یا بهبود محصولات یا خدمات سازمان باشد
8. گروه های نوآور بصورت داوطلبانه مسئولیت اجرای ایده را می پذیرند
9. معمولا گروه های نوآور بصورت خودجوش تشکیل می شوند اما آموزش هم باعث تقویت نوآوری سازمانی می شود
10. گروه های نوآور شامل تخصص های مختلف هستند و درک کرده اند که برای اجرای ایده نیاز به کدام تخصصها هست
11. اهداف در گروه های نوآور معمولا کوتاه‌مدت است مثلا پروژه ساخت محصول جدید
12. همیشه درصدی از ریسک برای هر نوآوری وجود دارد که مدیریت باید بپذیرد زیرا نوآوری ابزار بقای سازمان در بازار رقابتی است
13. جوامع نوآور توانایی فرض مشکلات و راهکارهای بیشتری را نسبت به سایرین دارند زیرا در زمینه ی نوآوری دارای تخصص و تجربه هستند
14. جوامع نوآور توانایی عملیاتی در حوزه های مختلف دارند چون افق دید بازتری دارند
15. اعضای جوامع نوآور در هنگام بروز مشکلات از یکدیگر پشتیبانی می کنند

بر اساس نظریات: لیم، کوکس، گریمالدی، روگو، فریکسل، دولی، فیشتر، فلمینگ، ساهنی، پراندلی، مینتزبرگ، استیسی، پاولز، کاستر، لیپیتز، ولکات، اندرسون، رز، جونز، ریکارد، رایش، برکینشاو، بسن، نوولاری، مارک، کول، چسبرو، سونگجو، گوانگمن، اولریچ، ولادووا

توسعه خلاقیت در سازمان

مهمترین رکن نوآوری در سازمانها خلاقیت است. واحد تحقیق و توسعه وظیفه دارد تمام موارد را بررسی کرده و تهدیدات و فرصتها و هزینه و احتمالات را درمورد آن محاسبه کند و در نهایت جهت تصمیم گیری به مدیران ارائه دهد. عوامل مهم در رشد خلاقیت شامل موارد زیر است:

• افزایش تخصص پرسنل
• احترام به تخصص پرسنل
• انگیزه دادن به پرسنل با تشویق
• مشخص سازی خلاقیت بعنوان وظیفه
• آزادی تفکر خلاقانه
• اعطای اختیارات به پرسنل در زمینه تحقیقات
• فعالیتهای گروهی مانند طوفان فکری
• تبدیل کردن نوآوری به ارزش سازمانی و اصلاح رفتار سازمانی
• دادن عزت نفس به پرسنل
• اصلاح رفتار مدیریت در استقبال از خلاقیت پرسنل (مدیریت دانای کل نیست!)
• اصلاح ترکیب تیم های اجرایی از حالت تصمیم گیرنده-اجرا کننده به حالت شورای مشورتی
• فراهم سازی بستر IT برای ثبت پیشنهادات و خلاقیت ها در قالب سامانه هوش خلاقیت
• ایجاد تیمهای تخصصی با حضور دانشمندان (دانش تئوری) و استادکارها (دانش عملی و تجربی)
• توبیخ نکردن پرسنل درصورت شکست یک ایده خلاقانه
• همیاری پرسنل در اجرای ایده های یکدیگر و پرهیز از رقابت ناسالم

هر ایده باید دارای سه مولفه باشد:

1. آینده بینی
2. امکان اجرا
3. راه حل برای یک مشکل یا راهی برای ارتقا

بر اساس نظریات: سالیوان، لید، لیل، گریفین، سالاس، برتون جونز، دراکر

تشکیل بانک ایده چیست؟

به فضایی برای ذخیره سازی ایده ها گفته می شود که منابع تأمین آن شامل:

• داخلی: که در توسعه خلاقیت اشاره شد
• خارجی: که بر مبنای تحقیقات در یک حوزه تخصصی و با استفاده از داده های آزاد مانند اینترنت انجام می شود است

ساختار بانک ایده بصورت زیر است:

1. می توان برای هرکدام از ایده ها امکان رای گیری و امکان اظهار نظر را فراهم کرد تا اقبال هرکدام مشخص شود و همین نظرات باعث تکمیل ایده ها می شود.
2. همچنین می توان ایده های نسبتا نزدیک را درهم ادغام کرد که تشخیص این موضوع با کارشناس است
3. در مواردی که یک مشکل شناسایی شده، می توان از حاضرین خواست که درمورد آن ایده دهند.
4. می توان این فرایند را در یک شبکه شرکتی پیاده سازی کرد تا مشتریان و مخاطبین نیز در آن شراکت کنند مثلا از طریق پیامک اطلاع‌رسانی شود که می توانند ایده های خود را در فرم وارد کنند.
5. توجه شود که چون منابع شرکت محدود است، یک کارشناس باید بسنجد که کدام ایده ها شدنی هستند تا این فرایند برای ایده های نشدنی هدر نرود.
6. از طریق تجمیع این فرایند، می توان ایده برتر را شناسایی کرد.

تمام توضیح مدیریت نوآوری از همین بانک ایده شروع می شود. نوآوری ها باعث سودهای ناگهانی و ارتقای برند می شوند.

بر اساس نظریات: سندستروم، بیورک، دورتا، سوخوف

سنجش سطح آمادگی فناوری برای عرضه

قبل از اجرایی ساختن هر ایده فناورانه، لازم است مطمئن شویم که این فناوری به سطح مناسبی برای عرضه عمومی رسیده باشد. فعالیتهای لازم برای سنجش آمادگی فناوری به شرح زیر است (بر اساس ترکیب ناسا و آژانس فضایی اروپا. توجه شود که در اینجا مدل سازمانهای فضایی برای استفاده در صنایع مصرفی تغییراتی داده شده است مثلا مدل سازمانهای فضایی دارای چند مرحله تست بیشتر است.):

1. رعایت کردن اصول اولیه مثل جمع آوری داده ها، آنالیز اولیه، طرح کلی پروژه، اهداف فناوری جدید، مشکلی که از مشتری حل می کند، صرفه اقتصادی برای تولیدکننده و مصرف‌کننده و...
2. فرموله سازی مفهوم فناوری جدید یعنی دسته بندی و مرتب سازی تمام داده هایی که در مرحله اول مطرح شد و تصمیم‌گیری نهایی درمورد اجرایی بودن پروژه
3. بررسی نتایج تئوریک و طراحی محصول نوآورانه و سپس بررسی نتایج
4. شبیه‌سازی و گسترش فناوری بصورت عملی در آزمایشگاه و تطبیق نتایج عملی با نتایج تئوریک. اگر نتایج آزمایشگاهی با نتایج مدلسازی تئوریک تفاوت داشت، طرح را باید از مرحله اول اصلاح کرد
5. نمونه سازی محصول نوآورانه در خارج از آزمایشگاه مثلا خط تولید و مقایسه خروجی خط تولید با نتایج قبلی. اگر ایرادی مشاهده شد، باید فرآیندهای خط تولید اصلاح شود. همچنین در تمام مراحل باید سطح مشخصی از انحراف را بعنوان حاشیه ریسک فرض داشت.
6. محصول فناورانه باید در محیط طبیعی مثلا استفاده خانگی بصورت پایلوت بررسی شوند تا از مفید بودن محصول اطمینان حاصل شود
7. درصورتیکه محصول از تمام آزمایشات فوق به خوبی خارج شد، حالا خط تولید برای تولید انبوه بررسی و آماده سازی می شود
8. عرضه محصول بصورت محدود انجام شده و نتایج بررسی می شود

بر اساس نظریات: ناسا، آژانس فضایی اروپا، نولته، کراور، دویچ، بن‌داسون، جامیر، اوچر، بانک، سادین، پوینلی، روزن، چیس، مک‌کینی، بانووا

مراحل انتشار و پذیرش نوآوری جدید در بازار

همیشه استقبال بازار از تمام محصولات از جایی شروع شده، در جایی به اوج می رسد، و سپس به سمت افول می رود پس یک حرکت سینوسی دارد که بوسیله آنالیز آماری بر اساس میزان فروش محصول مشخص می شود. محل انتشار یک نوآوری جدید، زمانی است که محصول قبلی هنوز به مرحله افول نرسیده باشد.

پذیرش نوآوری دارای چهار پارامتر اساسی است که تمام جزئیات آن باید قبل از انتشار نوآوری سنجیده شود:

1. ماهیت و میزان نوآوری: نوآوری هر ایده، کالا یا فرآیند جدیدی است که توسط جامعه جدید تلقی شود پس این موضوع باید توسط آزمایشهای ابتدایی بر بخشی از جامعه مشخص شود که جدید تلقی می شود یا خیر
2. کانال های ارتباطی: مسیر آشنایی جامعه با نوآوری که می تواند سایت، نمایشگاه، و... باشد
3. زمان: اشاره به دسته هایی از مشتریان است که نوآوری را به سرعت و یا با تاخیر می پذیرند و خود شامل موارد زیر است:
   1. مبتکران ۲.۵٪ از کل که به سرعت می پذیرند و می خرند. آنها معمولا: جسورند، ریسک می کنند، اهل تحقیق و دارای دانش هستند، در جامعه حضور فعال دارند، وضعیت مالی مناسبی دارند، مشاغل فناورانه دارند، جوان هستند، تحصیلات بالایی دارند.
   2. پذیرندگان اولیه ۱۳.۵٪ از کل: از محصولات جدید استقبال می کنند، دانش متوسط دارند، دیگران به آنها نگاه می کنند و بعد می خرند یعنی رهبران عقیده هستند، دارای جایگاه اجتماعی بالا و تحصیل کرده اند
   3. اکثریت زودهنگام ۳۴٪ از کل: تمایل به تصمیم گیری سنجیده دارند، سطح اجتماعی و تحصیلات متوسط دارند، کمی بیشتر از عموم جامعه به نوآوری تمایل دارند
   4. اکثریت دیرهنگام ۳۴٪ از کل: معمولا اهل ریسک نیستند، تمایل جدی به نوآوری ندارند اما وقتی جامعه استقبال کرد می خرند
   5. جامانده ها ۱۶٪ از کل: بسیار محتاط هستند، در مقابل تغییر مقاومت می کنند، ریسک نمی کنند، وقتی شکست نخوردن نوآوری اثبات شد به سمت آن می روند، سنت گرا هستند، شخصیت درونگرا دارند، معمولا مسن بوده و تحصیلات کمی دارند، ثروتمند هستند
4. سیستم اجتماعی: عوامل مهم که به پذیرش اجتماعی منجر می شود به شرح زیر است: برتری و مزیت این نوآوری نسبت به انواع قبلی مشهود باشد، با ارزشها و سبک زندگی و عادات جامعه تناسب داشته باشد، استفاده از آن آسان باشد و نیاز به دانش خاصی نداشته باشد، هر فرد بتواند آنرا در مقیاس محدود آزمایش کند چون جدید است و شناختی از آن ندارد، در دسترس باشد و مشتری با آن در جامعه مواجه شود، پذیرش نوآوری بصورت داوطلبانه باشد نه اجباری، مشکلی از جامعه را رفع کند، هزینه ای که مشتری می پردازد عقلانی باشد، نتیجه ی مثبت استفاده از نوآوری قبل از خرید قابل اثبات باشد

بر اساس نظریات: راجرز، پیترسون، هولمن، دسیلور، مک‌گراث، روزیتر، آدامز، باگوزی، هاموند، باسکوویچ، باس، دیویس، کرونان

چرخه عمر فناوری یا TLC چیست؟

برخی فناوری ها مانند کاغذ، سیمان و فولاد چرخه عمر طولانی دارند یعنی در مدت طولانی تغییر چندانی نمی کنند و برخی فناوری ها مانند صنایع الکترونیک چرخه عمر کوتاهی دارند و به سرعت تغییر می کنند. هرچه صنایع دارای چرخه عمر کوتاه‌تری باشند، هزینه های تحقیق و توسعه افزایش می یابد لیکن در صنایعی که چرخه عمر فناوری کوتاه‌تری دارند، میزان سود بسیار زیاد است. شرکت‌هایی که در فناوری های با عمر پایین فعالیت می کنند، عموما چهار مرحله را باید فرض داشته باشند:

1. مرحله نوآوری: در این مرحله فناوری های نوین شناسایی و تحقیق می شوند. برخی از این فناوری ها هرگز با استقبال بازار مواجه نخواهد شد اما آنهایی که استقبال می شود می تواند آینده شرکت را دگرگون کند
2. مرحله رونمایی و صعود منحنی: فناوری که رشد کرده و توانسته اقبال عمومی را جلب کند. در این مرحله معمولا «هیاهوی نوآوری» شکل گرفته اما مشخص نیست که استقبال واقعی است یا صرفا بر مبنای تبلیغات
3. مرحله بلوغ: در این مرحله بازار بوسیله این فناوری اشباع می شود
4. مرحله ی افول که ممکن است با بروز یک فناوری جدیدتر تسریع شود.

بر اساس نظریات: کوندارتیف، آیرس، بایاس

خلاصه ی امواج کوندارتیف

تحقیقات نشان می دهد که هر ۵۰ الی ۵۴ سال انقلابهای عظیم فناوری رخ می دهد که هرکدام نیز به سه زیرموج حدودا ۱۷ ساله تقسیم می شود. فاصله این امواج درحال کوتاهتر شدن هستند. توجه شود که این تعریف در اقتصاد کلان تعریف دارد نه در صنایع. امواج کوندارتیف ارتباط مستقیم با وقایع سیاسی و اجتماعی جهان دارد.

بر اساس نظریات: کوندارتیف، آیرس، بارنت، مندل، اشنایدر، پرز، تایلکوت، کین، نورث، هیلبرت، مارکتی، گلوبلر، پالاویچینی

خلاصه انقلاب تکنولوژیکی

به هر تغییر اساسی و سریع در روند تاریخ انقلاب گفته می شود. انقلابهای صنعتی معمولا بر اساس سه مولفه ایجاد می شوند:

1. مواد اولیه ارزان
2. محصولات جدید
3. استفاده از فرآیندهای جدید

توجه شود که همه ی انقلابها صرفا مفید نیستند و ممکن است مضر باشند مانند انقلاب تسلیحاتی آلمان نازی که باعث جنگ شد. مهمترین موردی که باعث آخرین انقلاب تکنولوژیکی شد را باید اینترنت، اینترنت اشیاء، 5G، هوش مصنوعی، شبکه های اجتماعی، واقعیت مجازی، و در یک کلام تحول دیجیتال دانست

بر اساس نظریات: کلاین، پرز، دراکر، سیلبرگیت، شواب، ریفکین

تعریف نوآوری باز

در اثر رشد چشمگیر دانش در پنجاه سال گذشته، این ایده مطرح است که سازمانها باید از ایده های وسیعتری نسبت به دانش داخل سازمان استفاده کنند. نوآوری باز باعث کاهش هزینه تحقیق توسعه می شود، بهره‌وری را بالا می برد، کیفیت تحقیقات بازار را بهبود می بخشد، عملکرد برنامه ریزی و پروژه ها را ارتقا می دهد، باعث هم‌افزایی دانش داخل و خارج سازمان می شود، تحول دیجیتال را تسریع می کند، از اکوسیستمهای نوآوری بهره می برد، و مدل های بازاریابی را توسعه می دهد. همچنین نوآوری باز می تواند واحد تحقیق و توسعه را به یک واحد درآمدزا تبدیل کند. روش پیاده سازی نوآوری باز به شرح زیر است:

1. تحقیقات خارج از سازمان باید وجود داشته باشد
2. نوآوری را می توان از جوامع دیگر مثلا مشتریان نیز دریافت کرد
3. شرکتها می توانند با یکدیگر در اشتراک نوآوری ها فعالیت کنند
4. لازم است که شرکتها برای خریدن نوآوری مثلا از دانشگاه ها هزینه کنند
5. شرکتها در جریان فرآیند تحقیق و توسعه به نوآوری هایی می رسند که برایشان کارایی ندارد و می توانند آنرا بفروشند
6. در نوآوری باز باید دقت کرد که باعث نشت اطلاعات خصوصا درمورد مزیت رقابتی نشود
7. نیاز است دانش سازمان درمورد درک نوآوری های جدید افزایش یابد و نیاز به کارشناسان خبره برای ترکیب نوآوری ها است که آن نوآوری را بشناسند و تحلیل کنند
8. نوآوری باز باید برای طرفین توجیه اقتصادی داشته باشد
9. می توان نوآوری های سازمانی را تبدیل به یک پلتفرم کرد تا سایرین بتوانند درقبال پرداخت هزینه از آن استفاده کرده، آنرا گسترش داده، یا آنرا شخصی سازی کنند
10. یکی از راه های جمع آوری ایده، برگزاری مسابقات ایده‌پردازی است که در آن تشویقاتی نیز فرض می شود که علاوه بر جمع آوری ارزان ایده ها باعث درک بهتر مشتریان نیز می شود
11. استفاده از طراحی و توسعه مشترک بین چند شرکت نیز باعث تسریع طرح، کاهش هزینه، و افزایش توان تحقیقاتی می شود
12. برای توسعه محصولات قبلی می توان از شبکه های نوآوری استفاده کرد. در این روش، مشتریان و ذینفعان راهکارهایی برای توسعه محصول می دهند

بر اساس نظریات: هارتمن، چسبروگ، بوگرز، برتون، پیت، مک‌کارتی، کیتس، وست، لاکانی، زوبل، آلمیرال، ایورنینزی، جورجیو، گرکو، گالاگر، ماریس، لوکاتلی، کارول، هلفرت

واسطه ها یا شتاب دهنده های نوآوری

پس از رشد سریع دانش در پنجاه سال گذشته، برخی شرکتها بوجود آمدند که کارشان انتقال نوآوری از مراکز تحقیقاتی به شرکتهای تجاری است. درواقع آنها را باید دلال نوآوری معرفی کرد که برخی در قالب شرکتهای ارائه خدمات مشاوره نیز فعالیت دارند. وجود چنین شرکت‌هایی برای توسعه اکوسیستمهای نوآوری لازم است.

بر اساس نظریات: چسبروگ، استوارت، هولزمن، هاولز

رادار فناوری چیست؟

یکی از کاربردی ترین و ارزانترین راه حل ها برای شناسایی فناوری های نوظهور در شرکتهای تجاری است. شرکت‌ها برای آنکه بتوانند در بازار رقابتی دوام داشته باشند، باید همواره از فناوری های نوظهور اطلاع پیدا کنند. رادار فناوری یک رویکرد در تحقیق و توسعه سازمانی است و شامل موارد زیر است:

1. شناسایی افراد موثر در فناوری ها و پیگیری رفتار و عملکرد آنها مثلا ایلان ماسک در فناوری های مخابراتی
2. تیم رادار فناوری دایما به پیگیری فناوری های یک صنعت می پردازد و فناوری های نوظهور را شناسایی کرده، بررسی می کند که تا چه حد اجرایی بوده و با اقبال بازار مواجه می شود. این افراد باید دایما در اینترنت، شبکه های اجتماعی، و ژورنالها مرتبط با آن صنعت به جستجوی فناوری های نوین بپردازند.

بر اساس نظریات: فیرات، وون، استوارت، روهربرک، آرنولد، سیری، هویر

شبکه نوآوری مشارکتی چیست و چگونه است؟

نام دیگر: شبکه ازدحام.

واضح ترین نمونه های این رویکرد پروژه لینوکس و ویکی‌پدیا است. این ایده بر پایه شبکه های اجتماعی شکل گرفته و در آن همه می توانند نظر دهند، نوآوری ایجاد کرده، و یا نوآوری ها را گسترش دهند و همین موضوع باعث تشکیل بستر عظیمی از نوآوری شده است که بسیاری از حاضرین در آنها اصلا نگاه مالی به نوآوری‌های خود ندارند. بنابراین سازمانها به آسانی می توانند از این ایده ها و نوآوری ها استفاده کنند. اصلی ترین مزایای این شبکه ها به شرح زیر است:

1. سازمان یافته نیست بلکه خودسازمان‌یافته هستند
2. حاضرین در آن فراوان است
3. امکان یادگیری اعضای جامعه
4. استانداردهای اخلاقی وجود دارد
5. فعالیت اعضا صادقانه است زیرا امکان کشف و شفافیت بالاست
6. شبکه ناهمگون است یعنی افراد مختلفی با دانش‌های متفاوت باعث تکمیل موضوع از زوایای مختلف می شوند
7. رابطه اعضا با یکدیگر دوستانه است نه رقابتی
8. صاحبان شبکه های اجتماعی بیشترین تمرکز را بر جریان اطلاعات دارند و بهتر می توانند از آن استفاده کنند

بر اساس نظریات: کوداما، گلور، زنگ، لیانگژو، همفالا، جینز، آهوجا، هانسن، لوواس، کوگوت، بروس، مهرا

نقشه راه فناوری technology plan

نوعی برنامه ریزی برای دوام آوردن شرکتها در بازارهای نوآورانه با تلاطم بالا است. طراحی یک نقشه راه فناوری شامل مراحل زیر است:

1. شرایط فناوری و دانش موجود در سازمان با کمک تمام واحد‌های ذیربط لیست برداری دقیق می شود
2. تمام ایده هایی که می توانند باعث رشد محصول، بازار، برند، و درآمد شوند جمع آوری می شوند. کانالهای جمع آوری شامل رصد بازار، نظرات مشتریان، نظرسنجی ها، و... است. سپس یک یا چندتای آنها برای اجرا با توجه به ظرفیت‌های سازمان انتخاب می شوند
3. مشخص می شود که برای اجرای ایده های جدید که جهت اجرا انتخاب شده اند نیاز به چه فناوری هایی وجود دارد
4. چنانچه فناوری در سازمان وجود نداشته باشد، راهکارهای کسب دانش و فناوری مطابق آنچه در ادامه گفته می شود کسب می شوند. همچنین باید بودجه تحقیقات در این مرحله مشخص شود.
5. یک نفر از داخل سازمان بعنوان رهبر برای تدوین نقشه راه انتخاب می شود که باید پشتیبانی مدیران بالادستی را داشته باشد. این شخص باید دانش و تجربه کافی را ضمن انگیزه و توان اجرایی داشته باشد
6. همچنین باید گروه های درگیر در تدوین نقشه راه فناوری بهمراه صورت وظایف مشخص شده و به ایشان ابلاغ گردد
7. برای نوآوری باید یک چشم انداز تعیین شود که بگوید به کجا باید رسید. این چشم انداز باید با «بیانیه چشم انداز» که در مدیریت استراتژیک تبیین می شود همراستا بوده و آنرا در جهت رسیدن به اهداف یاری کند. چشم انداز باید کاملا واضح بوده و شامل جزئیات بشود
8. مشخص شود که این نقشه راه فناوری قرار است کدام محصولات را تکمیل، توسعه، و یا ایجاد کنند. تعیین نیازهای حیاتی محصول با نظر تمام واحد‌های مرتبط و از طریق تحلیل سناریو انجام می شود
9. دامنه فناوری باید مشخص شود یعنی بیان کند که تا چه حدی نیاز به چه فناوری هایی وجود دارد. این باعث کنترل هدررفت منابع می شود. گاهی ممکن است چند فناوری بصورت همزمان برای توسعه یک محصول نیاز باشد
10. الزامات اجرایی مشخص می شود مثلا گفته می شود که هزینه تحقیقات مجاز برای توسعه فلان محصول چقدر و در چه زمانی است و چه میزان احتمال خطا مجاز است
11. راهکارهای تامین فناوری از خارج مانند جستجوی منابع باز، کمک گرفتن از سازمانهای تحقیقاتی، رجوع به تحقیقات قبلی و... بررسی و تعیین می شود. این کار باعث کاهش زمان و هزینه می گردد
12. در برخی مواقع، برای تامین یک فناوری موانع قانونی مانند حق مالکیت فکری وجود دارد. در این شرایط باید هزینه ی تامین آن یا راهکارهای جایگزین لیست شود
13. گاهی ممکن است برای توسعه یک محصول بتوان از چند فناوری متفاوت استفاده کرد. بنابراین فناوری های جایگزین را لیست کرده و برای هرکدام مزایا، معایب، هزینه، سرعت، زیرساختها و... را پیشبینی می کنیم. برای این مرحله نیز تحلیل سناریو لازم است (۱۴) کل نتایج را جمع بندی و بصورت یک سند مکتوب گردآوری می کنیم. این گزارش باید شامل تمام موارد فوق بهمراه اسناد فنی باشد. همچنین باید مشخص شود که کدام بخشها و فناوری ها در آن دیده نشده اند
14. نقشه راه فناوری که حالا گردآوری شده است باید در حضور تمام واحدها و افراد ذی‌ربط به بحث گذاشته و تصویب شود تا اجرا گردد. اگر اصلاحی نیاز داشت، باید در همین مرحله اصلاح شود
15. برای نقشه راه فناوری باید دوره های بازنگری مشخص شود و پس از بازنگری، نقشه راه اصلاح شود. یعنی تبیین نقشه راه فناوری یک بار انجام شده اما همیشه نیاز به بازنگری و اصلاح با توجه به شرایط شرکت و بازار دارد
16. نقشه راه فناوری را باید بوسیله فلوچارت به زبان ساده، بدون جزئیات، و با ظاهر گرافیکی رسم کرد و در اختیار پرسنل قرار داد تا از کلیات آن باخبر باشند

بر اساس نظریات: پروبرت، الکساندر، اولیویرا، روزنفلد، پتریک، اکولز، گارسیا، تورستن، کلینمنتر، فاال، میچل، پروبرتز، باتیستلا، پیلتون، ماسوانگانی، ویلیارد، گرونولد، لیشکا، گموندن

توسعه سازمانی

هدف از آن کمک به سازمان برای تغییرات دایمی شرایط و بازار و تبدیل پتانسیل های موجود جهت اصلاح سازمان است. توسعه سازمان به معنی بزرگتر کردن سازمان نیست و روشی از پایین به بالا است (یعنی مبنای آن تصمیمات مدیریت و بصورت دستوری نیست بلکه اصلاح روند است). مهمترین مفاهیم توسعه سازمان شامل فرهنگ سازمانی، جو سازمانی، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی، تفکر سیستمی، پویایی گروهی، پژوهش علمی، و استراتژی های سازمان است. در توسعه سازمان مقرر است:

1. مشکل شناسایی شود که معمولا در حوزه افزایش درآمد و مربوط به مشتری است اما می تواند در حوزه های داخلی نیز باشد.
2. داده ها از طریق جمع آوری می شوند.
3. راهکارهای ممکن بررسی و سنجیده شوند.
4. بهترین راهکارها به اجرا گذاشته شوند.
5. نتایج سنجیده می شود و دوباره فرایند اصلاح می شود.
6. در تمام مراحل چنانچه نیاز به آموزش یا کمک خارجی بود تامین می شود.
7. این فرایند به نحوی اجرا می شود که عملکرد فعلی سازمان نیز مختل نشود زیرا هدف بهبود است.

بر اساس نظریات: چایلد، لوین، داگلاس، بکهارد، شپرد، بلیک، فرنچ، بل، آچتربرگ، ورینز

پیشنیازهای توسعه سازمان و تمرکز زدایی

1. فعالیتهای زیر بصورت دایمی در داخل سازمان انجام می شود تا شناسایی مشکلات احتمالی را در یک فرایند همیشگی ممکن سازد: تمرین‌های تجربی، پرسشنامه، نظرسنجی نگرش، مصاحبه، بحث‌های گروهی مرتبط.
2. کل فعالیتهای توسعه سازمان باید در گروه های کاری داخل سازمان بصورت مجزا در حوزه های مختلف و دایما انجام شود پس تشکیل گروه های کاری الزامی است.
3. توجه شود که گروه های کاری نباید با یکدیگر رقابت کنند بلکه باید به یکدیگر کمک کنند.
4. تیم تصمیم گیری حتما باید شامل افرادی باشد که به داده های لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی مستقیم دارند.
5. هرکدام از حوزه های تصمیم گیری باید سطوح اختیار مشخص و مناسبی داشته باشند و مشخص باشد که از چه سطحی باید مجوز مدیر بالاتر را کسب کرد
6. تمام حوزه ها باید گزارش کافی جهت نظارت را به لایه بالاتر بدهد
7. همه باید بتوانند در تصمیم‌گیری ها نقش موثر داشته باشند تا تمایل برای همکاری در اجرا را نیز داشته باشند
8. ایجاد فضاهای دوستانه مانند اتاق تفریح یا برنامه های رفاهی مانند دورهمی ها باعث یخ‌زدایی از فرهنگ سازمانی و افزایش بهره‌وری می شود.
9. مدیریت باید از این تغییرات حمایت کند.
10. جایگاه انسانی پرسنل درنظر گرفته شود که ماشین نیستند.

بر اساس نظریات: بکهارد، آرویدجانسون

شناخت سازمان

برای شناخت سازمان باید:

1. اهداف سازمان بررسی می شود
2. ساختار داخلی و پتانسیل‌ها بررسی می شود که با اهداف سازمان تناسب داشته باشد
3. سلامت ارتباط بین واحدها و افراد بررسی می شود که مثلا یکدیگر را رقیب نبینند
4. پاداشها و تنبیهات بررسی می شوند که منصفانه و موثر باشند
5. میزان اثربخشی نحوه رهبری سازمان بررسی و درصورت لزوم اصلاح می شود
6. مکانیسم مفید برای سازمان با توجه به موارد فوق و با راهکارهای زیر انجام می شود

بر اساس نظریات: براتفورد، ال‌دی، برک، فایفر

راهکارهای توسعه سازمان

توسعه سازمان باید توسط کارمندان انجام شود و کارشناس یا مدیر بر آن نظارت داشته باشد به شرح زیر:

1. توجه به جایگاه انسانی افراد نه منابع سازمان
2. فراهم کردن زمینه توسعه فردی
3. هدف‌گذاری اثربخشی سازمان
4. ایجاد محیط هیجان انگیز و کاهش کسالت‌آوری جایگاه های سازمانی
5. افزایش تأثیرگذاری پرسنل در امور
6. توجه به نیازهای کارمندان
7. افزایش اعتماد بین کارکنان با پرهیز مدیریت از دهن‌بینی
8. مقابله با مشکلات بجای غفلت از آنها
9. رفع تعارضات شغلی موجود در ساختار
10. اصلاح یا حذف فرایندهای مخل
11. آگاه سازی پرسنل از چشم‌انداز سازمان
12. تشویق کارکنان در حل مشکلات
13. مشارکت دادن کارکنان در تصمیمات و برنامه ریزی
14. جایگزینی خطوط رسمی قدرت با دانش و مهارت شخصی
15. آماده سازی اطلاع‌رسانی قبلی به پرسنل برای تغییرات
16. ایجاد تغییرات به سود پرسنل
17. آموزش دادن به یکی از پرسنل برای اجرای توسعه سازمانی که توانایی کافی در برقراری ارتباط با پرسنل داشته و مورد پذیرش پرسنل باشد
18. تعهد مدیریت سازمان به توسعه بر اساس دانش توسعه سازمانی
19. مدیریت باید بپذیرد که سازمان نیاز به اصلاح دارد
20. تمام پرسنل در این امر کمک کنند
21. فرایند توسعه سازمانی مختص یک مشکل نیست و کل سازمان را هدف می گیرد
22. اصلاح سبک رهبری
23. تشکیل گروه های تخصصی خودگردان با حدود اختیار و زیرساخت مشخص که پاسخگوی عملکرد خود باشند و درمواقع لزوم بتوانند از سایر بخشها کمک بگیرند
24. احتیاط شدید درمورد ترومای عاطفی کارکنان که بر اثر این عوامل پدید می آید: کوچک سازی، برون سپاری، ادغام، اصلاح ساختار، تغییرات بسیار زیاد و سریع، تجاوز به حریم خصوصی، آزار و اذیت و سوء استفاده از قدرت. این عوامل در کارکنان باعث پرخاشگری، اضطراب، دلهره، بدبینی و ترس شده و باعث کاهش بهره‌وری می شود بنابراین برای اخذ چنین تصمیماتی باید پرسنل به خوبی توجیه شوند و ضرورت آنرا درک کنند

بر اساس نظریات: دکلرک، آروید جانسون، بل، وندل، انگلوود، فیشر، فیتزجرالد، بنت، بکهارد، مارگولیس، اسپریتزر، بلیک، هکمن

خلاصه توسعه در مدیریت سازمان

شامل:

1. افزایش توانایی تشخیص اختلالات از طریق تنظیم و اندازه گیری سنجه های لازم
2. افزایش توانایی انتقال دانش به پرسنل از طریق کوچینگ (توضیح در مدیریت دانش و آموزش)
3. یادگیری و انتخاب سبک رهبری مناسب سازمان (توضیح در مدیریت دانش و آموزش)
4. شناخت، پیکربندی و اصلاح گردش کار واحد یا سازمان (توضیح در مدیریت عملکرد و فرایند)
5. توسعه توانایی های حرفه ای مدیریتی و تنظیم برنامه برای توسعه فردی پرسنل (توضیح در مدیریت منابع انسانی)
6. افزایش دانش استراتژیک و توانایی تحلیل آن (توضیح در مدیریت استراتژیک)
7. یادگیری و گسترش توانایی های اجرایی
8. راه اندازی و نظارت بر سیستم گزینش و نظارت از طریق KPI (توضیح در مدیریت عملکرد و فرایند)

بر اساس نظریات: چنل، دیرندوک، هاینز، بوریل، استراید، دیو، یانگسو

تعریف خودنوسازی سازمانی

وقتی فرایند توسعه سازمانی به پایان می رسد، باید مجموعه ای از دستورالعملها، فرایندها، رفتارها، هنجارها و... در سازمان نهادینه شده باشد. همچنین باید مستنداتی برای نقشه ی راه تدوین شده باشد تا بعدا بتوان بر مبنای همان پیش رفت و سازمان دایما درحال بازسازی خود باشد. این مدل را می توان بخشی از تفکر مدیریت سایبرنتیک دانست که در بخش مدیریت سیستم بیان شده است.

بر اساس نظریات: آرویدجانسون، لایلز، نیر

مدیریت اقدام پژوهی در توسعه سازمان

توضیح کامل اقدام پژوهی در بخش مدیریت دانش بیان شده است و اینجا صرفه به کاربرد آن در توسعه سازمان پرداخته می شود. در این روش ابتدا سازمان در اثر تحلیل، تحقیق، پژوهش، و نتیجه گیری رفتار خود حین عمل به این نتیجه می رسد که کلیشه ها و روشهای قبلی پاسخگو نیستند، سپس به پیدا کردن راهکارهای جدید می پردازد، و در نهایت یکی از راهکارهای جدید را می پذیرد و آنرا جایگزین می کند. این روش اقدام پژوهی علاوه بر توجه به مسئله‌محوری و اقدام‌محوری، به جنبه ی مشتری‌محوری نیز توجه دارد. از این روش می توان بعنوان اصلاح ساختار سازمان نیز نام برد و در عمل شامل شش مرحله است:

1. ابتدا از طریق بازخوردهای مشتریان و کارمندان و بطور کلی ذینفعان به نتیجه می رسیم که ایرادی در چرخه وجود دارد
2. سپس به جمع آوری داده ها و اطلاعات حول محور تشخیص اولیه پرداخته می شود
3. اطلاعات با یک نفر کارشناس درمیان گذاشته می شود
4. حالا برنامه های جاری و فرایندها با هدف حل مشکل اصلاح می شود. در این مرحله ممکن است نیاز به آموزش پرسنل باشد
5. در مرحله آخر، به بررسی نتایج مشهود که ناشی از اصلاح فرایند باشد پرداخته می شود. اگر کارساز نبودند، این حلقه مجددا تکرار می شود
6. اگر در نتایج مشخص شد که کلا این حلقه قابل اصلاح نیست، دست به تغییرات اساسی تر در سازمان زده می شود

بر اساس نظریات: فرانسوا، بل، لوین، جانسون

مقدمه مدیریت عملکرد و فرایند

مدیریت عملکرد و فرایند یکی از مهمترین بخشهای مدیریت یک سازمان است که شامل بخشهای زیر است:

مدیریت عملکرد: مهمترین مبحث در مدیریت عملکرد، توانایی سنجش عملکرد پرسنل، تجهیزات، واحدها، و کل سازمان است. برای آنکه بتوان هر چیزی را مورد بررسی و آنالیز قرار داد، نیاز به داده در بازه های زمانی مشخص  است بنابراین:

1. ابتدا باید بتوان دسته بندی داده های مفید را مشخص کرد مثلا برای سنجش عملکرد روزانه کارگر خط تولید نمی توان میزان فروش در آن روز را مبنا قرار داد.
2. سپس باید راهکار و روش تامین داده بصورت منظم و مستمر را شناسایی و تنظیم کرد. بهترین راه برای جمع آوری داده ها آن است که تا جای ممکن باعث درگیر شدن پرسنل نشود. مثلا فرض کنید که قرار باشد کارشناسان فروش بصورت روزانه فاکتورها را در سامانه مالی ثبت کنند و سپس لازم باشد همان اطلاعات را در سامانه گزارشات وارد کنند. این کار قطعا باعث هدررفت زمان در سازمان می شود بنابراین بهتر است داده های لازم از همان سامانه ابتدایی استخراج گردند. در این موارد معمولا نیاز به یکپارچه سازی داده ها مطرح می شود که در مدیریت فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال به آن پرداخته می شود.
3. حالا داده های مفید بصورت منظم و روزانه جمع آوری می شوند و می توان آنها را آنالیز کرد. بسیار مهم است که برای عملکرد هرکدام از پرسنل، واحدها یا تجهیزات سطوح ارزیابی تعیین شود مثلا کارگران بطور میانگین در طول روز بین 8 الی10 قطعه می سازند بنابراین اگر یک کارگر 4 قطعه بسازد ضعیف است و اگر 14 قطعه بسازد قوی تر از میانگین است. همیشه برای تعیین کمینه و بیشینه باید به میانگین با جامعه آماری بالا مراجعه نمود مثلا میانگین دمای 8 کوره در 30 روز یا میانگین تولید 16 کارگر در یک هفته و سپس عملکرد پرسنل در مقایسه با میانگین سنجیده شود. اگر موضوع سنجش فقط یک ماهیت است، می توان عملکرد او را با خودش در بازه های مختلف سنجید مثلا وقتی می خواهیم بدانیم عملکرد واحد مالی چگونه است، نمی توان آنرا با واحدهای دیگر مقایسه کرد زیرا از نظر ماهیت شغلی با آنها تفاوت دارد و عملا سنجش دو ماهیت که سنجه های یکسانی ندارند اشتباه است. در این زمان می توان عملکرد واحد مالی را در بازه های زمانی مختلف سنجید مثلا دید که آیا عملکرد واحد مالی در یک ماه گذشته نسبت به شش ماهه گذشته و یا نسبت به همین زمان در سال گذشته چگونه بوده است.
4. ممکن است برخی از افراد یا واحدها دارای آمار کمی نباشند مثلا واحد حقوقی را نمی توان بر اساس تعداد پرونده های حقوقی که در یک ماه به سرانجام رسانده ارزیابی کرد زیرا ممکن است برخی پرونده ها چند ماه و یا حتی چند سال به طول انجامند. در این موارد باید بررسی بر مبنای شاخص های کیفی انجام شود یعنی بررسی شود که آیا واحد حقوقی توانسته نتیجه ای که مورد انتظار بوده را از یک پرونده کسب کند یا خیر.
5. وقتی نقاط ضعف یا قوت عملکرد یک شخص یا واحد نسبت به شاخص های کمی یا کیفی مشخص شد، حالا لازم است عارضه یابی درخصوص دلایل این رخداد انجام شود. منظور از عارضه یابی یعنی رفع مشکلات پیش آمده جهت بهبود عملکرد، یا شناسایی نقاط قوت برای گسترش در سایر بخشهای سازمان. لازم است بعد از شناسایی هرکدام، پیاده سازی از طریق طراحی فرایند جدید یا اصلاح فرایندهای قبلی انجام شود. در این فاز می توان حتی برای فرایندها نیز شاخص عملکرد تعریف کرد.
6. بعد از اصلاح نقاط ضعف و گسترش نقاط قوت که از طریق مدیریت فرایند انجام می شود، لازم است بتوان نتایج ملموسی برای این تغییرات مشاهده کرد تا کارایی تغییرات سنجیده شود. این عملکرد بصورت دایم درحال تکرار است و هدف از آن افزایش بهره وری است.

در این گفتار سعی می شود نظریات و مسائل تئوریک تا جای ممکن بصورت محدود بیان شده و تمرکز بر راهکارهای اجرایی باشد. حوزه استفاده از مدیریت عملکرد و فرایند در تمام شاخه های مدیریت است و هر مدیری باید از آن اطلاع داشته باشد اما توجه فرمایید که این گفتار بصورت مستقیم با شاخه های زیر مرتبط است اما آنها بصورت جداگانه بیان شده و در این گفتار نیست:

1. مدیریت استراتژیک
2. مدیریت رفتار سازمانی
3. مدیریت منابع انسانی
4. مدیریت تولید
5. مدیریت تحقیق و توسعه
6. مدیریت فناوری اطلاعات

فهرست سرفصلهای مدیریت عملکرد و فرایند:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه مدیریت عملکرد و فرایند است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1. شاخص کلیدی عملکرد KPI
2. اهداف تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI
3. نظام رتبه بندی عملکرد کارکنان سازمان
4. هزینه یابی مبتنی بر فعالیت
5. ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت
6. ارزیابی عملکرد و رتبه بندی مدیران شرکت
7. نظریه محدودیتها در مدیریت عملکرد و فرایند
8. صورت برداری یا ترسیم فرآیند
9. مراحل طراحی و تصویب فرآیند شرکت
10. تنظیم برنامه اجرایی شرکت
11. نکات مربوط به پیاده سازی فرایند
12. موانع اجرای فرایند در شرکت
13. مدیریت ناب عملکرد
14. خلاصه کارت امتیازی متوازن
15. انبار متمرکز محصول نهایی و نظریه محدودیتها
16. بافر و انبار قطعات پیش ساخته
17. خلاصه کاربردی کایزن
18. خلاصه کاربردی مدل مودا
19. خلاصه کاربردی بهبود مستمر
20. خلاصه کاربردی الگوی شش سیگما در مدیریت عملکرد
21. نظریه بهبود سازمانی
22. خلاصه بهبود عملکرد عملکرد پرسنل و سازمان
23. سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS

امید است که بیان این مباحث بتواند کمکی در جهت مدیریت بهتر سازمان و نیل به اهداف استراتژیک باشد. در پایان هرکدام از توضیحات، نام نظریه پردازانی که این گفتار بر اساس نظریات ایشان تبیین شده را ذکر نمودم تا علاقمندان بتوانند به آن رجوع کرده و اطلاعات تکمیلی را کسب نمایند.

به امید توفیقات الهی

دکتر هادی امیری فلاح

انواع شاخص کلیدی عملکرد KPI

معمولا شاخص های عملکرد به دو صورت کمی و کیفی و یا تلفیقی از هردو فرض می شود که به شرح زیر است. توجه شود که شاخص عملکرد فقط برای پرسنل نیست و می تواند برای تجهیزات و یا کل فرایند نیز فرض شود. برای مثال، چنانچه بخواهیم می توانیم شاخص را برای یک شخص فرض کرده و یا برای یک واحد و یا کل سازمان تنظیم کنیم. شاخص ها می توانند خُرد یا کلان باشند (این تعریف با خُرد و کلان در اقتصاد متفاوت است):

1. شاخص های کمی معمولا شامل اعداد است (مثلا تعداد ساختن قطعات در خط تولید) و برای بخشهایی که امکان جمع آوری آمار عددی دارند تعیین می شود. تعیین شاخص های کمی شامل زمان مورد نیاز برای انجام یک کار در ایستگاه کاری است مثلا اندازه گیری می شود که ساختن یک قطعه چقدر زمان می گیرد. نحوه محاسبه شاخص های کمی از زمانی است که یک کار به ایستگاه کاری وارد می شود (مثلا وارد کارتابل می شود)، فعالیت بر روی آن انجام می شود، مکانیسمی که آن فعالیت را انجام می دهد (مانند انسان یا ماشین)، کنترل کیفیت می شود، و از ایستگاه خارج می شود.
2. شاخص های کیفی که بر مبنای  توضیحات تشریحی و نه داده های عددی تعیین می شوند (مثلا بازخورد نظرات مشتریان) همچنین سایر پارامترها که در بازه زمانی قابل اندازه گیری نیست نیز جزو شاخص های کیفی طبقه بندی می شوند. برای شاخص های کیفی باید حتما آستانه ریسک مطابق آنچه که در بخش مدیریت ریسک گفته شد تعیین می شود.

داده های شاخص های فوق در بازه زمانی مشخصی جمع آوری و برای هر ایستگاه کاری از طریق واریانس و انحراف معیار، بیشینه و کمینه مشخص می شود. داده های نمودار شده باید ساده باشند تا همه بتوانند متوجه آن شوند.

تعیین شاخص کلیدی عملکرد: تعیین شاخصها برای هر جایگاه شغلی متفاوت است مثلا برای یک کارگر خط تولید می تواند شامل میزان قطعات تولید شده و میزان خطا در یک روز باشد اما شاخص عملکرد کارشناس فروش می تواند شامل میزان فروش روزانه و میزان شکایات مشتریان از نحوه برخورد او باشد. در مشاغل ستادی معمولا شاخص های عملکرد بر اساس شرح شغل تعیین می شوند که در زمان استخدام توسط منابع انسانی مشخص شده بود اما در مشاغل تولیدی، شاخص کلیدی عملکرد از طریق آنالیز خط تولید انجام می شود.

جمع آوری آمار: در مواردی که ممکن است جمع آوری و پایش داده های دقیق سخت بوده یا هزینه بر باشد و یا باعث حساسیت نیروی انسانی شود، می توان از داده های مشکوک (یعنی نمونه گیری آماری بخشی از داده های قبلی) استفاده کرد.

بر اساس نظریات: تیلور، فیتز-گیبون، فاولر، پیرسون، گاوس، دی‌استین

اهداف تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI

1. در فرایند تولید هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی بیشینه و کمینه انحراف معیار می توان تخمین حدودی زمان اتمام پروژه را پیشبینی کرد.
2. در بازاریابی و فروش هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی عوامل مرتبط با مشتری تعیین می شود (مثلا تعداد مشتریانی که تبدیل به خریدار شده اند).
3. در ارائه خدمات هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی درآمد کسب شده هر کارمند در بازه زمانی، سودآوری پروژه و موفقیت پروژه تعیین می گردد یعنی عموما بر اساس درآمد فرض می شود.
4. در مدیریت پروژه هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی هزینه ها، زمان اجرا و پایان پروژه، اثرگزاری پرسنل، و... استفاده می شود.
5. در زنجیره تامین هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی عملکرد تامین کنندگان، توزیع کنندگان و فروشندگان، پیشبینی موجودی انبار، بررسی عمل به تعهدات ذینفعان استفاده می شود.
6. در منابع انسانی هدف از محاسبه KPI معمولا برای جابجایی کارکنان، اخراج، تعیین پارامترهای استخدام، و تجزیه و تحلیل تیم های کاری استفاده می شود.

بر اساس نظریات: نیچر

نظام رتبه بندی عملکرد

برای تعیین شاخص های عملکرد، باید نظام رتبه بندی عملکرد برای هر جایگاه شغلی ایجاد شود. پارامترهای نظام رتبه بندی عملکرد بر مبنای اهداف استراتژیک است اما معمولا شامل پارامترهای زیر فرض می شود:

1. مقدار کاری که در آن جایگاه باید انجام شود مثلا تولید روزانه ۵۰ قطعه
2. میزان خطای مجاز برای آن جایگاه مثلا یکی در روز
3. سرعت انجام کارها مثلا شروع تولید در عرض ۲ ساعت بعد از ابلاغ
4. فعالیت‌هایی که باعث کاهش هزینه تولید می شود مثلا نحوه برش پارچه که دورریز کمتری داشته باشد
5. میزان تاخیر یا غیبت مجاز برای هر کارمند مثلا ۲ ساعت در ماه
6. عمل به قوانین محیط کار مثلا آراستگی لباس یا مرتب بودن ابزارآلات خط تولید.

هرکدام از این پارامترها از صفر تا صد نمره بندی می شوند و کارمند بر مبنای آنها امتیاز در یک بازه زمانی مثلا ماهانه می گیرد. برای نمره ماهانه کمینه و بیشینه فرض می شود که شامل تشویقات یا تنبیهات خواهد شد. باید توجه شود که در تمام مراحل، پارامترها بر مبنای واقعیات و اندازه گیری انجام شود.

بر اساس نظریات: هاکلا، هاینز، بیل

هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

از طریق الگوی هزینه یابی مبتنی بر فعالیت کلیه فرآیندهای هر پروژه بر مبنای هزینه در هر ایستگاه محاسبه می شود که به آن الگوی (ABC) نیز گفته می شود. سپس سعی می شود با اصلاح فرایندها، هزینه های غیر مستقیم (سربار) کاهش یافته و به هزینه های مستقیم (مولد) تبدیل شود.

اصلی ترین فعالیت در هزینه یابی مبتنی بر فعالیت برعهده واحد مالی و واحد تولید بصورت همزمان است و نحوه انجام آن بصورت زیر است:

1. برنامه ریزی زنجیره تامین: واحد مدیریت عملکرد و فرایند باید مشخص کند که برای تولید یک محصول تا زمانی که به دست مشتری می رسد، چقدر طول می کشد تا هر قطعه به واحد بعدی انتقال یابد. این فرایند از زمان خرید مواد اولیه تا زمانیکه محصول در خانه یا محل کار مشتری قرار می گیرد و آماده استفاده است را شامل می شود. مثلا گفته می شود که 20 دقیقه طول می کشد محصول از ایستگاه A به ایستگاه B در خط تولید برود. توجه شود که زمان نیز نوعی هزینه است که باید در خط تولید محاسبه شود.
2. حسابداری صنعتی: حالا واحد مالی باید مشخص کند که هزینه هرکدام از مراحل بالا برای هر محصول در هر ایستگاه کاری چقدر است. یعنی مثلا مشخص می شود که 50% هزینه مواد اولیه، 20% هزینه دستمزد پرسنل، 10% هزینه حمل و نصب و تحویل، و 20% هزینه جاری شرکت است. هرچه تفکیک این مقادیر ریزتر باشد، امکان اصلاح فرایند بیشتر بوده و دقیقتر خواهد بود مثلا مشخص شود که هزینه های جاری شرکت شامل آب، برق، گاز، نظافت، اینترنت و... است و اگر مثلا در ماه 1000 محصول تولید شود، این هزینه جاری که باید از طریق محصول تامین گردد به مبلغ X ریال است.
3. منابع انسانی: محاسبه فعالیت پرسنل از طریق تعیین شاخص های عملکرد برای نیروی انسانی مشخص می گردد که جداگانه در همین گفتار بررسی شده اند.
4. تعریف محدوده اصلاح فرایند: پس از مشخص شدن موارد فوق، می توان ایرادات را در دو واحد زمان و هزینه شناسایی کرد. حالا مشخص می کنیم که فرایند را میخواهیم برای کاهش زمان و یا هزینه در کدام ایستگاه کاهش دهیم. به این کار تعریف محدوده پروژه گفتاه می شود. بهتر است کل فرایند بصورت ناگهانی اصلاح نشده و به فازهای کوچکتری تقسیم شود تا باعث وارد آمدن شوک به سازمان نگردد.
5. آموزش: در بسیاری از موارد برای کاهش زمان و هزینه مالی لازم است که پرسنل آموزش داده شوند. آموزش باعث بالا رفتن بهره وری می شود. (نحوه اجرای این فاز در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه توضیح داده شده است)
6. جمع آوری مستمر داده و آنالیز: مشخص است که داده کاوی فقط درصورتی ممکن است که داده ای وجود داشته باشد بنابراین انجام موارد 1 تا 3 بصورت مستمر لازم است تا بتوان آنالیز مستمر نیز انجام داد.
7. اصلاح یا حذف فرایند: وقتی داده های کافی و به روز را مطابق دستورالعمل بالا داشته باشیم می توانیم فرایندهای معیوب را شناسایی کرده و سپس اقدام به اصلاح یا حذف آن نماییم. همانطور که گفته شد بهتر است این کار بصورت ناگهانی انجام نشود مگر اینکه قصد داشته باشیم به کلی از یک فرایند جدید استفاده کنیم. مشخص است فرایندهایی که بازدهی نداشته باشند یا شناسایی شود که خروجی آن فرایند برای ساختار سازمان لازم نیست باید حذف شوند. مثلا فرض شود که در یک فرایند، قطعه ای تولید می شود که سازمان به آن نیازی ندارد و یا می توان تولید آن قطعه را به یک واحد دیگر سپرد (یعنی آن واحد دو قطعه را تولید کند که در این صورت، ما فرایند دو واحد را بایکدیگر ادغام کرده ایم تا یک واحد بتواند هردو کار را انجام دهد)
8. حذف محصولاتی که سودده نیست: درصورتیکه بر اساس مراحل فوق تشخیص داده شود که یک محصول سودده نیست یا زیانده است، آن محصول از زنجیره تامین شرکت حذف شده و قاعدتا فرایندهای مربوط به آن نیز حذف خواهد شد.
9. انتقال هزینه:وقتی که اقدام به حذف محصول یا ارتقای فرایند کرده باشیم، قاعدتا سرملایه در گردش از بخشهای زیانده آزاد شده و حالا می توان تشخیص داد که اگر آن هزینه در واحد دیگری تزریق شود به چه میزان از افزایش سوددهی منجر خواهد شد. یعنی وقتی بخشهای درآمدزای شرکت مشخص شود، می توان با کاهش هزینه ها از بخشهای زیانده، این سرمایه آزاد شده را در بخشهای دودآور تزریق کرد.

بر اساس نظریات: استابوس، کوپر

ارزیابی عملکرد کارکنان

(این بخش عینا در مبحث مدیریت منابع انسانی بیان شده اما بدلیل یکپارچگی با مبحث مدیریت عملکرد و فرایند اینجا نیز بیان می گردد). در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

1. باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.
2. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
3. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
4. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
5. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
6. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی عملکرد و رتبه بندی مدیران

(این بخش عینا در مبحث مدیریت منابع انسانی بیان شده اما بدلیل یکپارچگی با مبحث مدیریت عملکرد و فرایند اینجا نیز بیان می گردد) این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی و بر اساس تفکر سیستمی (در این گفتار بیان شده است)
2. توانایی های رهبری تیم (در مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9. آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

نظریه محدودیتها در مدیریت عملکرد و فرایند

اگر سیستمی دچار محدودیت نباشد، فعالیت خود را تا بینهایت ادامه می دهد و مشخص است هیچ سیستمی نیست که توان نامحدود داشته باشد. محدودیتهای سیستم معمولا دارای دو نوع داخلی و خارجی هستند:

• محدودیتهای داخلی: بر اساس تئوری محدودیتها، محدودیتهای داخلی سازمان معمولا شامل تجهیزات، دانش، فرهنگ سازمانی، و ایراد فرایندها است شناسایی و رفع شوند. درواقع مهمترین محدودیت داخلی هر سازمان، میزان سرمایه است که خود شامل سه پارامتر می شود:
  • سرمایه مالی
  • سرمایه انسانی و دانش سازمانی
  • سرمایه تجهیزاتی
• محدودیتهای خارجی: این محدودیتها نیز توسط مارکت ریسرچ از جامعه مشتریان مشخص می شود که معمولا در زمان تبیین استراتژی بررسی و مشخص شده اند. اصلی ترین محدودیتهای خارجی سازمان شامل موارد زیر است:
  • قوانین و مقررات
  • شرایط بازار که خود شامل پارامترهای بسیاری است و در تحقیقات بازار به آن پرداخته می شود.

پس از مشخص شدن محدودیتهای سازمان، می توان به سه تعریف زیر دست یافت:

• توان عملیاتی: درواقع توان عملیاتی صرفا شامل توانایی های تولید سازمان نیست و سهم شرکت از کل زنجیره تامین را شامل می شود.
• هزینه عملیاتی: این فاکتور شامل دو پارامتر یعنی پول و زمان است. تمام اهداف برنامه ریزی و اصلاح فرایند شامل کاهش این دو فاکتور است تا بتوان سود را افزایش داد. همیشه افزایش فروش و کاهش هزینه باعث افزایش سود می شود.
• موجودی: این پارامتر شامل تولیدات و محصولاتی است که در انبار بوده و آماده تحویل هستند. درست است که موجودی انبار جزو دارایی های شرکت محسوب می شود اما رسوب کالا در انبار بعنوان پارامتر منفی فرض می شود و نشانه ی یکی از موارد زیر است:
  • توانایی واحد فروش پایین است.
  • تولید بر اساس نیاز بازار انجام نشده و مزیت رقابتی مناسبی ندارد.
  • قیمت یا کیفیت محصول در مقایسه با رقبا معقول نیست.
  • ریسک خرید محصول برای مشتری بالا است.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

صورت برداری یا ترسیم فرآیند

در این تکنیک سعی می شود فرایندهای سازمان از طریق رسم فلوچارت ثبت شود. اهداف اصلی این کار برای منظم سازی، شفاف سازی، اصلاح،انطباق با مقررات و قوانین و... باشد. مراحل صورت برداری و رسم فرایند شامل موارد زیر است:

1. شناسایی فرآیند: ابتدا تمام بخشها، جایگاه های شغلی و افرادی که در عملکرد سازمان موثرند مشخص شده و تعیین می شود که حدود عملکرد هرکدام در چه حد است. از این کار برای تقسیم فرآیند کلی سازمان به زیرفرآیندها و ارتباطات آنها استفاده می شود.
2. جمع آوری اطلاعات: در این فاز سعی می شود تمام اطلاعات لازم درمورد نحوه عملکرد هرکدام از جایگاه های شغلی در زیرفرآیندها صورت برداری شود.
3. رسم: حالا تمام فرایندها بر اساس اصول فلوچارت رسم می شود
4. تجزیه و تحلیل: در این مرحله تمام عملکردهای موجود در فلوچارت شامل چیستی، چرایی و چگونگی هرکدام از بخشها را جهت یافتن راهکارهای جایگزین به چالش کشیده و نتایج را ثبت می کنیم. این کار برای اصلاح فرایندها ضروری است.
5. توسعه: حالا راهکارهای جایگزین را در جهت کوتاه سازی و آسان سازی فرایند رسم می کنیم. در این مرحله ممکن است بخشهای جدیدی نیز بنا بر نیاز به فرآیند اضافه شوند. تمام اصلاحات باید همسو با استراتژی سازمان بوده و تلاش شود که تا جای ممکن در جهت دستیابی به استراتژی سازمان تبیین شوند.
6. اجرا: فرایند جدید پس از اصلاح و تصویب، اجرا می شود.
7. بایگانی: تمام اسناد فرآیندی چه در مرحله اولیه و چه ویرایش های بعدی فرآیند باید در سوابق سازمان ثبت شود تا بعدا بتوان تشخیص داد که فرایندها در چه نقاطی و با چه اهدافی و در چه تاریخی و توسط چه کسی اصلاح شده اند.
8. اصلاح: پس از اجرای فرایند ممکن است مشخص شود که نیازهایی برای اصلاح وجود داشته باشد. این مرحله تا زمان حیات سازمان ادامه خواهد داشت.

بر اساس نظریات: دیاس، تیلور، پردو، فرانک، گیلبرت، جوران، سندرز، بیازو، سوزا

مراحل طراحی و تصویب فرآیند

1. مشخص است که برنامه عملکردی و فرایندی باید در جهت اجرای استراتژی سازمان باشد بنابراین ابتدا اهداف سازمانی از طریق ارجاع به بیزینس پلن مشخص می شود. در این مرحله بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز مورد نظر قرار می گیرد.
2. بهترین راه برای شروع تبیین فرایند سازمان این است که در ابتدا همان چیزی که در حال اجرا است را بصورت منظم و در قالب فلوچارت رسم کنیم.
3. پس از رسم فرایند فعلی، بررسی می شود که فرایند فعلی تا چه میزان می تواند اهداف استراتژیک سازمان را برآورده کند.
4. تمام بخشهایی که فرایند فعلی نمی تواند برنامه استراتژیک را تامین کند لیست برداری می شود.
5. جلسه ای با تمام ذینفعان داخلی و خارجی و کارمندان و سهامداران برگزار شده و تمام افراد ذیربط در زمینه اجرای استراتژی توجیه می شوند.
6. تمام فرایندی که بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تنظیم شده است مورد توافق همه قرار گیرد.
7. مدیریت باید برنامه اجرایی فرایند را تایید و تصویب کند تا اجرایی شود.
8. برای انجام فرایندها باید حتما اشخاص و جایگاه های اجرای فرایند مشخص شده و اجرای فرایند به ایشان ابلاغ شود این کار توسط منابع انسانی انجام شده و جزو شرح شغل پرسنل است.
9. باید شخصی برای نظارت بر اجرای فرایند انتخاب شود. این شخص می تواند از پرسنل سازمان باشد یا از خدمات مشاوره ای شرکتها استفاده شود.
10. توجه شود که فرایند در یک مرحله تدوین نمی شود و لازم است به فراخور نیاز اصلاح شود.

بر اساس نظریات: هربینیاک، جی، جویس، اف، همبریک، کانلا، نیلسن

برنامه اجرایی شرکت

جهت تنظیم برنامه اجرایی شرکت باید نیاز سنجی شاخص های عملکرد بر مبنای شکستن اهداف اصلی سازمان به زیرهدف‌های کوچک و واضح برای هرکدام از کارمندان طراحی گردد. درواقع برنامه اجرایی به شرح زیر است:

1. معمولا فرایندها شامل مسائل فنی می شوند که ممکن است برای تمام کارکنان قابل فهم نباشد بنابراین لازم است برنامه اجرایی بر اساس همان فرایند به نحوی نوشته شود که برای همه قابل فهم باشد. مثلا به جای رسم فلوچارت از صورت وظایف و نوشتار استفاده شود.
2. توجه شود که برنامه اجرایی برای هر جایگاه سازمانی بصورت جداگانه تنظیم می شود اما بهتر است که تمام کارکنان از کل فرایند و برنامه اجرایی باخبر باشند.
3. برای هر جایگاه شغلی باید مسئول مشخص شود درواقع واحد منابع انسانی باید شرح شغل کارکنان را بر اساس جایگاه شخص در برنامه اجرایی تنظیم کند.
4. قبل از آغاز برنامه اجرایی حتما باید نیازهای اجرا مانند پرسنل، تجهیزات، مواد اولیه و... فراهم شده باشد و یا برنامه جداگانه ای برای تامین هرکدام بهمراه زمانبندی اجرا و مسئول اجرا تصویب شده باشد. (درواقع چنانچه قصد داریم در در طول اجرای فرایند اقدام به تامین کنیم، باید از قبل پیشبینی شده باشد)

بر اساس نظریات: دادیس، گرگوری، رید، دیوید ام، کاپلان

نکات مربوط به پیاده سازی فرایند

باید توجه کرد که پیاده سازی فرایند نباید ناگهانی باشد تا به سازمان شوک وارد نشود. سرعت اجرا باید آهسته و با مراحل کوچک و پس از اخذ نتایج مثبت در هر گام باشد تا بتوان مشکلات احتمالی را در زمان مناسب شناسایی و رفع کرد و اینگونه از شکست‌های بزرگ پرهیز کرد. اینگونه مدیران نیز می توانند در زمانهای نیاز ورود کرده و اجرا و فرایندها را به مسیر مورد نظر استراتژی بازگردانند.

بر اساس نظریات: لیتون، دولی و همکاران، اولیو، آماسون

موانع اجرای فرایند در شرکت

اصلی ترین موانع اجرای فرایند احتمالا شامل موارد زیر است:

1. عدم تعهد مدیریت ارشد
2. معرفی نامناسب مجری
3. تغییرات استراتژیک ناگهانی
4. مشکلات داخلی پیش بینی نشده
5. عدم ارتباط واحدها و فعالیت جزیره ای
6. مشارکت نکردن کارکنان
7. قدرت و اختیارات ناکافی برای مجری
8. منابع محدود
9. سیستم های کنترل و پاداش ضعیف
10. عوامل خارجی

بر اساس نظریات: کندیدو، کارلوس جی اف، سانتوس، سرجیو پی

مدیریت ناب عملکرد

یکی از کلیدی ترین مباحث مدیریت عملکرد، الگوی مدیریت ناب است که برای اولین بار در ژاپن پیاده سازی شد. مدیران باید نظرات کارکنان را درمورد مشکلی که لازم به رفع است پذیرا باشند یعنی ابتدا باید بتوانند مشکل حاد که انحراف از اهداف استراتژیک است را تشخیص دهند. اصلاحات کوچک در کل زنجیره تامین باعث افزایش قابل توجه بهره وری می شود. این روش در مدل ژاپنی با عنوان کایزن غیر سیستماتیک شناخته می شود.

بر اساس نظریات: مریل داگلاس، پترسون، جوزف، دامبروفسکی، یو، میلکه، تی

کارت امتیازی متوازن

1. برای تسهیل دستیابی به اهداف استراتژیک از طریق اجرای الگوی کارت امتیازی متوازن، نیازهای آموزش و توانمندسازی عملکرد کارکنان با توجه به اهداف لیست برداری می شود. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای آموزش به پرسنل، بهره گیری از تکنولوژی های جدید، اصلاح فرهنگ سازمانی، و آسان سازی جو کاری شود.
2. کل فرآیندهای سازمان بر مبنای استراتژی ها اصلاح شده و در نقاطی که باعث کندی یا اختلال می شوند تعویض می گردند. هدف از این کار توانمندسازی عملکرد سازمان است. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای: بهبود اثربخشی فرایندها، کاهش زمان اجرای فرایندها، ایمنی محیط کار، و سکشن بندی مشتری  شود.
3. تمام آنچه که مشتری از سازمان ما انتظار دارد توسط مارکت ریسرچ و سایر ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک لیست برداری می شود تا اجرای برنامه ها بر مبنای نیاز مشتری و رضایت او انجام شود. این موضوع باعث عملکرد بهتر سازمان در جهت تامین مزیت رقابتی می گردد. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای مختلفی مثل: افزایش سرعت خرید، سودمندی خدمات برای مشتری، افزایش وفاداری، ایجاد مشتریان علاقمند، بهبود کسب و کار مطابق نظر مشتریان، ایجاد رابطه برد-برد با مشتری، و امکان معرفی محصولات جدید میشود.
4. پس از انجام مراحل فوق، حرکت سازمان به سمت سودآوری خودبخود تنظیم می شود. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای: افزایش سوددهی مشتریان، منابع جدید درآمد، رشد درآمدهای قبلی، افزایش بهره وری، و کاهش هزینه ها تامین می شود.

بر اساس نظریات: کاپلان، نورتون

انبار متمرکز محصول نهایی

بر اساس نظریه محدودیتها در لجستیک و تدارکات بهتر است از انبار شدن کالای نهایی در نقاط مختلف پرهیز شود تا لازم نباشد هر انبار دارای سطح بحرانی باشند (به عبارت ساده تر یعنی اگر ۵ انبار برای توزیع داشته باشیم، همگی باید کفِ محصول را مثلا ۱۰ تا داشته باشند و همین باعث رسوب کالا به میزان ۵۰ عدد می شود اما اگر یک انبار داشته باشیم، همگی یک کفِ موجودی خواهند داشت که کلا ۱۰ عدد است). این باعث گردش بهتر سرمایه و افزایش سرعت تامین می شود چون اگر یک انبار آن کالا را تمام کرده باشد، باید منتظر شود که تولید شود. سطح کفِ موجودی انبار و بحرانی معمولا ۳۳٪ فرض می شود.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

بافر و انبار قطعات پیش ساخته:

موضوع انبار مواد اولیه و قطعات پیش ساخته بسیار مهم است زیرا وجود آنها به معنی هزینه ای است که قابل تبدیل به پول نیست. درواقع هرچه میزان انبار قطعات پیش ساخته در انبار سازمان بیشتر باشد، سرمایه مالی بلوکه شده در سازمان بیشتر خواهد بود زیرا نمی توان این قطعات را فروخت. (فرض کنیم درب گاوصندوق ساخته شده و در انبار است اما بدنه آن هنوز ساخته نشده است. با این شرایط امکان فروش محصول نیمه کاره وجود ندارد و سرمایه شرکت در انبار بلوکه شده است). از طرفی نمی توان قطعات پیش ساخته را انبار نکرد زیرا معمولا در خط تولید، خروجی هر ایستگاه کاری بعنوان ورودی ایستگاه بعدی فرض می شود یعنی محصول نهایی به قطعات کوچکتری تقسیم می شود و واحدهای مختلفی اقدام به ساخت می کنند تا وقتی این قطعات به یکدیکر متصل شد، محصول نهایی را تشکیل دهد. مهمترین دلیل برای تقسیم کار بین واحدهای مختلف خط تولید، افزایش سرعت و دقت در تولید است زیرا خطوط تخصصی بصورت موازی و در کنار یکدیگر اقدام به پیشبرد پروژه و یا ساخت محصول می کنند.

موضوع بسیار مهم این است که فرض کنیم در خط تولید، برخی واحدها باید منتظر باشند که قطعات پیش ساخته به دستشان برسد تا بتوانند مراحل بعدی تولید را ادامه دهند و به هر دلیلی، یک بخش از خط تولید از کار بیفتد. در این حالت کل خط تولید از کار افتاده بنابراین برای پرهیز از اختلال در خط تولید لازم است که همیشه مقداری از قطعات پیش ساخته انبار شده باشد. درواقع هرکدام از ایستگاه های خط تولید برای خودشان انبار جداگانه ای خواهند داشت که در آن، منابع مورد نیاز برای ایستگاه بعدی را ذخیره کرده اند تا اگر با اختلال مواجه شدند، فرایند خط تولید به کلی مختل نشود. به این انبارهای منطقه ای در خط تولید بافر گفته می شود.

همیشه باید موجودی بافر بر اساس آنالیز آماری خط تولید تعیین شود. مثلا وقتی تعمیر یکی از تجهیزات خط تولید به مدت یک روز طول بکشد، آن ایستگاه کاری باید همیشه به اندازه ی نیاز یک روزه ی ایستگاه بعدی بافر داشته باشد تا خط تولید مختل نشده و همچنین از انبار شدن بیش از حد قطعات پیش ساخته پرهیز شود. از بافر خط تولید حتی می توان برای تامین نیاز واحد فروش نیز استفاده کرد یعنی انبار محصول نهایی به اندازه ای شارژ شود که با میانگین نیاز واحد فروش همخوانی داشته باشد.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

خلاصه کاربردی مدل مودا

طبق مدل مودا از اصل تولید ناب، می توان هفت نوع فرایند ناکارامد را شناسایی و حذف کرد تا سرعت انجام فرایند افزایش یابد. اجرای این الگو تاثیر مستقیم بر چابک سازی سازمانی دارد و به شرح زیر است:

1. تعیین تعداد تولید متناسب با بازار و پرهیز از تولید بیش از حد
2. حفظ کیفیت محصول در چهارچوب انتظار مشتری و پرهیز از وسواس ایده آلیستی
3. پرهیز از ارتباطات بی دلیل واحدها و جابجایی بی دلیل قطعات پیش‌ساخته
4. هماهنگ کردن خط تولید با حجم نیاز و سفارس مشتریان و اولویت دادن به آنها درواقع تولید بر مبنای ثبت سفارش
5. رفع ایرادات تولید که ناشی از فرآیندهای معیوب است و توسط کنترل کیفیت شناسایی می شود.
6. این مدل بعدا در مدل وال ‌مارت با این موارد تکمیل شد:
7. همه ی فرایندها باید واضح و مشخص رسم شده باشد
8. نتایج تمام عملکردها باید با بله و خیر پاسخ داده شود و طیف خاکستری نداریم
9. همه چیز باید در ساده ترین حالت ممکن باشد
10. آموزش و یادگیری در همه چیز لازم است.

بر اساس نظریات: جاناتان لاو، اسپیر، استیون، بوون، اچ کنت

خلاصه کاربردی بهبود مستمر CI

بهبود مستمر یعنی اصلاح عملکرد و فرایند سازمان بصورت دایمی و مبتنی بر حفظ و ایجاد مزیت رقابتی. در بهبود مستمر معمولا سعی می شود که:

1. تیم های تخصصی مامور می شوند که محصول را دایما مطابق آخرین نظرات مشتری اصلاح کنند
2. محصولاتی که باعث هدررفت سرمایه برای سازمان می شوند شناسایی گردند
3. محصولاتی که ارزش افزوده کافی برای مشتری ندارند، اصلاح یا حذف شوند
4. اصلاح فرایند به نحوی که دایما فرایند کوتاهتر و ساده تر شود تا سرعت افزایش یابد.

بهبود مستمر تاثیر قابل توجهی بر تولید دانش از طریق کسب تجربه سازمانی دارد. همچنین می توان از الگوی چرخه دمینگ یا چرخه شوهارت یا PDSA (همگی یکی هستند با اسمهای مختلف) برای اصلاح و طراحی مجدد فرایندها در بهبود مستمر فرایند استفاده کرد. به بیان واضح تر، بهبود مستمر می تواند شامل عملکردها و فرایندها باشد که چرخه دمینگ برای بهبود مستمر فرایند استفاده می شود. که شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی و طراحی فرایند
2. اجرای آزمایشی
3. بررسی نتایج
4. اصلاح فرایند

این چرخه پایان ناپذیر است اما همیشه اولویت با نحوه اجرای کایزن است. چنانچه قصد اصلاح هرکدام از فرایندها یا اصلاح پرسنل را داریم، باید مطمئن باشیم که عملکرد کلی سیستم به خطر نمی افتد. مثلا اگر میخواهیم یکی از ایستگاه های کاری را اصلاح اساسی کنیم و این اصلاح مستلزم توقف آن ایستگاه است، باید قطعات پیش‌ساخته ای که خروجی آن ایستگاه است را به اندازه کافی دپو کرده باشیم تا سایر ایستگاه ها بتوانند در آن زمان که آن ایستگاه فعال نیست از ذخیره قبلی استفاده کنند تا کل چرخه متوقف نشود.

بر اساس نظریات: ریزاردو، بروکس، دمینگ، شوهارت، گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی الگوی شش سیگما در مدیریت عملکرد

هدف اصلی از طراحی این الگو برای موارد دیگری است اما شاید بهترین الگو برای در نظر گرفتن پیشفرضهای اساسی در بهبود مستمر باشد. موارد به شرح زیر است:

1. کالاهایی که انتظار مشتری را برآورده نمی کند باید اصلاح شوند
2. مهارتهای سازمان نباید هدر روند
3. از تمام ابزارها و قابلیتهای سازمان باید استفاده شود
4. از واگذاری وظایف به افرادی که دانش کافی ندارند پرهیز شده و ابتدا به ایشان آموزش داده شود
5. شاخص های کمی و کیفی و KPI های ناکارآمد بازنگری شوند
6. تمام پرسنل در ارائه نظرات آزاد باشند
7. از تجهیزات کافی نرم افزار و سخت افزار کامپیوتری استفاده شود.

بر اساس نظریات: بیچنو، جان، هالوگ، ماتیاس، جفری

نظریه های بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری‌که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور (در بخش مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

بهبود عملکرد

بهبود عملکرد با هدف اصلاح فرایندها در جهت افزایش خروجی و افزایش کارایی انجام گرفته و یکی از بخشهای بهبود سازمانی است و شامل مراحل و موارد زیر است:

• مانند هر نوع عملکرد اصلاحی، در بهبود عملکرد نیز باید ابتدا داده های کافی از تمام بخشهای سازمان جمع آوری شود. این داده ها همان است که در بخش شاخص کلیدی عملکرد KPI به آن اشاره شد.
• برای بهبود عملکرد باید هدف داشت و پروژه تعریف کرد مثلا بهبود عملکرد در رضایت مشتری
• حالا علاوه بر ضاخص های کیفی که در مرحله 1 جمع آوری شد، نیاز به شاخص های کیفی نیز هست که معمولا از طریق جلسات طوفان فکری، نظرسنجی از مشتریان و... کسب می شود. شاخص های کیفی کمک می کنند تا سازمان بداند که چه هدفی برای بهبود داشته باشد.
• در بسیاری از موارد، ایرادات عملکردی ناشی از زیرساختهای عملکرد یا پلتفرم عملکرد است یعنی کارکنان نمی توانند از زیرساختهای سازمان به خوبی استفاده کنند و همین باعث کاهش عملکرد می شود. پلتفرم می تواند یک دستگاه ریخته گری یا یک نرم افزار اداری باشد. در این شرایط می توان دو راهکار را اتخاذ کرد:
  • الف: بهبود استفاده از پلتفرم یا زیرساخت از طریق آموزش کارکنان یا اصلاح فرایندهای استفاده از آن
  • ب: اصلاح پلتفرم برای سهولت در استفاده از آن.
• لازم است ورودی های هر ایستگاه کاری لیست برداری شده و مسیر ورود نیز مشخص شود. مثلا ورودی واحد ریخته گری شامل مواد اولیه از انبار، برنامه تولید از مدیر تولید، نقشه های تولید از واحد طراحی است. هدف از تشخیص ورودی ها کاهش فرایندهای اضافه و افزایش سرعت است.
• باید حتما توان عملیاتی مطلوب یا کارایی مطلوب فرآیند مشخص شود. برای مشخص سازی این شاخصه لازم است میزان تولید یا انجام کارها بر اساس زمان + میزان خطای مجاز مشخص شود که این پارامتر در مبحث مدیریت تولید بصورت جداگانه بیان شده است. این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• پی از مرحله ی ورودی ها و انجام مراحل تولید که در 5 و 6 اشاره شد، لازم است حتما مشخصه های مطلوب برای خروجی نیز فرض شود مثلا بازه قیمت، کیفیت، و... . این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• شناخت اهداف شخصی پرسنل (که عموما مسائل مالی است) بسیار مهم است زیرا همجهت سازی اهداف شخصی با اهداف سازمانی باعث بهبود عملکرد می شود. یکی از مثالها در این زمینه، اعطای پورسانت و کارانه به پرسنل است.
• یکی از بهترین راهکارها برای بهبود عملکرد سازمان، استفاده از تشویقات است که در بخش جداگانه بیان شده است.
• در گام آخر لازم است با توجه به موارد فوق، برنامه بهبود عملکرد تنظیم شده و در اختیار کارمند، واحد، یا کل سازمان قرار گیرد. این برنامه شامل موارد زیر است:
  • الف: عملکرد مطلوب برای کارمند، واحد، یا کل سازمان از نظر سازمان چیست؟
  • ب: وضعیت رضایت سازمان از کارمند، واحد، یا کل سازمان در حال حاضر چگونه است؟
  • ج: سازمان در چه مواردی از کارمند یا واحد پشتیبانی می کند تا بهبود یابد (مثلا آموزش)؟
  • د: چنانچه بهبود تا سطح مورد انتظار رخ دهد چه پاداشی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان خواهد داشت؟
  • ه: اگر بهبود تا سطح حداقل رخ ندهد چه عواقبی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان دارد؟
  • و: کارمند، واحد، یا کل سازمان مجازند از چه زیرساختهایی برای بهبود عملکرد استفاده کنند؟
• یکی از راه هایی که باعث بهبود عملکرد می شود، استفاده از کوچینگ یا مربیگری است که در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه به آن پرداخته شده است. در یک مثال بارز و واضح، می توان مربی را همان استادکارهای خط تولید دانست که مسئول کارگران هستند. در مواقعی که دانش در داخل سازمان وجود ندارد، می توان از دانش مربی های خارج از سازمان استفاده کرد.
• اصلاح فرهنگ سازمانی شامل: سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، و ارزشهای اجتماعی سازمان می تواند در بهبود عملکرد سازمان نقش موثری داشته باشد که در مدیریت منابع انسانی بصورت جداگانه به آن پراخته است.

بر اساس نظریات: لوتانز، استاجکوویچ، لاندو، پاتریک، ال، هورنی