۱۱ مطلب با موضوع «مقالات :: مدیریت کیفیت :: بهبود کیفیت» ثبت شده است

سرفصلها و مقدمه مدیریت کیفیت

کاربرد مدیریت کیفیت صرفا شامل تولید نیست و عملکرد آن در تمام سطوح سازمان اهمیت دارد. اصلی ترین هدف از مدیریت کیفیت آن است که محصول یا خدمتی مطابق با خواست مشتریان ارائه شود تا مشتری حاضر باشد برای آن وجه بپردازد و اخرید خود احساس رضایت کند. قطعا دستیابی به این هدف صرفا در یک فرایند و دوره زمانی مشخص مقدور نیست بلکه مدیریت کیفیت باید در تمام بخشهای سازمان و فرایندهای آن جریان داشته باشد تا نتیجه مطلوب کسب شود. بنابراین بخشهایی که تاثیر مستقیم بر کیفیت داشته و یا از آن تاثیر می پذیرند شامل موارد زیر می شوند:

1. مدیریت استراتژیک
2. مدیریت نابع انسانی
3. مدیریت عملکرد و فرایند
4. مدیریت تولید
5. مدیریت فناوری اطلاعات
6. مدیریت آینده پژوهی
7. مدیریت تحقیق و توسعه
8. مدیریت بازاریابی
9. مدیریت فروش
10. مدیریت برند

در این گفتار سعی شده تمام مطالب مرتبط با مباحث مدیریت کیفیت در چهار شاخه اساسی گردآوری شوند که هرکدام در ادامه ی دیگری خواهند بود و به یکدیگر مرتبط هستند. هرکدام از کارشناسان این حوزه که قصد دارند در یکی از آنها فعالیت نمایند، لازم است که نسبت به سایر شاخه ها نیز اطلاعات کافی داشته باشند. در همینجا توصیه می شود که علامندان به این حوزه، جهت افزایش دانش خود در شاخه های مرتبط، به مطالعه بخش مدیریت تحقیق و توسعه نیز مراجعه فرمایند زیرا اکثر مطالب ارائه شده در این تخصص، دارای ترفندهای مفصلی هستند که بسیاری از آنها در بخش مذکور قید گردیده است. علیهذا شاخه های اصلی مدیری کیفیت شامل شاخه های زیر است که هرکدام جداگانه توضیح داده می شوند:

1. کلیات مدیریت کیفیت
2. تضمین کیفیت
3. کنترل کیفیت
4. تضمین کیفیت

فهرست سرفصلهای مدیریت کیفیت:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه مدیریت کیفیت است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1- کلیات مدیریت کیفیت

• مدیریت کیفیت QM
• سیستم مدیریت کیفیت QMS
• مدیریت یکپارچه کیفیت TQM
• هشت بُعد کیفیت

2- تضمین کیفیت

• مفاهیم اساسی تضمین کیفیت
• تست استرس
• مدل یکپارچه بلوغ فرآیند CMMI
• کیفیت سازمانی
• شیوه جاری تولید مناسب cGMP

3- کنترل کیفیت

• مفاهیم اساسی کنترل کیفیت
• کنترل فرآیند آماری
• بازرسی کیفیت
• کنترل کیفیت تحلیلی AQC
• کالیبراسیون
• هفت ابزار کنترل کیفیت
  • نمودار فیش بون یا نمودار ایشیکاوا
  • برگه چک لیست
  • نمودار کنترل یا نمودار شوهارت
  • هیستوگرام
  • نمودار پارتو
  • نمودار همبستگی یا نمودار دکارتی
  • فلوچارت

4- بهبود کیفیت

• سیستم تولید تویوتا
  • موری
  • مورا
  • مودا
• چرخه شوهارت یا PDCA
• نظریه های بهبود سازمانی
• بهبود مستمر CI
• طراحی تاگوچی
• کایزن
• مدل و بوم کانبان

توجه فرمایید که تمام بخشهای گفتارها شامل خلاصه ای کاربردی از مجموع نظریات است و در پایان هر بخش، لیستی از صاحبنظران که نظریات ایشان در آن نوشتار استفاده شده بیان شده است تا علاقمندان بتوانند درصورت نیاز به توضیحات تکمیلی، به رفرنس اصلی نیز مراجعه فرمایند. امید است که این بخش بتواند نیاز علاقمندان را رفع نماید.

به امید توفیقات الهی

دکتر هادی امیری فلاح

خلاصه کاربردی چرخه شوهارت یا PDCA

یک روش اساسی در بهبود مستمر است که تاکید بر چرخه برنامه ریزی، انجام، بررسی نتایج، و اصلاح رویه دارد. در بسیاری از موارد، چرخه شوهارت بر پایه اصل مدیریت سایبرنتیک اجرا می شود یعنی واحدهای سازمان به صورت چرخه های خودمختار فرض می شوند که ورودی هر واحد، خروجی واحد قبل است (توضیحات سایبرنتیک جداگانه بیان شده است). با اینکه چرخه PDCA بر چهار مرحله تمرکز دارد، اما در اینجا به بیان کاربردی و ادغام آن با سایر نظریات مرتبط می پردازیم:

1. کل داده های موجود بررسی می شود تا انحراف آن با استانداردهای تعیین شده سنجیده شود. این آمار می تواند شامل سنجش مشکلات، بهبود، عدم انطباق ها، فرصت های بهبود، ناکارامدی، و مسایلی از این دست باشد.
2. فرایند اجرایی نیز از نظر تطابق با خواسته های کیفی سنجیده می شود تا مشخص شود که چقدر امکان تامین خواسته ها را داشته است. این بررسی بر اساس مقادیر آماری در تعداد دفعات چرخه رخ می دهد (یعنی هر بار که چرخه تکرار می شود، می سنجیم که ببینیم چقدر به حالت آرمانی نزدیک شده است و بر اساس همین مقایسات می توان میزان موفقیت  و سرعت اثربخشی چرخه بهبود کیفیت را مشخص نمود. همچنین بر این اساس می توان عواملی که نقش اساسی در بهبود داشته اند را شناسایی کرد تا همانها مجددا تقویت شوند).
3. برنامه اجرایی بهبود کیفیت با توجه به موارد فوق اصلاح می شود. این اصلاح ممکن است هزینه داشته باشد بنابراین ذینفعان باید از آن اطلاع داشته و با آن موافق باشند. در این برنامه و بر اساس داده های قبلی از تکرار چرخه، میزان ریسک در موفقیت چرخه مجددا محاسبه می شود.
4. برنامه جدید اجرا می شود و در گزارشات ناشی از اجرای چرخه، نباید مشکلاتی که در چرخه های قبلی مشاهده شده است تکرار شوند.
5. تمام نتایج کسب شده از اجرای چرخه جمع آوری و مستند سازی می شوند تا در آینده نیز بتوان به آنها استناد کرد. این کار به مدیریت دانش نیز کمک می کند.
6. نتایج اجرای چرخه جمع آوری شده و دوباره از مرحله اول تکرار می شود.

برای اجرای PDCA لازم است تمام کارکنان از این اصل اطلاع داشته باشند و آنرا یاد گرفته باشند تا شخصا نیز آنرا اجرا کنند. درواقع در فرهنگ ژاپنی، چرخه PDCA با کایزن ترکیب شده است.

بر اساس نظریات: شوهارت، دمینگ، بیکن، تاگ، راتر، پرت، فریزر، آگوایر، دوبلی، لیکر

سیستم تولید تویوتا

سیستم تولید تویوتا شامل تمام شاخه های تولید شده اما تمرکز اصلی آن بر توجه به خواست مشتری و بهبود مستمر است از این جهت می توان آنرا یک الگوی مناسب برای بهبود مستمر نیز دانست. این سیستم توسط ساکیچی تویودا ابداع شده و بعدا توسط افراد دیگری توسعه داده شد. زیرمایه های این سیستم با سایر سیستم های بهبود کیفیت مانند PDCA و کایزن همپوشان است اما در برخی نقاط نقاط برجسته ای نیز دارد. در سیستم تویوتا سه نوع معضل تحت عناوین موری، مورا، و مودا مطرح می شوند که سازمان باید آنها را به حداقل برساند. (این موارد جداگانه بیان شده اند) اما در بیان خلاصه شامل موارد زیر هستند:

1. موری: شناسایی ظرفیت تولید (یا خدمات) در ایستگاه های کاری و محول کردن کار به اندازه ظرفیت.
2. مورا: کاهش ضایعات و زمان انجام کار از طریق اصلاح فرایند، ماشین آلات، آموزش پرسنل، و...
3. مودا: رفع تمام عواملی که باعث افزایش هزینه و کاهش کیفیت می شود تا رضایت مشتری افزایش یابد.

یکی از بنیادی ترین مباحث در سیستم تولید تویوتا آن است که جزئیات آنرا تمام پرسنل بدانند و آموزش کافی دریافت کرده باشند و این اصول را به عنوان فرهنگ و هنجار سازمانی پذیرفته باشند. خلاصه مفهومی اصول سیستم تولید تویوتا شامل مفاهیم اساسی زیر است:

1. هر چیزی فقط درصورتی که لازم باشد و فقط به مقدار مورد نیاز ساخته شود.
2. همه چیز بر اساس برنامه پیش رود.
3. تمام مشکلات سازمانی باید در اولین زمان حل شوند و هرگز نباید به آینده موکول شوند.
4. همیشه سعی شود نیاز به هر چیزی به حداقل برسد.
5. کایزن به صورت منظم اجرا می شود و همیشه هدف بر پیشرفت مداوم است.
6. تمام سازمان در قبال مردم مسئول است و باید به ایشان احترام بگذارد (خصوصا با تولید محصول باکیفیت و درک مشتری)
7. تمام پرسنل باید رشد شخصی و حرفه ای داشته باشند و شرایط این رشد توسط سازمان به پرسنل داده می شود.
8. همه چیز تیمی است اما افراد باید توانایی ابراز خلاقیت فردی را نیز داشته باشند.
9. سازمان باید مثل لاکپشت عمل کند نه خرگوش (آهسته اما پیوسته).
10. هرجا که مشکلی در فرایندها رخ داد، اجرای آن فرایند متوقف می شود و مشکل حل می شود (از سر هم بندی پرهیز شود).
11. هرگز کاملا به سیستم اعتماد نشود. سیستم ها نیز ممکن است اشتباه طراحی شده باشند.
12. فرآیند صحیح، نتایج مناسب را به همراه خواهد داشت. اگر نتایج مناسب نیست یعنی فرایند صحیح نیست.
13. وظایف کارکنان باید مشخص باشد اما امکان رشد داشته باشند.
14. فقط از فناوری استفاده شود که آزمایش شده و قابل اعتماد باشد. این فناوری باید به کارکنان و فرایندها کمک کند نه اینکه بیشتر باعث سخت شدن کار ایشان شود.
15. مدیرانی در شرکت کار کنند که فرهنگ سازمان و اهداف آنرا درک کرده و آنرا به کارکنان آموزش دهند.
16. برای هر پروژه، تیم های تخصصی از نیروهای متخصص یا باتجربه که در داخل سازمان هستند تشکیل شوند و پاداش دریافت کنند.
17. عملکرد سازمان را به چالش بکشید تا ایرادات مشخص شوند. اینگونه به مشتریان خود کمک خواهید کرد.
18. حل کردن مشکلات ریشه ای باعث افزایش دانش سازمانی می شود.
19. پرسنل را برای مدت کوتاهی در سایر واحدها بگذارید تا عملکرد آنها را نیز درک کنند.
20. تصمیمات را به آرامی و پس از کسب نظر دیگران اجرا کنید (دستوری رفتار نکنید)
21. تمام پرسنل سازمان در تمام سطوح وظیفه دارند به کشف و حل کردن مشکلات فکر کنند و بتوانند پیشنهاد دهند و برای آن تشویق شوند.
22. راهی که نتیجه نمی دهد را رها کنید. شکست ها را باید پذیرفت. تغییر مسیر، یک تصمیم هوشمندانه برای پرهیز از نابودی است.
23. وقتی تحویل یک محصول یا خدمت بسیار زودتر از برنامه است، شک کنید که ممکن است مشکلی وجود داشته باشد.

بر اساس نظریات: تویودا، اوهنو، جیدوکا، مارکزبری، برمنر، داوسون، گلدارت، النگار، باس، تایچی

خلاصه مدل موری (بهبود کیفیت)

تمرکز گفتار در موری آن است که حد توان سیستم، کارگران، خط تولید، فرایندها، ماشین آلات و... سنجیده شود و کار بیش از حد به هرکدام از آنها تحمیل نشود. از اصلی ترین راه های سنجش این آستانه، استفاده از روش تست استرس است که جداگانه بیان شده است. پرهیز از تحمیل بار اضافی بر هرکدام از واحدها باعث می شود که از میزان کاهش تمرکز بر کیفیت کاسته شود و نهایتا به سودآوری منتهی شود. مهمترین نتایج اجرای موری شامل افزایش روحیه کارکنان، افزایش کیفیت، افزایش بهره وری، و کاهش هزینه می شود.

بر اساس نظریات: تویودا، امیلیانی، استک، گراسو، استودر

خلاصه مدل مورا (بهبود کیفیت)

تمرکز گفتار در مورا شامل عواملی است که باعث افزایش ضایعات، اتلاف زمان، انجام کارهای موازی در سازمان، عدم استفاده از دانش قبلی، و... می شود و موری سعی در کاهش آن دارد و مشخص است که اصلی ترین بخش آن متمرکز بر موارد زیر است:

1. اصلاح فرایندها، حذف فرایندهای تکراری، کوتاه کردن و ساده سازی فرایندها.
2. اصلاح در طراحی محصول به طوری که ساخت آن آسان تر و ارزانتر باشد تا زمان کاهش یابد.
3. استفاده از تجهیزات بهتر در تولید با هدف کاهش ضایعات و زمان.
4. آموزش کافی پرسنل و استفاده از اصول مدیریت دانش.
5. کاهش میزان انبارداری (انبار محصول، انبار مواد اولیه، و...) به منظور افزایش گردش مالی.

درواقع تفکر مورا سعی می کند ضایعات را به طرق مختلف کاهش دهد، زمان تولید را کاهش دهد، گردش مالی را سرعت بخشد، کیفیت محصول را در چرخه های نختلف افزایش دهد، و انبارداری را به حداقل برساند که تمام این موارد با هدف افزایش رضایتمندی مشتری است. یکی از اصلی ترین راه های کاهش مودا استفاده از مدل کانبان است ( که جداگانه بیان شده است). در تمام انواع برنامه ریزی های به سبک ژاپنی، تاکید بر آسان نوشتن فرایند است به نحوی که هر کسی با هر دانشی بتواند آنرا متوجه شود.

بر اساس نظریات: تویودا، گراسو، استودر، امیلیانی

خلاصه مدل مودا (بهبود کیفیت)

درمورد تعریف مودا گفتارهای مختلفی بیان شده است اما همگی به این بیان خلاصه می شوند: «هر کاری که باعث افزایش ارزش افزوده برای مشتری شود تا او متقاعد شود که محصول (یا خدمت) برایش مفید بوده و وجه آن را با رغبت بیشتری پرداخت کند». بنا بر این تعریف، مشخص است که تمام عملکرد سازمان بر اساس ارزش افزوده ای که تولید می کند سنجیده می شود و سعی در بهبود مستمر آن خواهد بود. در مدل تویوتا، هفت مورد برای این موضوع اشاره شده است اما گفتار زیر به تکمیل آن با سایر نظریات پرداخته و تا 13 مورد افزایش یافته است:

1. جابجایی: جابجایی محصولات در خط تولید و یا زنجیره تامین باعث ایجاد ارزش افزوده نمی شود اما هزینه دارد بنابراین باید به حداقل برسد. این کار از طریق نزدیک کردن محل تولید به مشتری (مثلا با احداث کارخانه در شهرهای دیگر) و پرهیز از پراکندگی ایستگاه های تولید (مثلا تجمیع تمام واحدهای خط تولید در یک کارخانه) انجام می شود تا نیاز جابجایی به حداقل برسد.
2. انبارداری: هرچه محصول در مراحل عرضه، یا انبار بیشتر بماند، باعث بلوکه شدن سرمایه و افزایش هزینه می شود پس باید آنرا به حداقل رساند. این کار از طریق ثبت سفارش تولید مطابق برآورد با ریسک پایین انجام می شود.
3. فرسایش: هرچه میزان تولید یا عرضه بیشتر باشد، باعث فرسایش بیشتر در ماشین آلات و نیروی انسانی می شود که در درازمدت باعث افزای ضایعات، افت کیفیت، و کاهش تولید می شود. این عوامل باعث بالا رفتن هزینه می شود و باید آنرا رفع نمود. این کار از طریق برنامه های نگهداری ماشین آلات، سیاست های حفظ پرسنل، بهبود کیفیت زندگی کاری پرسنل، و رعایت استانداردهای ایمنی و بهداشت محیط کار انجام می شود.
4. زمان انتظار: در خطوط تولید سنتی، معمولا محصولات نیمه ساخته در ایستگاه های کاری مختلف معطل می شوند تا فرایند تولید بر روی آنها انجام شود و به واحد بعدی ارجاع داده شوند. این مبحث اشاره به بافرها و انبارهای نقطه ای در خط تولید دارد که هرچه بیشتر باشند، باعث بلوکه شدن بیشتر سرمایه شده و هزینه را افزایش می دهند و باید آنرا مدیریت کرد. این کار از طریق برنامه ریزی دقیق تولید، ثبت سفارش پیاپی، و نزدیک کردن ایستگاه های کاری انجام می شود به نحوی که خروجی یک ایستگاه کاری مستقیما به ورودی ایستگاه بعدی متصل باشد. همچنین با انجام تست استرس می توان مشخص کرد که ترافیک در کدام بخش تولید بیشتر است و آن بخش را تقویت کرد.
5. تولید مازاد: تولید بیش از نیاز بازار باعث بلوکه شدن سرمایه و افزایش هزینه می شود. همچنین با توجه به اینکه نیازها و خواست مشتری دایما در حال تغییر است، ممکن است کالایی که تولید شده دیگر مشتری نداشته باشد. برای پرهیز از این موضوع، لازم است مطالعات بازار به صورت دایمی انجام شود و ثبت سفارش تولید بر اساس خواست بازار انجام شود.
6. کیفیت ناکافی: بر اساس مطالعات بازار مشخص می شود که کیفیت محصو باید در چه سطحی باشد و مشتری چه میزان از کیفیت را انتظار دارد. چنانچه محصول دارای کیفیت مناسب نباشد، قاعدتا قابل عرضه نخواهد بود و باعث تحمیل هزینه خواهد شد. برای رفع این مشل لازم است کیفیت مورد نیاز مشتری از ریق مطالعات بازار انجام شده و کنترل کیفیت در تولید انجام شود.
7. مازاد کیفیت: این تعریف اشاره می کند که گاهی کیفیت فراهم شده، بیش از نیاز و خواست مشتری است که باعث افزایش هزینه و زمان تولید می شود. برای رفع این مشکل، لازم است مطالعات بازار به صورت دایمی انجام شده و خواسته های کیفی مشتری شناسایی شوند. (این بند درمورد اکثر تولیدکنندگان ایرانی کاربرد ندارد)
8. مهارتهای استفاده نشده: یکی از اصلی ترین مواردی که باعث افزایش هزینه در سازمان می شود، عدم شناخت دقیق مهارتهای پرسنل و وارد آمدن خسارتهای ناشی از عدم استفاده از این مهارت ها در تولید است. این مشکل از طریق فعالیتهای منابع انسانی و مدیریت دانش حل می شود.
9. مازاد تجهیزات: قطعا یکی از هزینه بر ترین فعالیتهای سازمان، تامین تجهیزات تولید است و اگر این تجهیزات بیکار باشند، به معنی بلوکه شدن حجم عظیمی از سرمایه شرکت و بالا رفتن هزینه است که قاعدتا بر قیمت تمام شده سایر تولیدات نیز تاثیر می گذارد. شرکتها می توانند اینگونه تجهیزات را بفروشند یا اجاره دهند تا تبدیل به یک واحد درآمدساز شود.
10. استفاده زیاد از زیرساخت ها: گاهی ممکن است بتوان با تغییر در طراحی محصول یا فرایندهای اجرایی استفاده از مواد اولیه، تجهیزات، و نیروی انسانی را کاهش داد که قاعدتا باعث کاهش هزینه تولید و متقابلا کاهش قیمت مصرف کننده و افزایش امکان رقابت در بازار می شود. باید دقت کرد که این موضوع باعث افت کیفیت نشود.
11. منابع انسانی ناکارآمد: به دلایل مختلف ممکن است بازده نیروی انسانی در حد مطلوب نباشد که عموما شامل: فرایندهای نادرست، مدیریت ضعیف، دانش ناکافی، کمبود انگیزه سازمانی، و بسیاری از عوامل درون سازمانی می شود. رفع این موارد باعث افزایش کارآمدی پرسنل و افزایش بهره وری می شود.
12. طراحی محصول ناکارآمد: این مورد به صورت پراکنده در بخشهای فوق به عنوان راهکار اصلاحی بیان گردید اما خود طراحی نیز ممکن است باعث عدم استقبال مشتری یا افزایش هزینه تولید شود. بهتر است در هنگام طراحی محصول به خواسته های مشتری توجه شده و تولید محصول تا جای ممکن آسان شود که هزینه های تولید نیز کاهش یابد.
13. ناکارآمدی: ممکن است برنامه تولید به درستی تنظیم شده باشد اما عملا همت یا دانش کافی در پرسنل وجود نداشته باشد. همین عامل باعث کاهش ظرفیت عملکردی تولید شده که قاعدتا هزینه های تولید را افزایش می دهد. حل کردن این مسئله معمولا از طریق برنامه های مدیریت منابع انسانی انجام می شود.

بر اساس نظریات: اوهنو، وومارک، فورد، شینگو، امیلیانی، آرت، لایکر

مدل و بوم کانبان (مرتبط با اسکرام)

کانبان یک تعریف تخصصی و کاربردی در مدیریت پروژه در زبان ژاپنی است که الگوی آن از مدل تویوتا اقتباس شده است. صرفنظر از تعاریف آکادمیک، از بوم کانبان جهت مدیریت زمان، سرمایه انسانی، دارایی ها، و رفع موانع در تولید (خصوصا طراحی و تولید نرم افزار) استفاده می شود که قابلیت بالایی در تلفیق با الگوی اسکرام دارد. شکل و مراحل استفاده از تخته ی کانبان بصورت زیر است:

1. بر روی یک تخته یا بوم، تمام کارهایی که باید انجام شود را با توجه به اولویت زمانی که باید انجام شود ، از راست به چپ می نویسیم (انگلیسی زبانها از چپ به راست)
2. برای هرکدام یک متولی و زمان اجرا مشخص می کنیم (مثلا آقای باقری تا 31 خردادماه)
3. مشخص می کنیم که آن کار در چه مرحله ای از پیشرفت است (مثلا 65% پیشرفت)
4. اگر مشکلی در اجرای کار وجود دارد، در کنار آن می نویسیم (مثلا در یک پروژه ساختمانی: نتایج آزمایشگاه مصالح هنوز نیامده است)
5. برای رفع مشکل نیز مسئول و زمان مشخص می کنیم ( مثلا آقای اکبری تا 10 خرداد نتایج را از آزمایشگاه می گیرد)
6. مراحل بعدی که وابسته به مراحل قبلی است را مشخص می کنیم (مثلا بتون ریزی مستلزم آرماتوربندی است) توجه شود که ممکن است برخی از مراحل وابسته به چند کار مختلف در مراحل قبلی باشد.
7. تمام مراحل و کارهایی که انجام می شوند را مستندسازی می کنیم تا بعدا قابل استفاده باشند.

در این تخته می توان از رنگها، فلش ها و... برای معانی مختلف استفاده نمود و صرفا کلیات یکسانی دارد وگرنه با توجه به هر نوع نیازی می توان آنرا تغییر داد. مثلا می توان مراحل را فاز بندی کرد یا کارهای تمام شده را از تخته پاک کرد (که پیشنهاد نمی شود اما با توجه به نیاز ممکن است). حتی می توان جهت رسم و حرکت را تغییر داد و فقط کافیست که وابستگی کارها به یکدیگر، زمان انجام، متولی، نیازها، موانع، و راهکارها در آن نوشته شود. یکی از مهمترین کارایی های تخته کانبان، مشخص شدن گردش کارها است تا درصورت لزوم اصلاح شوند. در حال حاضر اکثر در مواردی که به کنترل پروژه مربوط است از نرم افزار جیرا برای این کار استفاده می شود.

بر اساس نظریات: ووماک، اوهنو، لاداس، راینرتسن، بنسون، کالتنهکر

خلاصه کاربردی طراحی تاگوچی

یک روش آزمایش است که ابتدا برای کنترل کیفیت طراحی شد و نیاز به محاسبات سنگین و آزمایشهای پیاپی را بسیار کاهش می دهد. روش دارای پیچیدگی های خاص خود است اما بصورت زیر می توان از آن بدون تخصص نیز استفاده کرد:

1. کلیه دانش قبلی که از موضوع آزمون داریم را لیست برداری می کنیم. این کار می تواند در طوفان فکری نیز انجام شود
2. عامل یا عواملی که میخواهیم درمورد آن تحقیق کنیم را مشخص می کنیم
3. عواملی که به نظر می رسد بر نتایج تاثیر می گذارد را بر مبنای دانش قبلی مشخص می کنیم
4. میزان دقتی که لازم داریم را مشخص می کنیم مثلا می گوییم اختلاف نتایج در یک پارامتر تا ۲۰٪ مجاز است. هرچه بودجه تحقیقات بیشتر باشد می توان جامعه هدف را بزرگتر کرد و سوالات بیشتری را مطرح کرد
5. ابتدا بصورت آزمایشی اجرا کرده و پس از رفع ایرادات بر کل جامعه آماری اجرا می کنیم
6. حالا اگر حس کردیم که به دلیل پوشش ندادن کل مولفه ها، کمبود دقت، یا ایجاد سوالات جدید نیاز به آزمایشهای تکمیلی است، آنها را نیز مطابق روش فوق اجرا می کنیم
7. کل نتایج را ثبت و آنالیز می کنیم.
8. اگر بعدا آزمایش را تکرار کردیم و نتایج مختلفی گرفتیم، میزان تغییرات را نسبت به آزمایش قبلی مشخص می کنیم. این مورد برای شناخت تغییرات بازار لازم است.

بر مبنای نظریات: تاگوچی

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

خلاصه کاربردی بهبود مستمر CI

بهبود مستمر یعنی اصلاح عملکرد و فرایند سازمان بصورت دایمی و مبتنی بر حفظ و ایجاد مزیت رقابتی. در بهبود مستمر معمولا سعی می شود که:

1. تیم های تخصصی مامور می شوند که محصول را دایما مطابق آخرین نظرات مشتری اصلاح کنند
2. محصولاتی که باعث هدررفت سرمایه برای سازمان می شوند شناسایی گردند
3. محصولاتی که ارزش افزوده کافی برای مشتری ندارند، اصلاح یا حذف شوند
4. اصلاح فرایند به نحوی که دایما فرایند کوتاهتر و ساده تر شود تا سرعت افزایش یابد.

بهبود مستمر تاثیر قابل توجهی بر تولید دانش از طریق کسب تجربه سازمانی دارد. همچنین می توان از الگوی چرخه دمینگ یا چرخه شوهارت یا PDSA (همگی یکی هستند با اسمهای مختلف) برای اصلاح و طراحی مجدد فرایندها در بهبود مستمر فرایند استفاده کرد. به بیان واضح تر، بهبود مستمر می تواند شامل عملکردها و فرایندها باشد که چرخه دمینگ برای بهبود مستمر فرایند استفاده می شود. که شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی و طراحی فرایند
2. اجرای آزمایشی
3. بررسی نتایج
4. اصلاح فرایند

این چرخه پایان ناپذیر است اما همیشه اولویت با نحوه اجرای کایزن است. چنانچه قصد اصلاح هرکدام از فرایندها یا اصلاح پرسنل را داریم، باید مطمئن باشیم که عملکرد کلی سیستم به خطر نمی افتد. مثلا اگر میخواهیم یکی از ایستگاه های کاری را اصلاح اساسی کنیم و این اصلاح مستلزم توقف آن ایستگاه است، باید قطعات پیش‌ساخته ای که خروجی آن ایستگاه است را به اندازه کافی دپو کرده باشیم تا سایر ایستگاه ها بتوانند در آن زمان که آن ایستگاه فعال نیست از ذخیره قبلی استفاده کنند تا کل چرخه متوقف نشود.

بر اساس نظریات: ریزاردو، بروکس، دمینگ، شوهارت، گلدرات، میوس

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک