بیان مباحث مدیریت بصورت خلاصه اما کاربردی برای همه






درباره من


تماس


صفحه اول


جستجو مثلا: تکنیک های متقاعد سازی مشتری

۳۴ مطلب با موضوع «مقالات :: مدیریت منابع انسانی» ثبت شده است

دوشنبه, ۲۱ آذر ۱۴۰۱، ۱۲:۴۸ ب.ظ هادی امیری فلاح
خلاصه مدیریت منابع انسانی

خلاصه مدیریت منابع انسانی

مقدمه

واحد منابع انسانی یکی از مهمترین مولفه های رشد، سودآوری و افزایش بهره وری در سازمانها است که از طریق افزایش توان پرسنل، منظم سازی و نظارت بر اجرای فرایندهای مرتبط با نیروی انسانی انجام می شود. اهمیت اصلاح رفتار در ساختار سازمان از آن جهت مهم است که بهره گیری از پرسنل توانمند می تواند هزینه های جاری سازمان را تا میزان قابل توجهی کاهش داده و از احتمال بروز نقایص تا حد محسوسی بکاهد. در این گفتار سعی شده تا جای ممکن از بیان مباحث تئوریک پرهیز شود لیکن در برخی موارد که اجرای صحیح راهکارها منوط به درک کافی از کلیات علمی بوده است، نکات تئوریک تا حدی که باعث فهم بهتر آن مطلب گردد نیز بیان شده است. این گفتار شامل بخشهای زیر است:

فهرست سرفصلهای مدیریت منابع انسانی:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه منابع انسانی است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1- مفاهیم پایه ای:

2- مدیریت رفتار سازانی:

3- عقدر قرارداد:

4- روانشناسی صنعتی و سازمانی:

در پایان هرکدام از مطالب، نام نظریه پردازان و متفکرینی که نظریات ایشان در تدوین مطلب موثر بوده ذکر گردیده تا شما بتوانید اولا به ریشه یابی نظریه بپردازید ثانیا چنانچه قصد افزایش دانش خود را در آن حوزه داشتید، به تحقیق بپردازید. لازم به ذکر است این گفتار را باید خلاصه ای کاربردی از نظریات حوزه منابع انسانی دانست که بر مبنای چندین نظریه شکل گرفته بنابراین طبیعی است که تمام آن حوزه بیان نگردد. امید است این گفتار بتواند به شما در جهت استفاده بهتر از منابع سازمان کمک کند.

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۸ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

کلیات منابع انسانی، سرمایه انسانی و مدیریت آنها

منابع انسانی

به تمام افرادی که در سازمان کار می کنند تا اهداف سازمان محقق شود، منابع انسانی گفته می شود. درواقع باید منابع انسانی را از جنبه انسانها و تمایلات انسانی دید نه چرخدنده های یک سیستم. تعرفه مفصل این موضوع و نحوه ی رفتار پرسنل در مدیریت رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است.

بر اساس نظریات: تریسی، کامنز

 

سرمایه انسانی

هر سازمان دارای چهار مولفه سرمایه ای است:

  1. سرمایه مالی (پول)
  2. سرمایه تجهیزاتی و اموال
  3. سرمایه انسانی و دانش سازمانی (توجه شود که یکی از اصلی ترین مولفه های مدیریت دانش، پرسنل سازمان هستند. این مبحث در مدیریت دانش تعریف شده است)
  4. سرمایه رهبری سازمان

سه مولفه زیر باعث افزایش کیفیت نیروی انسانی در سازمانها می شود:

  1. سلامت (که مرتبط با آرامش جسمی و روانی محیط کار است)
  2. آموزش (که شامل تجربه و دانش سازمانی است)
  3. کیفیت زندگی فردی (که معمولا شامل حقوق و درآمد سرانه است)

راهکارهای افزایش سرمایه انسانی سازمانها به شرح زیر است:

  1. سازمان باید سعی کند بجای افزایش پرسنل، دانش و تجربه ی پرسنل موجود را افزایش دهد (این بخش مرتبط با مدیریت دانش است).
  2. مطابق برنامه های مدیریت منابع انسانی (که در این گفتار ارائه شده است) از سرمایه انسانی خود به خوبی استفاده کند. یکی از مهمترین راهکارها تقسیم کار بر اساس چارت سازمانی دقیق است.
  3. سازمان باید زمینه بروز نوآوری را ایجاد کند (این بخش مرتبط با «مدیریت نوآوری و فناوری» است)

بر اساس نظریات: مهروم، یاگلدن

 

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی یعنی استفاده از کارکنان در جهت برآورده ساختن اهداف استراتژیک سازمان. درواقع مدیریت منابع انسانی شامل شانزده حوزه زیر می شود:

  1. استخدام و جذب نیرو و عقد قرارداد همکاری
  2. تبیین شرح کار پرسنل
  3. نظارت بر عملکرد از طریق تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI
  4. فرایند تسویه حساب
  5. آموزش پرسنل و رشد فردی که در ادامه باعث رشد سازمان می شود
  6. محاسبه حقوق و دستمزد با همکاری حسابداری
  7. تبیین و اجرای آیین نامه انضباطی، پاداش و مجازات
  8. تبیین و اجرای چارت سازمانی و فرآیندهای اداری
  9. نظارت بر ارتباطات کارمندان و واحدها
  10. حل اختلافات داخل سازمان و بین پرسنل
  11. پیاده سازی دستورالعمل های حفظ نیرو و ارتقای کارکنان
  12. پیگیری سیاستهای رفاهی کارکنان
  13. ایجاد ساز و کار مدیریت نوآوری (در گفتار جداگانه بیان شده است)
  14. پیگیری سیاست های توسعه سازمانی (در گفتار جداگانه بیان شده است)
  15. پیاده سازی نظام پیشنهادات و انتقادات
  16. ایجاد برنامه شناسایی استعدادهای کارکنان و استفاده صحیح از استعدادها در جای مناسب

بر اساس نظریات: وینسلو‌تیلور، مایو، مزلو، لوین، وبر، مک‌کللند، کارنی، راکفلر، دلانوروزولت، ویل

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۷ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه روانشناسی صنعتی و سازمانی

 روانشناسی صنعتی و سازمانی

توجه: توضیحات این بخش بصورت بسیار کلی و صرفا جهت آشنایی شما با روان شناسی صنعتی و سازمانی بیان شده لیکن توضیحات تکمیلی در شاخه ای مجزا بیان می گردد. این شاخه از روانشناسی تاکید بر ارتباط نیروی انسانی با شغل و سازمان دارد که هدف آن افزایش بهره‌وری و نهایتا سود سازمان است. در سیستم ایمنی و بهداشت محیط کار HSE تاکید فراوانی بر بهداشت روانی سازمان نیز وجود دارد که از طریق روانشناسی سازمانی امکانپذیر است. اهداف اصلی روانشناسی صنعتی شامل موارد زیر است:

  1. شناسایی عوامل فرسودگی شغلی و رفع آن.
  2. شناسایی و رفع استرس شغلی.
  3. کاهش ناکارآمدی و ناهماهنگی تیپ شخصیتی نیروی انسانی با جایگاه شغلی از طریق استخدام نیروی مناسب یا جابجایی نیروها در مشاغلی که مناسب تیپ شخصیت ایشان است.
  4. رفع آلودگی صوتی، بصری و روانی محیط کار از طریق آنالیز و برنامه ریزی.
  5. برنامه های اصلاحی بهداشت جسمی پرسنل که بر روان آنها تاثیر می گذارد.

نتایج بهره گیری از روانشناسی صنعتی و سازمانی به شرح زیر است:

  1. افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر.
  2. افزایش رضایت و انگیزه کارکنان از شرایط کار و شادابی سازمان.
  3. معنادار کردن سازمان غیر رسمی.
  4. جلوگیری از پیری زودرس سازمان.
  5. هماهنگی کارکنان بین خانه و محل کار.
  6. گزینش بهتر کارکنان که بتوانند در سازمان موثر باشند.
  7. بهبود شرایط محیط کار.
  8. بهبود ارتباطات بین افراد در سازمان

مهمترین وجه اجرایی و اهداف روانشناسی صنعتی و سازمانی از طریق افزایش «کیفیت زندگی کاری» تبلور می یابد که در ادامه به آن پرداخته شده است.

بر اساس نظریات: مانستربرگ، وونت، دیل‌اسکات، تیلور، یرکز، مایو، گیلبرت

فرسودگی کارکنان و پیری زودرس سازمان

فرسودگی بر اثر دو عامل فیزیکی و روانی رخ می دهد که در ادامه برخی از مصادیق آن بیان می شود. فرسودگی کارکنان باعث کاهش بهره‌وری، افزایش نارضایتی از شغل، عدم شرکت در فعالیتهای داوطلبانه، کاهش نوآوری و بسیاری از معضلات سازمانی می شود که با افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان قابل درمان است. مصادیق دلایل فرسودگی کارکنان به شرح زیر است:

  1. عوامل فیزیکی: مانند آلودگی صوتی، تصویری، دمای محیط نامناسب، نداشتن حریم خصوصی، مراجعات بیش از حد، لوازم و ابزار کار نامناسب و غیر استاندارد، تردد سخت تا محل کار، ساعات کار طولانی، نور نامناسب، استراحت ناکافی، کمبود خواب شبانه، البسه نامناسب و...
  2. عوامل روانی: روابط نامناسب در محیط کار، نداشتن امنیت شغلی، احساس استثمار، احساس مفید نبود، نداشتن پیشرفت، عدم رعایت عزت نفس شخصی در محیط کار، شفاف نبودن فرآیندهای کاری، عدم وجود شرح وظایف و...

هرچه مواجهه با عوامل فوق بیشتر و زمان مواجهه نیز طولانی تر باشد، سرعت فرسودگی کارکنان افزایش می یابد. فرسودگی کارکنان در نهایت باعث پیری زودرس سازمان می شود. برای رفع پیری زودرس که تاثیر مستقیم بر بهره‌وری دارد، باید به سرعت موارد فوق رفع شده و کیفیت زندگی کاری پرسنل (که در ادامه بیان شده است) ارتقا یابد.

بر اساس نظریات: ساراسون، اولریخ

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۶ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه کیفیت زندگی کاری و راهکارهایی برای ارتقای آن

کیفیت زندگی کاری

از مهمترین مولفه ها و نتایج روانشناسی صنعتی و سازمانی افزایش کیفیت زندگی کاری است. مهمترین مولفه های تاثیرگذار بر افزایش کیفیت زندگی کاری می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. افزایش رضایتمندی شغلی که اکثرا بوسیله درآمد مکفی، دیده شدن در محل کار، احساس مفید بودن و... کسب می شود. (توجه شود که میزان درآمد مناسب برای کارکنان با توجه به شرایط بازار و رقبا معنی پیدا می کند یعنی مثلا اگر کارمند به شرکت دیگری برود، آیا حقوق بهتری دریافت خواهد کرد یا خیر. این موضوع باید از طریق بررسی و تحقیقات انجام شود نه ذهنیات موجود)
  2. فراهم سازی فرصت‌های رشد و ارتقا در محیط کار.
  3. کاهش مخاطرات و مسائل روانشناختی. این مورد از طریق راحت ساختن محیط کار برای پرسنل ممکن است یعنی تا جای ممکن باید محیط کار نزدیک به محیط خانه باشد تا پرسنل احساس راحتی کنند.
  4. افزایش امنیت شغلی از طریق عقد قرارداد با پرسنل ضمن فرض ضمانت اجرایی برای تعهدات کارفرما درقبال پرسنل (شرایط کاری مطمئن). این مورد اکثرا از طریق سابقه رفتار کارفرما با پرسنل مشخص می شود یعنی کارفرما باید سعی کند در بین پرسنل خود خوشنام و خوشقول به نظر برسد.
  5. اصلاح و ایجاد روابط انسانی کارفرما با پرسنل یعنی حفظ شخصیت کارمند و روابط محترمانه با او. (این موارد در مبحث رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است)
  6. کاهش میزان حوادث کاری با درنظر گرفتن استانداردهای ایمنی و بهداشت محیط کار.
  7. مشارکت دادن کارمندان در تصمیمات (مدیریت مشارکتی).
  8. غنی‌سازی شغلی از طریق آموزش. مهم است آموزشها به نحوی باشد که بتواند نیازهای آتی سازمان را نیز پوشش دهد. همچنین آموزشهایی که علاوه بر ارتقای محیط کار در زندگی شخصی نیز کاربرد دارد، بسیار مفید است مثلا آموزش نحوه متقاعدسازی به پرسنل فروش که همین آموزش قابلیت استفاده گسترده ای در زندگی شخصی نیز دارد.
  9. ایجاد تعادل بین زندگی کاری و شخصی پرسنل که عموما در تعیین ساعات کار تبلور می یابد.
  10. حفظ سلامت روانی کارکنان از طریق اصلاح روابط داخل محیط کار و بین کارکنان.
  11. ایجاد سیستم القای عادلانه به معنی اینکه ممکن است شرایط کاری بین کارکنان عادلانه نباشد اما مهم است که کارفرما اینطور جلوه دهد که رفتار او بین کارکنان عادلانه است.
  12. ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان: این تعریف با اصلاح فرایند فرق دارد و مفهوم ساده سازی یعنی توضیح دادن و بیان فرآیندهای سازمان به نحوی که کارکنان بتوانند به راحتی متوجه شوند. اصلی ترین راه برای ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان، پرهیز از استفاده از کلمات گنگ و پیچیده در ترسیم فرایندها است. این مسئله باعث آرامش فکری کارکنان می شود.
  13. ایجاد بستر درمانی مناسب برای کارکنان در قالب پوشش بیمه ای مثلا بیمه تکمیلی که باعث افزایش آرامش روانی می شود.
  14. ایجاد امکانات رفاهی در داخل محیط کار (مانند اتاقهای گیمینگ) و همچنین فراهم سازی استفاده کارکنان از امکانات رفاهی خارج از محیط کار مثلا رایزنی با اتحادیه های کارگری برای دریافت تسهیلات ارزان‌قیمت سفر برای پرسنل. برگزاری دورهمی های کاری، مراسم شام، هدایای مناسبتی مثلا روز زن یا تولد، و... این موارد باعث وابستگی عاطفی پرسنل به سازمان می شود.

مهمترین نتایج افزایش کیفیت زندگی کاری به شرح زیر است:

  1. کاهش میزان شکایت کارکنان از محیط کار و در نتیجه کاهش ترک کار.
  2. کاهش نرخ غیبت از کار همچنین افزایش فعالیت مفید در محل کار.
  3. کاهش میزان نیاز به اعمال مقررات انضباطی و پایبندی کارکنان به رعایت مقررات.
  4. افزایش نگرش مثبت کارکنان و علاقمندی به سازمان که باعث پذیرش آسانتر طرح های اصلاحی، ارتقایی، و گسترشی توسط بدنه سازمان می شود.
  5. افزایش مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادات و نوآوری که رکن اساسی رشد سازمان است.
  6. افزایش «ناخوشنودی خلاق» که به معنی دلسوزی کارکنان برای رفع نقایص و مشکلات است و با نارضایتی متفاوت است. وجود ناخوشنودی خلاق باعث ایجاد نوآوری و رشد سازمان می شود.
  7. افزایش کمکهای کارمندان به یکدیگر در انجام امور.

بر اساس نظریات: رودکی، لوتانز، آکدر، فیلیپو، شریف، سرگئی، دانا، گریفین، کامینگر، رائو

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۵ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه طراحی شغل و سنجش بهره وری جایگاه شغلی در منابع انسانی

طراحی شغل

یکی از مهمترین وظایف منابع انسانی است که باید برای هر جایگاه شغلی انجام شود. در طراحی شغل به مسائل زیر پرداخته می شود:

  1. مشخص کردن و شرح وظایف شغلی
  2. محل قرارگیری شغل در چارت و ارتباط آن با سایر جایگاه های سازمانی (یعنی محل قرارگیری شغل در چارت سازمانی)
  3. روشهای اجرایی در آن جایگاه (معمولا فلوچارت عملکردی)
  4. دانش و مهارتهایی که در آن جایگاه شغلی لازم است (لیست این مهارتها معمولا همان است که در آگهی استخدام نوشته می شود) هرچه تنوع این مهارتها بیشتر باشد، رضایت شغلی بالاتر می رود.
  5. حیطه عملکردی آن جایگاه شغلی. معمولا کارکنانی که یک کار را از ابتدا تا انتها انجام می دهند، رضایت شغلی بیشتری دارند.
  6. حدود اختیار و مسئولیتهایی که کارمند در آن جایگاه شغلی باید نسبت به آن پاسخگو باشد.(مثلا کارشناس فروش مجاز است فاکتورهای تا سقف یک میلیون تومان را بدون هماهنگی با مدیر مافوق ثبت نماید). هرچه حدود اختیار بیشتر باشد، رضایت شغلی بیشتر می شود.
  7. نحوه ارائه گزارشات توسط کسی که در آن جایگاه شغلی کار می کند.
  8. شاخص های سنجش عملکرد شخص در آن جایگاه شغلی. همچنین باید میزان تأثیرگذاری شخص در فرآیندهای سازمان را به خودش نیز گفت زیرا باعث اصلاح و بهبود عملکرد می شود.
  9. مشخص کردن تشویقات و تنبیهات برای آن جایگاه شغلی متناسب با شرح شغل. (یعنی دلایل تشویق و تنبیه و میزان آنها از قبل مشخص شده باشد و چیزی گنگ نباشد)

بر اساس نظریات: راش، اسملسر، پارکر، وال، هکمن، اولدام

 

تکنیک های افزایش بهره‌وری در جایگاه های شغلی

این تکنیک‌ها در طراحی شغل بصورت مستقیم استفاده نمی شود اما در افزایش کیفیت زندگی در محیط کار، رضایت شغلی، افزایش بهره‌وری، و چابک سازی بسیار مفید است:

  1. چرخش شغلی: کارمندان بصورت منظم به واحد‌های مختلف مامور شوند تا با فرایند کار در آن واحدها نیز آشنایی یابند. این موضوع باعث می شود که دیدگاه جامع تری از سازمان داشته باشند و بتوانند مشکلات را با نگاه بازتری شناسایی و برایشان راهکار ارائه دهند.
  2. توسعه افقی: به کارمندان اختیاراتی علاوه بر کار خودشان داده شود مثلا به کارگران خطر تولید اجازه داده شود که کنترل کیفیت را نیز خودشان تا حدی انجام دهند و فرایند عملکرد خودشان را اصلاح کنند. این روش یکی از مولفه های بهبود مستمر است که با اصل کایزن نیز همخوانی دارد. (درواقع نیروها در چند حوزه تخصص داشته باشند)
  3. توسعه عمودی: در این روش، به کارکنان اجازه داده می شود تا بخشی از اختیارات مدیر بالادستی خود را نیز داشته باشند البته این اختیارات باید بصورت مکتوب مشخص شود. این باعث می شود که مدیر بالادستی نیز بتواند بخشی از اختیارات مدیر بالاتر را کسب کند. مهمترین مزیت این روش چابک سازی سازمانی است که بابت کسب اجازه از مدیر بالادستی معطل نمی شود.
  4. مدیریت علمی: در این روش، تصمیم گیری ها در هر جایگاه شغلی بر مبنای دانش و تجربه انجام می شود. برای اجرای این روش باید ابتدا به پرسنل آموزش کافی داد و سپس از او امتحان گرفت و درصورت موفقیت، اختیارات به او داده می شود. استفاده از این روش باعث کاهش نیاز به کنترل پرسنل می شود.
  5. روابط انسانی: چنانچه روابط بین جایگاه های شغلی به درستی تعریف شده باشد، مانع از اختلافات شده و همین باعث افزایش همبستگی سازمانی و افزایش بهره‌وری می شود. گاهی ممکن است نیاز باشد به کارکنان آموزش داده شود که چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند البته آیین نامه های اداری نیز باعث کنترل سلامت ارتباطات بین کارکنان در محیط کار می شود.
  6. دموکراسی: چنانچه روابط در محیط کار بر اساس اصول دموکراتیک باشد، استقبال کارکنان از انجام صحیح کارها افزایش می یابد زیرا خود را در آن تصمیم موثر می بینند و باعث افزایش احساس مسئولیت می شود.
  7. گروه: انجام کارها بصورت گروهی باعث افزایش بهره‌وری و چابک سازی می شود. گروه ها باید حتما سرپرست داشته باشند اما روابط بصورت دموکراتیک باشد.
  8. سیستمهای اجتماعی-فنی: در این سیستمها معمولا از مشوقهای درونی (مثلا القای حس مفید بودن) و مشوقهای بیرونی (مانند تشویقات مالی) استفاده می شود تا نیروهای فنی به حداکثر بازدهی خود برسند. (اگر دقت کرده باشید، در تمام فرآیندهای منابع انسانی، سهم تشویقات ده برابر نسبت به تنبیهات بیشتر است)
  9. اصلاح کار: گاهی ممکن است پرسنل و مدیران به این نتیجه برسند که با اصلاح فرآیندهای شغلی، بازدهی افزایش می یابد. بهتر است که این پیشنهادات از سمت پرسنل دریافت شود و سپس اجرا شود تا پرسنل نیز احساس مفید بودن کنند. اگر پیشنهادی دریافت شد اما قرار شد که اجرا نشود، حتما باید با دلیل برای پرسنل توضیح داده شود که چرا اجرا نمی شود. اگر اصلاحات فرایندی از رده های بالاتر اتخاذ شده بود، باید با دلایل واضح برای پرسنل توضیح داده شود تا نهایت همکاری را داشته باشند. (همیشه فعالیت با میل شخصی نسبت به ابلاغ دستور اولویت دارد).

بر اساس نظریات: هرزبرگ، هولین، میلتون، شولتز، اوسلند، لاولر

 

سنجش رضایت شغلی

مسئله سنجش رضایت شغلی بسیار مهم است و به کارشناسان منابع انسانی کمک می کند که دلایل نارضایتی را شناخته و با رفع آنها سعی بر حفظ نیروی انسانی نمایند. معمولا سنجش رضایت شغلی از طریق نظرسنجی، تکمیل فرم، مصاحبه حضوری و... انجام می شود اما قبل از هرکدام از این راهکارها، باید به پرسنل اطمینان داده که شرکت در نظرسنجی به هیچ وجه تاثیر منفی بر همکاری با او نخواهد داشت و هدف آن رفع عوامل آزار دهنده محیط کار است. مهمترین سیگنالهایی که بر اساس آن می توان پرسنل ناراضی را شناخت شامل: غیبت از کار، ورود و خروج نامنظم، کاهش شاخص های عملکردی نسبت به گذشته، شرکت نکردن در مراسمات و دورهمی های کاری، عدم ابراز پیشنهادات و انتقادات، و نهایتا اعلام استعفا است. معمولا پرسنلی که قصد استعفا دارند، نگرانی خاصی بابت تبعات حرفهایشان ندارند بنابراین بهترین کیس ها برای سنجش رضایت شغلی هستند. اصلی ترین دلایل عدم رضایت شغلی معمولا شامل موارد زیر است:

  1. محیط پر استرس (در بالا بیان شد)
  2. عوامل فرسوده کننده (در بالا بیان شد)
  3. عدم وجود درک کافی از جایگاه شغلی (این خصوصا در مواقعی رخ می دهد که شخص نمی داند چه وظایفی در سازمان دارد و حس می کند که کارهای بی‌ربطی به او سپرده می شود)
  4. عدم امنیت شغلی (در این شرایط، معمولا پرسنل به شرکتی می روند که امنیت شغلی بیشتری داشته باشند)
  5. عدم احساس تأثیرگذاری در تصمیم گیری ها
  6. سایر عوامل مرتبط با کیفیت زندگی کاری (در بالا بیان شد)
  7. سایر عوامل مرتبط با طراحی شغل (بالا بیان شد)

توجه شود که بهبود اینگونه موارد باعث افزایش تعهد شغلی کارکنان نسبت به سازمان می شود.

بر اساس نظریات: اسپکتور، هولین، تامسون، فوا، مورمن، لاک، کلبرگ، توماژویچ، هولیپا



دسترسی آسان
 
سایر مقالات منابع انسانی
 
تمام مقالات صفحه اول
 
تماس درباره من
 
۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۴ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه مدیریت رفتار سازمانی

برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی

این تعریف را باید یکی از مهمترین شاخه های مدیریت منابع انسانی دانست اما بواسطه اهمیت و دایره گسترده آن، بعنوان یک بخش جداگانه در قالب گامهای زیر بیان می شود. شما با طی کردن این گامها که البته لازم نیست حتما تمام آنها را انجام دهید بلکه می توانید برخی از آنها را مطابق نیاز سازمان خود انتخاب کنید، نسبت به اصلاح ساختار و رفتار در سازمان خود که نهایتا باعث افزایش بهره وری خواهد شد اقدام خواهید کرد. موارد مرتبط با برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی به شرح زیر است:

 

تعریف فلسفه مدیریت

تاکید همیشگی فلسفه (در اکثر نگرشها نه همه) بر چرایی مسائل و رابطه بین علت و معلول است. در رفتار سازمانی نیز لازم است به چیستی، چرایی و چگونگی رفتارها بعنوان کنش و واکنش توجه شود. تعریف کردن فلسفه مدیریت در یک سازمان وابسته به عوامل مختلفی است اما مشخص است که هدف از وجود هر سازمانی، انجام وظایف یا کسب درآمد خواهد بود بنابراین طبیعی است که تمام فلسفه ی مدیریت چنین سازمانهایی معطوف به همان هدف باشد تا بتواند بهترین استفاده را از منابع انجام دهد. فلسفه مدیریت در سازمانها به نحوی تعریف می شود که:

  1. مشتری محوری و کیفیت و ارتقای مستمر را دربر گیرد یعنی بهترین راهکارهای اجرایی بر مبنای تجربه و دانش قبلی و همچنین تحقیقاتی که انجام می شود مشخص گردد.
  2. شفاف و برای همه با هر سطح دانشی قابل درک باشد.
  3. دارای نگاه فرایندی باشد و راهکارهای مرحله ای، اجرایی و سلسله مراتبی را شامل شود یعنی بتواند برای انجام هر کاری راهکارهای واضح به همراه جزئیات کافی ارائه دهد.
  4. باعث پیوند واحدها و پرهیز از جزیره سازی شود زیرا در این صورت است که می توان بیشترین بازدهی را از سازمان دریافت کرد. همیشه هم افزایی روش بسیار کارآمدتری نسبت به فعالیت منقطع از دیگران است زیرا در روش فعایت تیمی، می توان از تخصص ها و توانایی های بسیار بیشتری بهره گرفت.
  5. انگیزه برای یادگیری را در کارکنان ایجاد کند که این کار از دو طریق می تواند انجام شود:
    الف: فرض کردن تشویقات
    ب: ایجاد فرهنگ سازمان یادگیرنده و ترویج یادگیری بعنوان یک ارزش اخلاقی
  6. باعث شود تا همه خود را در تمام مسائل سهیم بداند. این کار باعث می شود که پرسنل نسبت به انجام کارها در سازمان پیشقدم شوند و آنرا صرفا دستور مافوق ندانند زیرا خودشان نیز در آن تصمیم تاثیرگذار بوده اند.
  7. هر برنامه مدیریتی باید در جهت فراهم سازی اهداف استراتژیک سازمان باشد و دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را در بین کارکنان ترغیب و تشویق کند
  8. شاخص های واضحی برای سنجش پیشرفت برنامه تعیین شده باشد تا بتوان از نتیجه بخش بودن برنامه اطمینان حاصل کرد. همچنین بتوان در میانه ی اجرای برنامه، انحرافات را تشخیص داد و برنامه اجرایی را اصلاح کرد.

با توجه به گستردگی مبحث مدیریت رفتار سازمانی، آنچه که در ادامه به آن پرداخته می شود شامل این مبحث است

بر مبنای نظریات رابینز

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۲ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه فرهنگ سازمانی و زیرشاخه های آن

فرهنگ سازمانی

فرهنگ هر سازمان توسط سه جنبه زیر مشخص می شود. کارشناس منابع انسانی باید بتواند هر سه را شناسایی کرده و مکتوب سازد تا دیدگاهی از فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد:

  1. سازمان رسمی یا تشکیل سیستم که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
  2. سازمان غیر رسمی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
  3. ارزشهای اجتماعی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.

تشکیل سیستم یا سازمان رسمی

سیستمها همیشه بر مبنای نحوه تعامل اجزا با یکدیگر شکل می گیرند بنابراین لاز است ابتدا روابط و نحوه تعامل بین تمام جایگاه های شغلی و توانایی های مورد نیاز در آن جایگاه با معیارهای قابل سنجش KPI  و قابل گسترش، تقسیم بندی و مشخص می شود. درواقع برای تشکیل سیستم لازم است موارد زیر انجام شود:

  1. تمام جایگاه های شغلی با توجه به نیازهای فعلی سازمان مشخص شود .
  2. سعی شود تا جای ممکن نیازهای آتی سازمان به جایگاه های شغلی آتی نیز فرض شود. این جایگاه های شغلی در برنامه گسترش سازمان دیده می شوند.
  3. جهت کاهش هزینه جاری سازمان و کاهش نیاز به نیروی انسانی، تا جای ممکن سعی شود جایگاه های شغلی با یکدیگر ادغام شوند.
  4. ورودی و خروجی هر جایگاه شغلی مشخص شود. منظور از ورودی یعنی جایگاه های شغلی دیگری که باید کار را به این جایگاه شغلی تحویل دهند و خروجی یعنی جایگاه های شغلی که باید کار را از این جایگاه تحویل بگیرند تا گردش کار انجام شود.
  5. زمان انجام هر عملیات در هر واحد کاری (جایگاه شغلی) مشخص شود.
  6. تا این مرحله شاخص های ارزیابی عملکرد مشخص شد. حالا برای هر جایگاه شغلی مشخص شود که نیاز به چه تخصص هایی است.
  7. بستری برای جمع آوری گزارشات روزانه و آنالیز داده های عملکردی فراهم شود. این کار معمولا با استفالده از سامانه هایی که برای این منظور طراحی شده اند انجام می شود و در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل به آن پرداخته شده است.
  8. راهکارهای اصلاحی برای افزایش کارکرد هر بخش از سیستم فرض شود. یکی از مهمترین راهکارهای اصلاحی، آموزش پرسنل است. وقتی پرسنل وارد سازمان می شوند ممکن است توانایی های کافی برای انجام بهینه شرح شغل خود در آن جایگاه شغلی را نداشته باشند و این طبیعی است زیرا:
    الف: بخشی از دانش و توانایی ها را پرسنل در گذشته آموخته که در زمان استخدام به آنها توجه می شود
    ب: فقط پرسنلی می توانند مطابق نیاز سازمان کار کنند که مدتی در آن سیستم کار کرده و با سیستم آشنا باشند. سیستمها ممکن است شباهت هایی با یکدیگر داشته باشند اما هیچکدام دقیقا مانند یکدیگر نیستند بنابراین برنامه های آموزشی درون سازمانی می توانند این زمان را به حداقل برسانند.
  9. طراحی سیستم در یک مرحله انجام می شود اما اصلاح آن تا زمان فعالیت سازمان ادامه می یابد. اصولا مهمترین عامل برای بقای یک سازمان نیز، اصلاح سیستم مطابق نیاز روز است اما این اصلاحات نباید بصورت ناگهانی و گسترده انجام شود تا به سازمان شوک وارد نگردد.
    توجه: بهترین روش برای پیاده سازی سیستم، رسم فلوچارت از فرایندهای سازمان است که در آن تمام این موارد دیده شود.

بر اساس نظریات: رابینز، ماکیاولی، آدام اسمیت، تیلور

سازمان غیر رسمی

که به آن اثر هاثورن نیز گفته می شود: سازمان غیر رسمی یعنی ارتباطات و فرایند رفتار سازمانی که بصورت نانوشته بین کارکنان در جریان است و ممکن است با قواعد سازمان علمی بسیار متفاوت باشد. مهمترین شاخصه های سازمان غیر رسمی به شرح زیر است:

  1. سازمان غیر رسمی در سازمانهایی وجود دارد که مدتی از شکل گیری آنها گذشته و کارمندان  معمولا دارای سابقه فعالیت طولانی باشند
  2. سازمان غیر رسمی بر مبنای دوستی و روابط انسانی شکل می گیرد و آثار و اجزای آن بوسیله روانشناسی اجتماعی شناسایی می شود.
  3. وجود سازمان غیر رسمی فی نفسه بد نیست زیرا کارمندان از طریق آن یاد گرفته اند که چگونه با راحت ترین شکل ممکن به پیشبرد فعالیت سازمان بپردازند. درواقع سازمان غیر رسمی را باید بخشی از دانش سازمانی دانست که در مبحث مدیریت دانش به آن پرداخته شده است.
  4. وجود سازمان غیر رسمی باعث کوتاهتر شد آموزش به پرسنل جدید می شود.
  5. هرچه نزدیکتر کردن سازمان غیر رسمی و سازمان رسمی باعث بهبود عملکرد سازمان می گردد. هرگز نباید فکر کرد که وجود سازمان غیر رسمی در مقابل سازمان است بلکه:
    الف: برای تدوین سازمان رسمی و طراحی سیستم باید حتما از تجربیات و عملکرد سازمان غیر رسمی استفاده کرد زیرا بسیاری از مشکلات ساختاری و سازمانی در گذر زمان بوسیله سازمان غیر رسمی آزموده و برایش راهکارهایی یافته شده است.
    ب: باید سعی کرد ایرادات موجود در سازمان غیر رسمی که عموما مسائل در تضاد با اهداف سازمان است را شناسایی و رفع کرد.
  6. توجه: این کار نباید بصورت ناگهانی و دستوری انجام شود بلکه مستلزم برنامه ریزی در درازمدت است.

بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز

 

ارزشهای اجتماعی سازمان

در بسیاری از سازمانها، قواعد و ارزشهای اجتماعی وجود دارند که ممکن است با اهداف سازمان سازگار و یا متضاد باشند. معمولا ارزشهای اجتماعی در سازمانها ناشی از دو مولفه اصلی است:

  1. درونی: مثلا سازمانی که مدیر خود را بعنوان دیکتاتور درک کرده باشد، طبیعی است که مخالفت هرکدام از اعضا با او را بعنوان یک ارزش اجتماعی درک کند. شناخت ارزشهای اجتماعی سازمانها بسیار سخت و پیچیده و زمانبر است زیرا بسیاری از ارزشها آنقدر عمیق است که حتی ممکن است خود اعضا نیز دلیل آنرا ندانند و صرفا ناشی از عملکرد ناخودآگاه باشد. جهت اصلاح ارزشهای اجتماعی درونی سازمان، در ادامه ی این گفتار راهکارهایی ارائه می شود.
  2. بیرونی: توجه به این موضوع لازم است که معمولا ارزشهای اجتماعی در جوامع کوچکتر تحت تاثیر جوامع بزرگتر خواهد بود مثلا ارزشهای اجتماعی کارگران کارخانه فولاد در تهران، اصفهان، اراک، و تبریز با یکدیگر متفاوت است زیرا هرکدام از اقوام نیز ارزشهای اجتماعی خاص خود را دارند. در اکثر موارد ارزشهای اجتماعی ناشی از قومیت، جنسیت، سن و نسل، فرهنگ تربیت، و... است. معمولا بهتر است کارکنان یک سازمان از فرهنگهای نزدیک به هم انتخاب شوند تا تنوع و احیانا تضاد ارزشها کاهش یابد. معمولا ارزشهای اجتماعی بیرونی شامل ساختار سلسله مراتبی و درختی هستند یعنی مثلا یک کارگر خط تولید که در واحد جوشکاری فعالیت می کند، تابع چنین ساختاری در ارزشهای اجتماعی است:
    الف: ارزشهای اجتماعی انسانی (که عموما بر اساس وجدان است)
    ب: ارزشهای اجتماعی شخصی (که ناشی از سن، تجربیات، سطح پختگی شخصیت و تفکر فردی است)
    ج: ارزشهای اجتماعی دینی (درصورتی که معتقد به دین خاصی باشد و میزان اعتقاد او چقدر باشد)
    د: ارزشهای اجتماعی ملی (درصورتی که مخالف شرایط موجود و یا از اتباع خارجی باشد متغیر است)
    ه ارزشهای اجتماعی قومی (این مورد برای کسانی که در جوامع شهری پرورش یافته اند ضعیفتر است)
    و: ارزشهای اجتماعی شهری (برای مهاجرین یا افرادی که از شرایط ناراضی هستند متفاوت است)
    ز: ارزشهای اجتماعی آن شرکت (کاملا مختص جامعه ی آن شرکت است)
    م: ارزشهای اجتماعی کارخانه (کاملا مختص جامعه ی آن مکان است)
    ن: ارزشهای اجتماعی بخش خط تولید (کاملا مختص جامعه ی آن بخش است)
    ک: ارزشهای اجتماعی واحد جوشکاری (کاملا مختص جامعه ی آن واحد است)

در تمام ساختار فوق امکان وجود تفاوتهایی با توجه شرایط زندگی و پرورش وجود دارد و توجه به ارزشهای اجتماعی از آن جهت مهم است که درصورت یکپارگی یا نزدیک بودن به یکدیگر، احتمال بروز اختلافات داخل سازمان و یا سوءبرداشتها کاهش یافته و تفکر سازمانی نزدیکتری وجود خواهد داشت.

بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۱ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه رهبری در سازمان و شرکت

توانایی رهبری

تمام پرسنل سازمان باید بر مبنای مولفه های رهبری که در زیر به آن پرداخته می شود امتیاز دهی و شناسایی و در جاهای مناسب گماشته می شوند. این کار از آن جهت مهم است که می تواند تیم های اجرایی را با بالاترین بازده در جهت تامین اهداف سازمان هدایت سازد. مهمترین مولفه ها رهبری که برای بررسی پرسنل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:

  1. استعداد ذاتی برای رهبری: این مورد با توجه به سوابق و نتایج قبلی مشخص می شود.
  2. ثبات: داشتن ثبات کافی در اصول فکری، قاطعیت،
  3. هوش: ابتکار، خلاقیت، راه حل یابی
  4. اخلاقی و رفتاری: صداقت، قابل اعتماد بودن، وفاداری، روراستی، انعطاف‌پذیری رفتاری،
  5. تحلیلی و کلامی: ایجاد تعهد، انتقال ارزشهای اخلاقی به دیگران، انتقال اعتماد به نفس به دیگران، توانایی اقدام دیپلماتیک
  6. توان اجرایی: پشتکار و روحیه پیگیری مسائل تا مرحله حصول نتیجه، داشتن انرژی کافی و توانایی انتقال آن به سایر تیم
  7. مثبت نگری: قضاوت خوب، اعتماد به نفس
  8. جنگندگی: تسلط خواهی، جاه‌طلبی، رقابت خواهی، سرسختی
  9. جذابیت ظاهری، کلامی، رفتاری و...
  10. مدیریت در شرایط سخت: توانایی برنامه ریزی و راه حل یابی در شرایط دشوار، هماهنگی با شرایط متغیر، پایداری عاطفی

بر اساس نظریات: هاول، کریگ، هوگان، مندل، کایزر، لرد، ارلیخ

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۴۰ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه تفویض اختیار در شرکت و سازمان

تفویض اختیار

تفویض اختیار یعنی یک مدیر بالادستی بخشی از اختیارات خود را به مدیر پایین دستی بدهد تا جرای فرایندها راحت تر و سریعتر انجام شود. برای تفویض اختیار لازم است موارد زیر انجام شود:

  1. مشخص شود که کدام اختیارات باید به چه دلایلی تفویض شود.
  2. فرد باید درک کند که اختیارت باعث مسئولیت می شود پس باید مسئولیت اختیارات را بپذیرد
  3. زمانی که قصد تفویض اختیار داریم، باید حتما توانایی فرد سنجیده شود تا بتواند از این اختیارات در مسیر صحیح و به درستی استفاده کند. بنابراین باید پرسنل بر اساس متدهای مندرج در روانشناسی صنعتی و سازمانی که در بالا گفته شد آنالیز شده و پرونده داشته باشند. همچنین برای تشخیص توانایی مدیران در تصمیم گیری، عوامل زیر بررسی می شود:
    الف: سرعت تصمیم گیری فوری یا تاخیری یا تقدیری
    ب: میزان توانایی اخذ تصمیمات ساده یا پیچیده
    ج: اخذ تصمیم بصورت منطقی یا احساسی یا مشورتی
    د: توانایی تحلیل موقعیت
    ه: توانایی شناسایی چند راه حل مناسب و انتخاب بهترین
    و: توانایی بیان راه حل با تیم و همراه کردن آنها
    ز: توانایی آنالیز نتایج
  4. برای هر جایگاه کاری، مشخصه هایی از فردگرایی جهت افزایش توان رقابت سازمان و حد مجاز آن تعیین می شود زیرا این خصوصیت کمک می کند که فرد بتواند در مواقع حساس و مورد نیاز تصمیمات لازم را با سرعت قابل قبولی اخذ کند و همین موضوع باعث چابک سازی سازمان در بازارهای رقابتی می گردد. فردگرایی در معنای کلی یک خصوصیت بد نیست و همه ی انسانها دارای خصلت فردگرا هستند که این کمک به اخذ تصمیمات مستقل می کند. قاعدتا کسی که قصد تفویض اختیار به وی را داریم نیز باید دارای خصلت فردگرایی کنترل شده باشد

بر اساس نظریات: کاهن من

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۹ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه تفکر سیستمی و سازمانی

تفکر سیستمی

کلیه پرسنل باید بر مبنای موارد زیر امتیاز دهی شوند. این امتیازدهی می تواند از طریق برگزاری آزمون یا هر نوع فعالیت دیگری انجام شود اما باید حتما دارای شاخص های یکسان که قابل اندازه گیری و مقایسه باشند انجام شود.

  1. میزان شناخت صحیح از ورودی ها، خروجی ها، و نحوه انجام صحیح کارها در ایستگاه کاری که شخص در آن کار می کند و شناخت او از سایر ایستگاه های کاری و کل فرایند.
  2. میزان آشنایی شخص با نحوه ارائه گزارشات صحیح (بازخورد) که بتوان بر اساس آن به اندازه گیری شاخص های کلیدی عملکرد KPI پرداخت در همان ایستگاه کاری و کل فرایند.
  3. آشنایی شخص با میزان هماهنگی عملکرد او در آن ایستگاه کاری با اهداف استراتژیک سازمان.
  4. میزان آشنایی شخص درخصوص به هم پیوستگی اجزای سیستم، میزان هدفمندی سیستم، راهکارهای مقابله با بی نظمی و کهولت، سلسله مراتب فرایندهای اجرایی، تنظیم اجزا در مفیدترین حالت، تفکیک واحد‌های تخصصی در فرآیندهای پیچیده، کل‌گرایی، شناخت عملکرد تیم ها در چند زیرفرآیند، و مرحله بندی.
  5. میزان آشنایی شخص با اخلاق محیط کار مانند سرزنش نکردن شرایط محیطی و پذیرش مسئولیت، درک الگوی وقایع مثبت و منفی که بصورت تدریجی درحال رخداد هستند، درک روابط علت و معلولی، تعیین صحیح مرز سیستم، سیستم داینامیک است و در شرایط لازم تغییر می کند، مستمر سازی اجرای فرایندها بجای عملکرد ناگهانی تا ایجاد مقاومت در سازمان نکند، همه فرآیندهای سیستم را ترکیب و سپس آنالیز می کنیم چون هیچ زیرسیستمی به تنهایی مفهوم ندارد، وجود اجزای عالی برای یک سیستم کافی نیست و همگی باید باهم نتیجه ای مناسب داشته باشند، در بروز یک مشکل فقط یک شخص مقصر نیست بلکه ساختار سیستم هم باعث بروز آن شده و باید اصلاح شود، ترتیب حل مشکلات سیستم بر مبنای میزان اثرگذاری هرکدام است، در هر تغییری باید زمان کافی برای فیدبک را فرض کرد.

پس از اندازه گیری هرکدام از موارد فوق درمورد هرکدام از پرسنل، می توان کارنامه ی آن شخص درخصوص آشنایی او با تفکر سیستمی سازمان را محاسبه کرد سپس چنانچه نیاز باشد، می توان میزان تفکر سیستمی افراد را از طریق آموزش رشد داد. سازمانی که در آن تفکر سیستمی تا بیشترین حد رشد کرده باشد، بیشترین بازده و بهره وری را داشته وکمترین میزان هدررفت منابع و زمان را خواهد داشت.

بر اساس نظریات: سنگه، مدوس، کاهن‌من، مینتزبرگ

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۸ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه نظریه مدیریت X و Y و Z مک گرگور

نظریه X ، Y و Z

یکی از مهمترین اهدافی که باعث ارتباط بهتر مدیران و کارمندان می شود، اصلاح بینش، نگرش و عملکرد مدیریت با پرسنل است. بسیاری از مواردی که در این نظریه مطرح می شوند جنبه ناخودآگاه دارند و چنانچه مدیران بتوانند آن خصوصیات را در خودشان شناسایی کنند، راحت تر می توانند درخصوص اصلاح آنها اقدام کنند.مبنای این نظریه بصورت زیر است:

خصوصیات مدیران X:

  1. عدم مشارکت کارمندان در تصمیم گیری ها
  2. برنامه‌ریزی کاری برای پرسنل و ابلاغ از طریق دستور
  3. کنترل گری دایمی و رادیکال
  4. بی اعتمادی به کارکنان و سوءظن
  5. راکدسازی کارمند در یک سطح و عدم وجود برنامه رشد
  6. حمایت بی قید و شرط از مدیران و بی اعتنایی به کارمندان
  7. استفاده از تنبیهات سخت و پرهیز از مشوق ها
  8. تشویق انفرادی کارمندان که باعث صدمه به کار تیمی می شود
  9. فراهم سازی فضای نا امن از نظر امنیت شغلی و استفاده از مدیریت ترس
  10. فرض کردن خود بعنوان دانای کل
  11. جابجایی های ناگهانی کارکنان بدون در نظر گرفتن نظرات آنها
  12. دیدن کارکنان بعنوان چرخ دنده های یک ماشین نه انسان
  13. عدم پذیرش اشتباهات سیستمی و سعی در مقصریابی.

خصوصیات مدیران Y:

  1. مشارکت کارمندان در تصمیم گیری
  2. اجازه به ایشان برای برنامه‌ریزی های کاری بجای دیکتاتوری
  3. ترویج کنترل درونی کارکنان ضمن ارزیابی KPI بجای سیستم های رادیکال کنترل‌گری
  4. ایجاد فضای اعتماد به کارکنان بجای سوءظن به کارکنان
  5. ایجاد فضای رشد و برنامه ارتقای کارکنان بجای راکدسازی کارمند در یک سطح
  6. محور قرار دادن کارکنان ضمن حمایت مدیران
  7. فراهم سازی مشوق های غیر مادی و پرهیز از مشوق های صرفا مادی
  8. ایجاد منافع گروهی برای کارمندان جهت تشویق به کار تیمی
  9. ایجاد فضای امنیت شغلی بجای مدیریت ترس
  10. احترام به تخصص پرسنل و پرهیز از تفکر دانای کل
  11. جابجایی منطقی و معقول کارکنان ضمن نظرخواهی از خودشان
  12. نگاه انسانی به کارکنان بجای نگاه ماشینی
  13. پذیرش اشتباهات سیستمی و پرهیز از مقصریابی.

خصوصیات مدیران Z:

  1. مدل Z توسط اوچی و مطابق اصول مدیریت ژاپنی طراحی شده است. در مدل Z سعی می شود با شناخت پرسنل سازمان ضمن احترام به جایگاه انسانی آنها، از روشهایی که در خصوصیات رهبری گفته شد استفاده شود. درواقع مدل Z را باید حالتی بین X و Y با فرض توانایی های رهبر دانست که این شکل اجرا بسیار سخت و تقریبا غیر ممکن است زیرا در خاستگاه خود نیز بی نقص اجرا نشد. بنابراین به نظر می رسد راهکار اجرایی و شدنی که مفید باشد را باید حالت Y ضمن بهره گیری از ابزارهای کنترلی که کمترین مقاومت را ایجاد کنند دانست.

بر اساس نظریات: مک‌گرگور، اوچی

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۷ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه روش صحیح تعیین حقوق کارمندان ضمن حفظ پرسنل

تعیین حقوق ماهیانه

تعیین حقوق نیز مانند سایر انواع فروش کالا یا خدمات است یعنی کسی که به استخدام یک شرکت درمی آید، درواقع زمان، تخصص، توانایی ها، و دانش خود را به سازمان می فروشد پس با کم یا زیاد شدن هرکدام از این پارامترها، طبیعی است که حقوق ماهیانه نیز کاهش یا افزایش یابد. علاوه بر موضوع فوق، تعیین حقوق ماهیانه تابع قاعده ی عرضه و تقاضا نیز هست. مهمترین شاخصه های تعیین حقوق ماهیانه به شرح زیر است:

  1. در تعیین حقوق برای یک جایگاه شغلی باید حتما به نیازهای سیستم برای هر جایگاه شغلی در زمینه های یادگیری، ادراک، شخصیت، کارآموزی، رهبری اثربخش، عوامل انگیزش، رضایت شغلی، فراگردهای تصمیم‌گیری، ارزیابی عملکرد، نگرش سنجی، طراحی شغل و تنیدگی و... توجه شده و میانگین دستمزد برای آن جایگاه ارزیابی می شود.
  2. یکی از راه های بسیار مفید برای محاسبه حقوق ماهیانه در بازارهای رقابتی (که کارجوی مناسب برای آن جایگاه شغلی کم است)، بررسی بازار کار است که برای شغلی با چنین شرحی چقدر حقوق پرداخت می شود.
  3. هرچه کیفیت خدمات دریافت شده بیشتر بوده و نیاز به توانایی های بیشتری باشد، هزینه ی استخدام در آن جایگاه شغلی افزایش می یابد.
  4. هرچه تعداد کارجویان بیشتر باشد، بر اساس قاعده ی بازار رقابتی، حقوق ماهیانه کاهش می یابد.
  5. حقوق ماهیانه نمی تواند کمتر از مصوب قانونی باشد.
  6. میزان حقوق ماهیانه با شرح شغل نیز رابطه مستقیم دارد و طبیعیست که هرچه شرح شغل بیشتر باشد، تعداد واجحدین شرایط برای تصدی آن جایگاه شغلی کاهش می یابد و میزان حقوق بیشتر می شود.
  7. فرض این موضوع لازم است که کارجویان نیز بر اساس نیاز بازار به تعیین حقوق ماهیانه برای کارفرما می پردازند و چنانچه حس کنند که جای دیگری می توانند حقوق بیشتری بگیرند، احتمالا از شغل خارج می شوند مگر آنکه امتیازات دیگری غیر از حقوق ماهیانه را نیز مدنظر قرار دهند. این امتیازات همان سیاستهای حفظ پرسنل است که در ادامه بیان می شود.
  8. یکی از عواملی که باعث افزایش هزینه نیروی کار می شود، پیری جمعیت است زیرا باعث خروج تعداد بیشتر افراد از بازار کار و کمبود جایگزینی می شود که به کمبود عرضه دامن می زند.
  9. هزینه های جاری زندگی نیز باعث می شود که نیروی کار با هر حقوقی کار نکند. مثلا ممکن است شخصی به این نتیجه برسد که اگر با این حقوق کار نکند برایش بهتر است تا اینکه مشغول کار شود.
  10. فعالیت در مشاغل سخت و زیان آور باعث می شود تا هر کسی در آن جایگاه شغلی مشغول فعالیت نشود. این مسئله باعث کاهش نیروی کار در آن حوزه و افزایش حقوق درخواستی توسط متقاضیان می شود.

راهکارهایی برای کاهش هزینه شرکت در پرداخت حقوق ماهیانه و راهکارهایی برای حفظ پرسنل به شرح زیر است:

  1. فراهم سازی وابستگی عاطفی و شرایط ایده آل روانی در سازمان تا کارمندان نتوانند به آسانی شغل را ترک کنند.
  2. فراهم سازی فضای شاد و لذتبخش برای کارکنان تا جبران کاستی های مالی را بکند.
  3. ایجاد بستر قوی آموزشی برای کارمندان تا بتوان کارمندان ارزانتر را استخدام و سپس مطابق نیاز سازمان آموزش داد. این کار در درازمدت باعث کاهش هزینه می شود. همچنین این موضوع باعث می شود تا پرسنل در هنگام استخدام، میزان حقوق خود را برای کسب آموزشهای حین کار کاهش دهند و با حقوق پایینتر کار کنند.
  4. استفاده از فرمول مدیریت Y که در بالا ذکر شد.
  5. بهتر است سعی شود بجای جذب نیروی جدید، آن وظایف را به نیروی قبلی ضمن افزایش معقول حقوق ایشان داد به نحوی که کارمند احساس استعمار نکند. اینگونه هزینه های سازمان برای حقوق ماهیانه، جذب، آموزش و تجهیزات مورد نیاز نیروی جدید کاهش یافته و کارمندان قبلی نیز رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. در این حالت ممکن است سازمان به یک شخص وابسته شود بنابراین باید برای کاهش وابستگی سازمان به شخص، به مستندسازی دانش و فرایند مطابق مدیریت دانش و آموزش که جداگانه بیان شده است پرداخت.
  6. تربیت نیروهای چندمنظوره باعث کاهش هزینه های سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت می شود زیرا نیاز به نیروی جدید را کاهش می دهد.
  7. چنانچه شرح شغل برای جایگاه شغلی فعلی آنچنان زیاد نیست، می توان از نیروهای نیمه وقت، پاره وقت، دورکار، و پروژه ای استفاده کرد. بهتر است اولیت برای اعطای پروژه ها نیز پرسنل سازمان باشند تا رضایت شغلی را افزایش دهد.
  8. بر اساس شرح شغلی که تعریف می شود، ممکن است گاهی اینطور نتیجه گرفته شود که استفاده از دو نفر تکنسین با دانش متوسط ارزانتر از یک نیروی متخصص است.

بر اساس نظریات: شول، اسپایک

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۶ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران در منابع انسانی

ارزیابی عملکرد کارکنان

در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.

  1. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
  2. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
  3. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
  4. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
  5. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

  1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
  2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
  3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

  1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
  2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
  3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
  4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

 

ارزیابی و رتبه بندی مدیران

این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

  1. توانایی رفتار بصورت رسمی وبر اساس تفکر سیستمی (در بالا ذکر شد)
  2. توانایی های رهبری تیم (در بالا ذکر شد)
  3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در بالا ذکر شد)
  4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
  5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
  6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
  7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
  8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
  9.  آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
  10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
  11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
  12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۵ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

  1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
  2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
  3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
  4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
  5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
  6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
  7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
  8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۴ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه نظریات توسعه شغلی

برنامه توسعه شغلی

برای هرکدام از شغلهای موجود در سازمان، برنامه توسعه شغلی تعریف می شود تا علاوه بر افزایش کیفیت زندگی کاری (که در بالا گفته شد)، کارمندان از نظر تخصصی نیز رشد کرده و بتوان نیازهای سازمان را با هزینه پایینتر تامین کرد. راهکارهای تنظیم برنامه توسعه شغلی به شرح زیر است:

  1. چرخش کارمندان در شغلهای مختلف سازمان تا علاوه بر آشنایی با عملکرد و فرایند سایر واحدها، بتوااند در مواقع نیاز کارهای متنوعی را انجام دهند.
  2. علاوه بر چرخش کارمندان در واحدهای مختلف که در بالا ذکر شد، می توان به شاخه هایی که کارکنان آموزش می بینند در برنامه های آموزشی تنوع بخشید.
  3. واگذاری انجام صفر تا صد یک کار به یک کارمند تا شخصا تحقیق کند و در شاخه های مختلف یاد بگیرد. برای این موضوع لازم است که کارفرما ریسک ناشی از اشتباه توسط کارمند را در حد کنترل شده بپذیرد.
  4. برگزاری جلسات توضیح شغل که یک کارمند کار خود را برای سایر کارمندان توضیح دهد

بر اساس نظریات: رابینز، هال، لانیر، شلت

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۳ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه دستورالعمل تنظیم نظام پاداش در شرکتها

نظام پاداش:

اعطای پاداش یک فرایند روان شناختی است برای ایجاد انگیزه ی انجام کارهایی بیش از حالت عادی. استفاده از عنصر پاداش به دلایل مختلف که در ذیل به برخی از آنها پرداخته می شود لازم است لیکن ذکر تمام آن مستلزم مقاله ای مجزا در حوزه روانشناسی است.

دلایل اعطای پاداش:

  1. اعطای پاداش برای عملکرد هرچه بهتر سازمانها لازم است و همیشه عملکرد نیروی انسانی بر اساس تابع زیر خواهد بود:
    عملکرد = توانایی x انگیزه
  2. اعطای پاداش باعث ماندگاری پرسنل خوب و کاهش جابجایی آنان می شود.
  3. گاهی پاداشها می توانند جایگزین خوبی برای جبران حقوقهای پایین باشند.

انواع پاداش سازمانی:

  1. پاداشهای بیرونی:
    الف: حقوق ماهیانه که در فوق به آن پرداخته شد (حقوق هم نوعی پاداش است)
    ب: افزایش حقوق و دستمزد درصورت افزایش وظایف.
    ج: پاداش سالیانه که معمولا برای واحدهای ستادی مانند حسابداری فرض می شود.
    د: دستمزد مازاد برای فعالیتهای پروژه ای مانند حق اضافه کار، ماموریت و پروژه های جدا از کار..
    ه: پاداش فردی در مواردی که مدیریت تشخیص دهد اتفاقی رخ داده که بیشتر از حالت عادی است.
    و: پاداش تیم: این نوع پاداش برای مواردی فرض می شود که تیم توانسته باشد به هدفی دست یابد.
    ز: پورسانت فروش که معمولا بخشی از فروش ماهانه پرسنل واحد فروش است.
  2. پاداشهای درونی:
    الف: توجه بیشتر به کارمند ضمن حفظ رفتار عادلانه.
    ب: نظرخواهی از کارمند و افزایش دخالت او در تصمیم گیری ها.
    ج: توسعه شغلی که در بالا به آن پرداخته شد.
    د: افزایش مسئولیتهای کارمند.
    ه: ارتقای جایگاه و ترفیع در سازمان.
    و: آموزشهای تخصصی برای پرسنلی که در فعالیتهای خود به خوبی عمل کرده اند.
    ز: امکانات و فعالیتهای رفاهی کارکنان مانند سفر، مرخصی تشویقی، مهمانی های کاری و...
    م: موثر ترین نوع پاداش درونی، تقدیر کلامی از پرسنل در حضور سایرین است.
    توجه: در پاداشهای درونی باید حتما به شخصیت فرد دقت شود مثلا کسی که توجه زیادی به ورزش دارد، از دریافت بلیط یک مسابقه ورزشی خوشحال می شود اما ممکن است این تشویق برای یک مادر جذاب نباشد.

شرایط پاداش سازمانی:

  1. حفظ بی طرفی مدیران در پرداخت پاداش بسیار مهم است.
  2. پاداشهای سازمانی باید حتما به فعالیتهایی تخصیص یابد که همسو با اهداف استراتژیک سازمان باشد یعنی کسی پاداش می گیرد که سازمان را به اهداف استراتژیک آن نزدیک کند.
  3. بهترین روش برای محاسبه عملکردهای مستحق دریافت پاداش، شناسایی توسط شاخص کلیدی عملکرد KPI است. یعنی برای هر جایگاه شغلی مشخص می شود که فعالیت تا چه حدی شامل عملکرد عادی و از چه حدی به بعد مستحق دریافت پاداش است. همچنین می توان مشخص کرد که هرکدام از فعالیت پرسنل تا چه حدی مستحق دریافت چه میزان پاداش است (یعنی استفاده از پاداشهای پلکانی)
  4. پاداش سازمانی نباید بصورت روتین به همه پرداخت شود تا بتواند در جای خودش مفید باشد.
  5. باید پاداشها بقدری تاثیرگذار باشند تا ایجاد انگیزه کنند (پاداش در حد یک شام برای کسی جذاب نیست) بنابراین شاید لازم باشد ابتدای هر سال و یا در مواعد مشخص بازنگری شود.
  6. چنانچه کارمندی بر اساس دستورالعملها حائز شرایط دریافت پاداش است، باید حتما به او داده شود تا باعث بی اعتمادی سایر پرسنل به سیستم پاداش نشود.
  7. معمولا رویکرد پرسنل فروش معطوف به دریافت پورسانت است اما می توان از رویکردهای دیگر نیز در اعمال پاداش برایشان استفاده کرد.
  8. پاداش می تواند شامل یک فرد، یک تیم، و یا کل سازمان باشد.

بر اساس نظریات: فروید، هرزبرگ، مازلو، پولاک، ریف، بروکس، مورلیس، لاتام، میشل، کوگان، آرمسترانگ، واتسون، بوکانان، استاکوویچ، تورینگتون

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۲ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه تشکیل کارگروه های تخصصی و گروه های کاری در شرکت

کارگروه های تخصصی:

معمولا کارگروه ها برای مقاصد خاص و به مدت محدود تشکیل می شوند. مشخصات کارگروه ها به شرح زیر است:

دلیل شکل گیری کارگروه ها باید از ابتدا مشخص بوده و نتایج آن نیز تعیین شوند. اعضا موظفند در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند.

  1. کارگروه ها زمانی تشکیل می شوند که ساختار سازمان توانایی حل موضوع را در قالب فرایندهای مرسوم نداشته باشد یا زمان انجام آن طولانی باشد. در این زمان، کارگروه ها خارج از ساختار فرایند سازمان تشکیل می شوند.
  2. کارگروه ها حول محور موضوع خاصی تشکیل می شوند مانند حل یک مشکل، ایجاد یک استاندارد، آموزش و توسعه و...
  3. عمر کارگروه ها کوتاه است و با رسیدن به هدف پایان می یابد.
  4. انجام وظایف کارکنان در فرایندها می تواند شامل پاداش باشد و یا جزو وظایف آنها فرض شود.
  5. اعضای کارگروه ها از واحدها و تخصص های مختلف که مرتبط با موضوع باشد انتخاب می شوند.
  6. اعضای کارگروه می توانند ضمن انجام وظایف روزمره ی خود، به انجام وظیفه در کارگروه بپردازند و یا کار خود را موقتا رها کرده و به انجام وظایف در کارگروه مشغول شوند (هرچه موضوعی که باعث تشکیل کارگروه شده است حیاتی تر باشد، امکان آنکه افراد از کارهای روزانه خود فاصله گرفته و وقت خود را برای اهداف کارگروه صرف کنند بیشتر است. این مورد معمولا توسط مدیران ارشد تعیین می شود).
  7. در داخل کارگروه ها شرح وظایف هرکدام از اعضا مشخص می شود و آنها موظف به انجام آنها ضمن ارائه گزارشات هستند. برای هر کارگروه باید یک نفر بعنوان مسئول و مافوق مشخص شود.
  8. گاهی کارگروه ها با اهداف تبیین یا توسعه خط مشی و برنامه استراتژیک در رده های مافوق سازمان تشکیل می شوند.
  9. چنانچه برای تکمیل اعضای یک کارگروه نیاز به تخصصی باشد که در سازمان موجود نیست، می توان از حضور مشاوران در آن کارگروه بهره گرفت.
  10. تشکیل کارگروه ها باید حتما دارای نتایج ملموس و مکتوب باشد.

بر اساس نظریات: راگت

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۱ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه قواعد تقسیم وظایف و کارها در شرکتها و سازمانها

تقسیم کار در سازمان

یعنی تفکیک وظایف و عملکردها در بین کارکنان، ایستگاه های کاری، واحدها، سازمانها، شرکتها، دولتها و... که بر ممکن است بر مبنای دانش، وظایف، عملکردها، تجهیزات، عوامل جغرافیایی و... انجام شود به نحوی که با افزایش بهره وری، همگی در جهت رسیدن به یک هدف تلاش کرده و به یکدیگر خدمات دهند.

قواعد تقسیم کار:

  1. تقسیم کار باعث تخصصی شدن وظایف می گردد که همین موضوع باعث افزایش دانش ناشی از تجربه در همان حوزه می شود بنابراین اگر تقسیم کار باعث افزایش دانش نشود، مشخص است که غلط بوده. مثلا یک کارگر در خط تولید مسئول انجام کارهای مربوط به نقاشی و رنگ آمیزی است. این کارگر با فعالیت مستمر در این شغل، تخصص کافی را کسب می کند بنابراین باید باعث کاهش ضایعات حین تولید شود و چنانچه این اتفاق رخ ندهد، مشخص است که تقسیم کار به خوبی انجام نشده است. بنابراین تقسیم کار به صورت صحیح باعث رشد و شکوفایی پرسنل نیز می شود.
  2. یکی از ضرورتهای تقسیم کار آن است که پرسنل درمورد موضوعی مسئول باشند و درقبال آن پاسخ دهند. چنانچه نظام پاسخگویی وجود نداشته باشد، تقسیم کار به درستی انجام نشده است.
  3. تقسیم کارها و تخصصی شدن حوزه ها باعث افزایش دانش پرسنل و در نتیجه افزایش کیفیت محصول می شود. اگر کیفیت محصول کاهش یافته یا رشد چشمگیری نداشته باشد، نشانه ایراد در تقسیم کار است.
  4. تقسیم کار به نحوی انجام می شود که وظایف هرکدام از افراد مشخص باشد بنابراین کارهای مشابه در یک زمان توسط چند نفر انجام نمی شود تا در زمان و هزینه صرفه جویی شود. اگر برخی کارها همچنان بصورت موازی انجام می شود، نشان دهنده اشتباه در تقسیم کار است.
  5. اگر در نتیجه ی تقسیم کارها بهره وری کاهش یافته یا افزایش چشمگیری نداشته باشد، اشتباه انجام شده است.
  6. اگر تقسیم کار باعث افزایش هزینه شامل پول، زمان، و سرمایه انسانی شده باشد، مشخص است که به خوبی انجام نشده است.
  7. وقتی که تقسیم کار رخ می دهد، برقراری ارتباط بین ایستگاه های کاری نیز اهمیت می یابد. چنانچه ارتباطات بین ایستگاه های کاری به خوبی انجام نشود، عملا تقسیم کار بی نتیجه خواهد بود.
  8. بر اساس نظر مارکس، تقسیم کار در درازمدت باعث یکنواختی کارها برای کارگران می شود که بی انگیزگی در کار و تبدیل شدن کارگر به چرخ دنده را تشدید می کند. بنابراین باید حتما زمینه هایی برای رشد پرسنل در سایر شاخه ها (خصوصا اجتماعی و روانی) نیز فراهم شود وگرنه ممکن است یکنواختی به حدی برسد که کارگر تصمیم بگیرد کار را ترک کند یا بی انگیزه شده و کارکرد خود را از دست دهد.
  9. بهتر است تقسیم کار در بین کارگران به نحوی باشد که آنها بتوانند نتیجه ی کار خود را حداقل در همان ایستگاه کاری ببینند. این موضوع باعث افزایش رضایت کارکنان از کار می شود.
  10. تقسیم کار باید بین افرادی انجام شود که توانایی ارتباط اجتماعی با دیگران را داشته باشند وگرنه بهتر است که کار تقسیم نشود. معمولا تقسیم کار در جوامعی موفق تر است که رشد فرهنگی و اجتماعی بیشتری در ارتباطات اجتماعی دارند.
  11. افرادی که کار بین آنها تقسیم شده است باید بدانند که وظیفه ی آنها مهم است و دیده می شود. در اینجا می توان از نظام پاداش استفاده کرد.
  12. تقسیم کار می تواند بین انسانها، ماشینها، و یا ترکیب هردو انجام شود و هرچه تمرکز بر ماشین بیشتر باشد، احتمال کاهش خطا، کاهش هزینه، و کاهش زمان تولید افزایش می یابد اما اجرای این طرح ها مستلزم دانش کافی و تجهیزات کارآمد است.
  13. تقسیم کار در سطح کلان (بین المللی) باعث تقسیم منافع در بین ملت ها می شود. مثلا کشوری که نیروی انسانی ارزان دارد، می تواند تولید را برای کشورهای دیگر انجام دهد تا وضعیت درآمد و کیفیت زندگی مردم خود را نیز ارتقا دهد. طبق آمار جهانی معمولا نسبت شاغلین در بازار جهانی به شرح زیر است:
    الف: حدود 15% در صنعت.
    ب: حدود 35% در خدمات.
    ج: حدود 40% در کشاورزی.
    د: حدود 10% در کسب و کارهای خانگی که نوعی خدمات است.
  14. در بهترین حالت ممکن، تقسیم کار بر اساس وظایف انجام شده و کنترل خاصی بر افراد انجام نمی شود. این نحوه انجام کار باعث رضایت حداکثری پرسنل می شود و در آن به کارگر گفته می شود:
    الف: این تعداد را در این زمان و با این کیفیت و این استاندارد بساز.
    ب: کار را با هر روش و برنامه ای که خودت صلاح دانستی شخصا انجام بده.
    ج: مجاز هستی که از هرکدام از ابزارها و تجهیزات که خواستی استفاده کنی.
    د: اگر کار را زودتر به اتمام رساندی می توانی به انتخاب خودت منزل بروی، در محل کار استراحت کنی، آموزش ببینی، و یا شامل تشویقات شوی.
  15. درست است که تقسیم وظایف دارای مزایای زیادی است اما ممکن است در سازمانهای کوچک که حجم کار کمتری دارند باعث افزایش هزینه نیروی انسانی شود. در این شرایط لازم است که پرسنل دارای کارهای بیشتری باشند تا در زمان کار به آنها رسیدگی کنند.
  16. هر میزان که استفاده ازتجهیزات و فناوری رشد یابد، نیاز به تخصص های فردی در تقسیم کارها کاهش می یابد.
  17. کاهش تقسیم کار میتواند تحت عنوان غنی سازی شغلی یاد شود که جزو ابزارهای انگیزشی محسوب می شود یعنی هر میزان که کارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام دهد، می توان کارهای بیشتری را ضمن افزایش پاداش به او داد. این کار باعث افزایش بهره وری نیز می شود چون:
    الف: کارها توسط متخصص انجام می شود.
    ب: رضایت شغلی افزایش می یابد.
    ج: کمتر نیاز است که کارها بین واحدها جابجا شوند تا به نتیجه برسند که باعث افزایش سرعت می شود.
  18. توجه شود که تقسیم کار باعث می شود که واحدها به یکدیگر وابسته باشند بنابراین چنانچه یکی از بخشها با صرعت کمتری فعالیت کند، باعث کند شدن سایر بخشها می شود. در این شرایط باید واحدی که سرعت کمتری دارد را پس از عارضه یابی، با یکی از راهکارهای زیر تقویت کرد:
    الف: شناور کردن پرسنل و تجهیزات جهت کار و کمک در واحدهای دیگر تا بتوان منابع را به آن تزریق کرد.
    ب: ادغام واحدها تا بتوانند حجم بیشتری از کارها را با منابع خود انجام دهند.
    ج: تقویت واحدی که تحت فشار است بوسیله تامین تجهیزات، دانش، انگیزه، نیروی انسانی و...
    توجه: تمام این موارد درصورتی است که سازمان دارای ساختار انعطاف پذیر با دانش کافی باشد.
    توجه 2: پیاده سازی این روشها باعث چابک سازی سازمانی می شود.
  19. در تقسیم کار باید حتما به تقسیم کار جنسیتی توجه داشت. مشخص است که زنان برای انجام کارهای یدی مناسب نیستند و مردان نیز برای کارهای مبتنی بر فعالیتهای تکرار شونده که مستلزم تمرکز بر روی چند هدف است عملکرد کمتری نسبت به زنان دارند.
  20. از نظر روانی، تقسیم کار و مشخص سازی وظایف برای کارمندان باعث ایجاد احساس رضایت بیشتر می شود.

بر اساس نظریات: افلاطون، گزنفون، آگوستین، ابن خلدون، پتی، دوماندویل، هیوم، آدام اسمیت، بابیج، کانت، مارکس، ثورو، امرسون، دورکیم، فون میزس، میزس، هایک، فیلمر، تیلور، وایت، برودنر، برتون

 

تفاوت تقسیم کار و تفکیک کار

این تعریف با تقسیم کار فرق دارد و عموما اشاره به مباحث مرتبط با مدیریت پروژه است. در تفکیک کار، سعی می شود که پروژه به بخشهای کوچکتری تقسیم شود (اصطلاحا فازبندی شود) و برای هر بخش نیز برنامه اجرا، زمان پایان، پرسنل مشغول، هزینه و... مشخص می شود. این بخش در مدیریت سیستم و مدیریت پروژه بصورت جداگانه و کامل بیان می شود.

بر اساس نظریات: گلدبرگ، ماگدا

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۳۰ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه ای از سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS

سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS

از این سیستم برای نظم دهی به فعالیتهای واحد منابع انسانی استفاده می شود. توجه شود که HRMS یکی از بخشهای اصلی ساختار ERP است و چنانچه این سامانه به همراه سامانه های دیگر موجود در شرکت مانند CRM ، BPMS ، سامانه های مالی، و... به یکدیگر متصل شوند، سامانه ERP را تشکیل خواهند داد با این وجود می توان از سامانه HRMS بصورت انفرادی نیز جهت انجام امور واحد منابع انسانی استفاده کرد. توجه داشته باشید که اینجنب فروشنده سامانه های اینچنینی نیستم بلکه این توضیحات ارائه می شود تا کمکی در جهت پرهیز از تهیه سامانه های نامناسب شده باشد.

کارکردهای HRMS:

  1. ذخیره سازی داده های کارکنان
  2. مدیریت حقوق و دستمزد و مزیا (درصورت اتصال به سامانه مالی)
  3. وضعیت قراردادها، استخدام ها و پرونده عملکردی کارکنان
  4. حضور و غیاب، مرخصی و... (درصورت اتصال به سامانه حضور و غیاب در غیر اینصورت بصورت دستی)
  5. مدیریت عملکرد کارکنان ( که در مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
  6. مدیریت حقوق و دستمزد (درصورت اتصال به سیستم مالی در غیر اینصورت بصورت دستی)
  7. ثبت پیگیری سوابق آموزشی و یادگیری (درصورت اتصال به سیستم مدیریت یادگیری یا بصورت دستی)
  8. ثبت مکاتبات اداری پرسنل (بهتر است که کارکنان در سامانه پنل داشته باشند و مکاتبات را از طریق سامانه انجام دهند در غیر اینصورت باید داده ها را بصورت دستی وارد آن کرد)
  9. ثبت انجام فرایندها در داخل سازمان یا برون سپاری
  10. نام نویسی، ثبت، و مدیریت خدماتی که به کارمندان داده می شود مانند غذا، سرویس و...
  11. ثبت و رسیدگی به شکایات
  12. امکان گزارش گیری و آنالیز تمام موارد فوق (درصورت امکان اتصال به سامانه هوش تجاری BI)

فرض های مهم در HRMS:

  1. باید امکان تغییر فرایندهای داخلی را به آسانی داشته باشد.
  2. باید استفاده از آن آسان بوده و به راحتی ایرادیابی و رفع شود
  3. باید رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX مناسب داشته باشد.
  4. تا جای ممکن بتوان فرایند را خودکارسازی کرد.
  5. جهت محاسبه خودکار حقوق و دستمزد، این سامانه باید توانایی اتصال به سامانه مالی و سامانه حضور و غیاب را داشته باشد. همچنین باید بتوان در آن میزان کسورات قانونی را مشخص کرد تا بصورت خودکار محاسبه کند. حتی می توان واریز وجوه را نیز درصورت وجود قابلیتهای نرم افزاری بصورت خودکار فراهم ساخت. در اینصورت باید توانایی ذخیره خودکار مستندات پرداخت مانند چکها و... را نیز داشته باشد.
  6. باید پنل کاربری برای کارمندان داشته باشد تا بتوانند مواردی مثل میزان مرخصی، ساعات حضور و غیاب، شرح عملکرد ماهانه خود، و... را مشاهده کرده همچنین امکان ارسال یا دریافت مکاتبات اداری را داشته باشد.
  7. باید بتوان در این سامانه فرایند جذب و استخدام را تعریف کرد که معمولا شامل سوابق متقاضیان شغل، ساعات هماهنگی برای مصاحبه و نتایج مصاحبه ها، ثبت درخواست واحدها برای استخدام نیروی جدید، مشخص سازی مدارک مورد نیاز برای استخدام و... است.

بر اساس نظریات: مایر، لامر، اکهارت، ویتزل

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۲۹ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه ساده قانون و شرایط قرارداد کارگر بخش خصوصی

الزامات قانونی عقد قرارداد با کارگر

از نظر قانون کار ایران، افراد شاغل در شرکتها به دو دسته کارگر (کسی که کار می کند و دستمزد می گیرد) و کارفرما (کسی که کارگر برایش کار می کند و به کارگر دستمزد می دهد) تقسیم شده اند. توجه شود که در این بخش قصد نداریم به بررسی قانون کار بپردازیم بلکه به بررسی نحوه صحیح عقد قرارداد اشاره می شود:

مفاد قرارداد:

قرارداد کار باید شامل موارد زیر باشد:

  1. معرفی نام، نام خانوادگی، آدرس، شماره تلفن، شماره ملی، و سایر اطلاعات کارگر و کارفرما
  2. نوع کار (تمام وقت، نیمه وقت، پاره وقت، پروژه ای)
  3. شرح شغل و وظیفه ای که باید کارگر انجام بدهد.
  4. ساعات کار، مرخصی و تعطیلات.
  5. قید کردن محل انجام کار.
  6. اگر دوره آزمایشی وجود داشته باشد (که برای کارگران ماهر حداکثر سه ماه و برای کارگران مبتدی حداکثر یک ماه است.)
    توجه: اگر کارفرما بخواهد پس از این مدت به همکاری خاتمه دهد، باید دستمزد یک ماه را به کارگر و بصورت کامل پرداخت نماید.
  7. تاریخ شروع و پایان قرارداد.
  8. نحوه جبران خسارات (که معمولا شامل تضامین مثل سفته + ذکر مراجع مجاز برای رسیدگی به اختلافات مانند شوراهای کارگری است)
  9. سایر مواردی که بین کارگر و کارفرما توافق می شود.
  10. تعداد نسخه ها: قرارداد معمولا در دو نسخه تنظیم می شود که یک نسخه در اختیار کارگر و یک نسخه در اختیار کارفرما خواهد بود. اما شرایط زیر نیز شامل آن می شود:
       الف: برخی از کارفرمایان، نسخه ی کارگر را به او نمی دهند که درصورت شکایت توسط کارگر با مجازاتهای نسبتا سنگینی مواجه خواهند شد. یکی از میارهای محاسبه مدت فعالیت کارگر در شرکت بر اساس لیست بیمه است (البته راه های دیگری نیز برای شورای کار وجود دارد که نتیجه ی آنها عموما به نفع کارگر است). پس عملا برای کارگر تفاوتی نمی کند که نسخه قرارداد به او داده شود یا خیر اما برای کارفرما بهتر است که یک نسخه را به کارگر بدهد
       ب: مدت فعالیت برای قرارداد تمام وقت حداقل یک سال است و چنانچه قرارداد در مدت کمتری امضا شده باشد، معمولا توسط شورای کار بعنوان قرارداد فاقد اعتبار شناخته شده و به نفع کارگر تا یک سال فرض می شود.

موارد مجاز قانونی برای قرارداد همکاری:

  1. طبق قانون کار جدید کار کشور، کارگاه های با کمتر از پنج نفر پرسنل شامل قانون کار نمی شوند.
  2. خدمت سربازی: اگر کارگر در حین خدمت به سربازی برود، این مدت جزو سابقه کارمند محاسبه می شود اما قرارداد فسخ نمی شود. در این مدت کلیه حقوق، مزیا و بیمه ی کارگر توسط وزارت دفاع و پشتیبانی از نیروهای مسلح به کارگر پرداخت می شود. کارفرما موظف است پس از پایان خدمت سربازی، کارگر را در همان جایگاهی که قبلا کار می کرده است به خدمت گیرد.
  3. تعطیلی کارگاه: چنانچه بر اثر حوادث غیر مترقبه، فعالیت کارگاه ممکن نباشد، قرارداد تعلیق می شود اما فسخ نمی شود یعنی زمانی که کارگاه مجددا بتواند فعال شود، قرارداد کارگران ادامه خواهد یافت.
  4. مرخصی تحصیلی: کارگر می تواند تا چهار سال از مرخصی تحصیلی (که باعث تعلیق قراردا می شود) استفاده کند اما بیشتر از چهار سال به منزله فسخ قرارداد است. کارفرما موظف است پس از اتمام این دوره، کارگر را مجددا در همان جایگاه قبلی و تا زمان اتمام قرارداد به کار گیرد.
  5. بازداشت: اگر کارگر به هر دلیلی توسط مراجع قانونی بازداشت شود، تا مدتی که محکوم نگردیده است، فعالیت او در کارگاه به حالت تعلیق در می آید اما چنانچه محکوم شود، قرارداد فسخ می شود.
  6. فوت، بازنشستگی، ناتوانی جسمی و روانی، عقد قرارداد با مفاد جدید، استعفای کارمند و پایان مدت قرارداد باعث فسخ آن می شوند و کارفرما موظف است سنوات و سایر مزایا را پرداخت نماید.
  7. اخراج کارگر: درصورت تخلف کارمند از قرارداد، کارفرما فقط می تواند پس یک بار اخطار کتبی به کارگر و سپس اخذ از تایید شورای اسلامی کار نسبت به اخراج کارگر اقدام نماید. در این شرایط نیز باید حقوق، مزایا، و سنوات کارگر را تا آن تاریخ پرداخت کند.
  8. اگر فعالیت کارگر در کارگاه بدون دلیل قانونی توسط کارفرما تعلیق شده باشد، کارفرما باید کلیه خسارات را جبران کرده و او را به کار برگرداند.
  9. اتمام قرارداد: در زمان اتمام قرارداد، کارفرما موظف است به ازای هر سال که کارگر در آن شرکت کار می کرده است، معادل 30 روز را با توجه به آخرین حقوقی که کارگر دریافت می کرده است به کارگر پرداخت نماید. یعنی:
       الف: آخرین حقوق ماهانه × تعداد سالهایی که کارگر در آن شرکت کار کرده = سنوات
       ب: سنوات کارگری که کمتر از یک سال در شرکت کار کرده = حقوق ماهانه ÷ 365 × تعداد روزهای قرارداد.
  10. اگر کارگر به دلیل عدم توانایی جسمی یا روانی (از کار افتادگی) دیگر نتواند به فعالیت در شرکت ادامه دهد، کارفرما باید سنوات او را مطابق فرمول زیر پرداخت کند (تشخیص سلامت یا از کار افتادگی کارگر بعهده شورای اسلامی کار است):
       الف: آخرین حقوق ماهانه × تعداد سالهایی که کارگر در آن شرکت کار کرده = سنوات.
       ب: سنوات کارگری که کمتر از یک سال در شرکت کار کرده = حقوق ماهانه ÷ 365 × تعداد روزهای قرارداد.
       ج: اگر شورای اسلامی کار تشخیص دهد که از کار افتادگی کارگر بر اثر شرایط کاری بوده است، کارفرما باید. برای هر سال معادل 60 روز از آخرین حقوق را بعنوان سنوات پرداخت کند.
  11. حقوق بیکاری: چنانچه کارگر بخواهد می تواند مطابق قوانین جاری اداره کار از حقوق بیکاری استفاده کند که شرایط زیر را دارد:
       الف: کارفرما باید نامه عدم نیاز و یک نسخه از آخرین قرارداد با کارگر را به کارگر بدهد تا او به اداره کار و سپس بیمه مراجعه کرده و حقوق بیکاری را برای مدت مشخصی دریافت کند. برای فعالیتهای کمتر از شش ماه متوالی، حقوق بیکاری پرداخت نمی شود.
       ب: مبلغ حق بیکاری معمولا متناسب با آخرین میزان بیمه پرداختی + خانوار است (یعنی برای افراد متاهل و دارای فرزند افزایش می یابد) که بصورت ماهانه پرداخت شده و در انتهای سال معادل دوبرابر آن بعنوان عیدی توسط سازمان تامین اجتماعی به کارگر پرداخت می شود.
       ج: ممکن است قاعده آن باشد که کارگر بصورت ماهانه به دفاتر کاریابی مراجعه کرده و بیکاری خود را اعلام کند. همچنین در زمانی که کارگر از حق بیکاری استفاده می کند، ممکن است بازرسان اداره کار به منزل او مراجعه کنند تا مطمئن شوند که بیکار است.
       د: به محض آنکه کارگر در شرکت جدیدی استخدام شده و بیمه برایش پرداخت شود، حقوق بیکاری قطع میشود.
       ه: اگر کارگر استعفا داده و یا شخصا کار را ترک کرده باشد، شامل دریافت حقوق بیکاری نمی شود.
       و: مدت دریافت حقوق بیکاری متفاوت است و شرایط نسبتا زیادی دارد اما حداقل تا یک سال است و شامل کسانی می شود که حداقل یک سال بصورت مستمر حق بیمه پرداخت کرده باشند.
  12. ترک کار: چنانچه کارگر برای مدت 15 روز پیاپی در محل کار خود حاضر نشود، قرارداد بصورت خودکار فسخ می شود. در این حالت، کارفرما باید مسئله را به اطلاع اداره کار برساند.
    توجه: عدم حضور ضمن استفاده از مرخصی استحقاقی بعنوان ترک کار فرض نمی شود. (کسی که مرخصی استحقاقی گرفته باشد، کار را ترک نکرده است)
  13. ساعات کاری در هر هفته معادل 44 ساعت است یعنی هشت ساعت در روزهای شنبه تا چهارشنبه و 4 ساعت در روز پنجشنبه. کارفرما و کارگر می توانند توافق کنند که این ساعات در روزهای دیگری انجام شود (مثلا توافق کنند که روزانه 9 ساعت کار کنند و پنجشنبه تعطیل باشد).
  14. اضافه کاری: کارفرما باید بابت هر ساعتی که کارگر بیش از 44 ساعت در هفته کار می کند، به او اضافه کاری پرداخت کند و میزان اضافه کاری 40% بیشتر از حقوقی است که در ساعات عادی پرداخت می شود.
  15. تعطیلات: تمام ایامی که در تقویم ایران بعنوان تعطیل رسمی شناخته می شود را شامل می شود. همچنین جمعه ها نیز تعطیل است. اگر کارگر و کارفرما قبلا توافق کرده باشند که ساعات کاری 44 ساعت را در سایر ایام هفته جبران کنند، می توانند برخی ایام دیگر را نیز تعطیل اعلام کنند (مثلا توافق کنند که روزانه 9 ساعت کار کنند و پنجشنبه تعطیل باشد). هر کارمندی که در ایام تعطیلات کار کند، ساعاتی که کار کرده بعنوان اضافه کاری محاسبه می شود.
  16. مرخصی استحقاقی: کارگر حق دارد که 26 روز (معادل 208 ساعت) در سال را بعنوان مرخصی استحقاقی استفاده کند. این مدت شامل پرداخت حقوق است. میزان مرخی استحقاقی در مشاغل سخت و زیان آور معادل 30 روز در سال است که کارگر باید حتما نیمی از آن را در هر شش ماه استفاده کند. سایر موارد به شرح زیر است:
       الف:  کارگر می تواند 9 روز از مرخصی سالانه خود را به سال بعد منتقل کرده و در سال بعد استفاده کند.
       ب: کارگر و کارفرما می توانند توافق کنند که بابت هر روز از مرخصی که کارگر استفاده نمی کند، مبلغی به کارگر پرداخت شود (معمولا برابر با یک روز کاری) در غیر اینصورت مرخصی های باقیمانده سوخته می شود.
       ج: درصورت خاتمه قرارداد، از کار افتادگی و یا تعدیل از کار، کارفرما باید برای هر روز از مرخصی باقیمانده که کارگر استفاده نکرده است بر اساس فرمول اضافه کاری پرداخت نماید.
       د: کارگر بابت فوت همسر، فرزند، پدر، و مادر سه روز مرخصی استحقاقی بیشتر دریافت می کند.
       ه: مرخصی زایمان معادل 180 روز است که در این مدت باید حقوق دریافت کند و جزو سوابق ایشان است. حقوق در این مدت توسط بیمه تامین اجتماعی پرداخت می شود و پس از اتمام این مدت باید به محل کار سابق خود در همان جایگاه بازگردد. در بسیاری از کشورهای جهان، برای آقایانی که همسرانشان زایمان کرده اند نیز مدتی مثلا دو هفته مرخصی زایمان فرض می شود تا از همسر و نوزاد پرستاری کنند اما در قانون ایران چنین چیزی فرض نشده است.
  17. مرخصی استعلاجی: نوعی مرخصی است که برای کارگر در زمان بیماری که نتواند به فعالیت خود در کارگاه ادامه دهد فرض می شود و شامل شرایط زیر است:
       الف: برای درخواست مرخصی استعلاجی، کارگر باید بهمراه مدارک پزشکی به اداره کار مراجعه کند تا شورای اسلامی کار پس از بررسی، مدتی را برای درمان مشخص کند. در این مدت، کار در کارگاه برای کارگر به حالت تعلیق درمی آید و حقوق او توسط سازمان تامین اجتماعی (مشابه شرایط حقوق بیکاری) پرداخت می شود.
       ب: کارفرما موظف است پس از پایان مدت مرخصی استعلاجی، مجددا کارگر را در همان جایگاه قبلی بکار گیرد.
       ج: چنانچه دلیل بیماری ناشی از فعالیت در کارگاه باشد، کارفرما پس از بررسی بازرسان بیمه و درصورت تشخیص آنکه محیط کار برای کارگران ایمن نبوده است، ملزم به پرداخت غرامت می شود.
       د: معمولا فرایند دریافت مرخصی استعلاجی زمانگیر است و برای مواردی کاربرد دارد که طول درمان بیش از 15 روز باشد.
  18. اشتغال اتباع خارجی شامل موارد زیر است:
       الف: اشتغال اتباع غیر مجاز و همچنین بدون مجوز کار ممنوع است. دیپلمات ها، کارمندان سازمان ملل و خبرنگاران مطبوعات خارجی از این الزام مستثنی هستند.
       ب: مجوز کار برای اتباع خارجی فقط در صورتی صادر می شود که: اتباع ایرانی آن تخصص را نداشته باشند، اتباع خارجی باید تخصص خود را به اتباع ایرانی آموزش داده و بعدا اتباع ایرانی با او جایگزین شوند.
       ج: تبعه خارجی باید الزامات قانونی برای شغل را داشته باشد (مثلا قبلا دشمنی مسلحانه با نظام ایران نکرده باشد)
       د: مجوز کار برای اتباع خارجی به مدت یک سال صادر شده و درصورت درخواست، مجددا تمدید می شود. شرکتها بای استخدام اتباع خارجی باید حتما این گواهی را از او طلب کنند و در غیر اینصورت، اگر بازرسان اداره کار در حین بازرسی از شرکت با کارگر غیر قانونی مواجه شوند، جرایم بسیار سنگینی برای کارفرما فرض می شود.
  19. پرداخت بیمه: کارفرما موظف است هر ماه نسبت به پرداخت حق بیمه برای کارگر اقدام کند. میزان بیمه پرداختی برابر با 30% حقوق ماهانه (همان میزان که در قرارداد فیمابین تنظیم شده است) خواهد بود که 23% سهم کارفرما و 7% سهم کارگر است. چنانچه کارفرما در پرداخت حق بیمه کارگران تعلل یا تاخیر کند، مشمول جریمه خواهد شد.

بر اساس: قانون کار جمهوری اسلامی ایران

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۲۸ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

درآمدی خلاصه بر روانشناسی صنعتی و سازمانی

روانشناسی صنعتی و سازمانی:

هدف از روانشناسی صنعتی و سازمانی بهبود عملکرد کارکنان، افزایش رفاه، انگیزه شغلی، رضایت از کار، بهبود سلامت، و افزایش ایمنی روانی از طریق تحقیق، آنالیز و شناخت مولفه های تاثیرگذار بر کارکنان یک سازمان است. این کار در نهایت باعث بهبود سیستمهای مدیریت، افزایش بهره وری، بهبود فرایند استخدام و... می شود. روالنشناسی صنعتی و سازمانی حتی تا سطوح خارج از کار مانند زندگی شخصی کارکنان نیز پیش می رود تا بتواند تعادل لازم بین زندگی شخصی و کاری را برقرار کند. در روانشناسی سازمانی به هر دو بخش روانشناسی فردی (کارمندان بصورت منفرد) و روانشناسی اجتماعی (روابط اجتماعی کارمندان یک سازمان) پرداخته می شود. منابع اصلی در پژوهش شامل نظرسنجی های کیفی، داده های تاریخی که از قبل موجود است، بررسی شاخص کلیدی  عملکرد KPI ، پرسشنامه ها، نظرسنجی ها و... است و درواقع هردو طیف داده های کمی و کیفی را شامل می شود (برخی از تکنیک های کاربردی در ادامه بیان می شود). توجه شود که بسیاری از مباحث مرتبط با روانشناسی صنعتی و سازمانی در بخش تحقیق و توسعهتحقیقات روان شناختی بیان شده که با این گفتار مرتبط است.

بر اساس نظریات: وونت، مونستربرگ، مک کین، کتل، دیل اسکات، مایرز، مایو، کورنهاوزر، وینچر

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۱۵ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه تجزیه و تحلیل شغل

تجزیه و تحلیل شغل

یکی از شاخه های روانشناسی صنعتی و سازمانی است که از طریق متدهای گوناگون به سازمانها کمک می کند تا پرسنل مناسب را شناسایی و جذب کنند. درواقع قبل از طراحی شغل و مشخص شدن شرح وظایف و شرایط کار، روانشناس تشخیص می دهد که چه شخصی با چه شخصیتی برای این جایگاه مناسب است و سپس برای آن جایگاه شغل تعریف می شود. مهمترین دستاوردهای تجزیه و تحلیل جایگاه شغلی به شرح زیر است:

  1. گزینش بهترین پرسنل برای جایگاه شغلی که باعث افزایش کارایی و بهره‌وری سازمان می شود.
  2. انتخاب روشهای آموزشی مناسب برای پرسنل
  3. استفاده از مشوقهای موثر برای انگیزه دهی به پرسنل
  4. انتخاب معیارهای ارزیابی صحیح (شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند به آن پرداخته شده است)
  5. طراحی آزمونهای هدفمند
  6. اصلاح و بهسازی شرایط محیط کار

دو روش اصلی در تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد که درواقع تکمیل کننده یکدیگر هستند:

1- وظیفه گرایی: در این روش اولویت و مبنا بر وظایف است یعنی شغل سنجیده می شود تا برایش کارگران مناسب انتخاب شود. بنابراین روانشناسان سازمانی به محل کار مراجعه می کنند و سه پارامتر زیر را امتیاز دهی می کنند:

      الف: پیچیدگی و تخصصی بودن: یعنی این جایگاه نیاز به چه تخصص هایی دارد و هرکدام باید در چه سطحی باشند و شخص باید چه مدتی این شغل را انجام داده باشد تا مهارت کافی داشته باشد. (از صفر الی ۶)

      ب: سطح پیچیدگی روابط اجتماعی بین افراد (از صفر الی ۸)

      ج: شرایط محیطی (از صفر الی ۶)

هرچه امتیاز کسب شده بالاتر باشد، کار ساده تر است و پرسنل مورد نیاز برای این جایگاه عمومی تر است.

2- انسان گرایی: در این روش بررسی می شود که شاغلین در این جایگاه باید دارای چه خصوصیات انسانی باشند که معمولا شامل سه حوزه است:

      الف: توانایی های شناختی: توانایی های کلامی، ایده پردازی، استلالی، حافظه، ادراک، تمرکز، تجسم، علایق، تجربیات شخصی

      ب: توانایی های روانی: میزان مقاومت دربرابر دستکاری ذهنی (مانیپیولیشن)، تکانه های احساسی، تاثیرپذیری ذهنی (سنجش ثبات فکری)، انعطاف پذیری، مدتی که شخص باید تحمل آن شرایط کاری را باید داشته باشد.

      ج: فیزیکی: توانایی بدنی، سنجش بینایی، شنوایی و...

بر اساس نظریات: ساکت، کوپس، هارتلی، فرانکلین، اشنایدر، کونز، وایتلس، آگوئینز، فلیشمن، موچینسکی، اشمیت


۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۱۴ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در جذب و گزینش

جذب و گزینش

این عملکرد در سازمان علاوه بر الزامات فرایندهای استخدام (که عمدتا شامل مسائل فنی، نیازهای شغلی، دانش و تجربه می شود) وابسته به شاخصه های روانی نیز می شود که از مرحله درج آگهی شغلی، تعریف صلاحیت های کلیدی برای متقاضیان، و در نهایت غربالگری متقاضیانی که صلاحیت کافی ندارند را شامل می شود. توجه شود که جذب و گزینش صرفا شامل استخدام نیروی جدید نیست بلکه می تواند از طریق آموزش و ارتقای پرسنل موجود نیز انجام شود. اصلی ترین ابزارهای روانشناسی که در فرایند جذب و گزینش کاربرد دارند شامل موارد زیر است:

  1. آزمونهای بررسی توانایی شناختی، جسمی، روانی-حرکتی و...
  2. آزمونهای بررسی سطح دانش، مهارت، و تجربه
  3. آزمونهای شخصیتی مانند MBTI و...
  4. مصاحبه های هدفمند و ادامه دار با هدف مشخص
  5. تشکیل پرونده برای هرکدام از کارمندان و تکمیل داده ها بصورت مستمرپ
  6. آنالیز کارهای انجام شده قبلی توسط کارمندان

بر اساس نظریات: راگلبرگ، اشمیت، هانتر

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۱۳ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه روشهای سنجش اعتبار نتایج در آزمون های روانشناسی

سنجش اعتبار نتایج در آزمون های روانشناسی

برای هر آزمونی که در روانشناسی برگزار می شود لازم است بتوان آن آزمون را به نحوی اعتبار سنجی کرد. اصلی ترین روشهای اعتبار سنجی جزو شاخه روان سنجی هستند زیرا رویکرد در روانسنجی این است که بتوان داده های کیفی و شهودی در روانشناسی را به نحوی امتیاز دهی کرد تا بتوان آنها را با روشهای آماری آنالیز نمود. اعتبار سنجی ها معمولا به یک یا چند روش از پنج روش زیر انجام می شود:

  1. اعتبار محتوایی: در این روش سعی می شود با کمک متخصصین همان حوزه، دیدگاه جامعی از موضوع کسب شده و سپس به آنالیز از تمام جهات پرداخته شود. یک روش کاربردی برای تشخیص پارامترهایی که باید آنالیز شود آن است که از چند نفر متخصص خواسته شود نظر خود را درمورد یک آنالیز بگویند مثلا از 10 کارشناس منابع پرسیده شود که «آیا تست هوش برای کارمندان در زمان استخدام لازم است؟». اگر بیش از 50% بگویند که لازم است، آنگاه این تست نیز باید انجام شود. حالا باید با توجه به آن شغل، کمینه و بیشینه مشخص شود تا واجدین شرایط انتخاب شوند.
  2. اعتبار همگرایی: گاهی ممکن است از چند پایامتر برای آنالیز یک موضوع بهره ببریم. در این شرایط باید مشخص شود که نتایج این پارامترها چقدر با یکدیگر همپوشان و چقدر از هم فاصله داشته اند. مثلا می خواهیم آزمون اعتماد به نفس را بوسیله بررسی دو پارامتر عزت نفس، و میزان برون گرایی برگزار کنیم بنابراین باید در انتهای آزمونها، نتایج هردو آزمون در یک راستا باشند نه در تضاد با یکدیگر.
  3. اعتبار معیار: از این روش برای صحت سنجی در نتایج یک آزمون استفاده می شود. در این روش باید از پارامترهای یکسان یا نزدیک به هم برای سنجش میزان درستی آزمون استفاده کرد. مثلا وقتی از دانش آموزان آزمون IQ گرفته می شود، نتایج این آزمون باید با نمرات ریاضی در پایان ترم همخوانی داشته باشد وگرنه آزمون به دلیلی غلط برگراز شده است.
  4. اعتبار ساختاری: این روش تقریبا تمام روشهای اعتبار سنجی را شامل می شود و نسبت به بقیه کاملتر است. روش اعتبار سنجی ساختاری ارتباط نزدیکی با پارامترهای قابل اندازه گیری در آمار دارد و این جهت می توان آنرا در روان سنجی طبقه بندی کرد. در اعتبار سنجی ساختاری، نتایج و نحوه برگزاری آزمون ها از سه جهت بررسی می شوند:
    الف: آیتم های آزمون تا چه میزان با دقت انتخاب شده اند؟ (اعتبار محتوایی)
    ب: آیتم های موجود در آزمون تا چه میزان از یکدیگر تفکیک شده اند تا موضوعات را به تفکیک، با دقت بیشتر، ومستقیم تر بررسی کنند؟ (اعتبار همگرایی)
    ج: نتایج آزمون برگزار شده چقدر با نتایج آزمونهای قبلی و مستندات موجود همخوانی دارد؟ (اعتبار معیار)
  • سپس نتایج سوالات فوق در شش قالب بررسی می شود:
    الف: پس از مشخص شدن اعتبار آزمون از روش فوق، اگر اعتبار آزمون کم باشد، نتایج ناشی از تصمیم گیری بر اساس آن چقدر خطرناک است؟ آیا هنوز می توان به نتایج آزمون با یان سطح اعتبار استناد کرد؟ (مثلا این آستانه ریسک در صنایع دارویی بسیار شدیدتر از سایر صنایع است)
    ب: آیتم هایی که در آزمون بررسی شدند تا چه میزان برای نتیجه ای که گرفته شد مفید بودند؟
    ج: آیا نتایجی که آزمون گرفته است، با نتایج بررسی های نظری و علمی همخوانی دارد؟
    د: آیا آزمون در جامعه آماری قابل توجهی و مناسبی برگزار شده است؟
    ه: آیا نتایج آزمون می تواند معنی مشخصی داشته باشد و چیزی را پیش بینی کند؟
    و: نتایج این آزمون را تا چه میزان می توان به جامعه بزرگتر تعمیم داد؟ (مثلا نمی توان نتایج آزمون بر مهندسان مکانیک را به جامعه زنان خانه دار تعمیم داد)
    ز: پارامترهای آزمون باید باهم همخوانی داشته باشند یعنی نمی توان از دو پارامتر متضاد به نتیجه ای واحد رسید. مثلا حضور داوطلبانه در جشن و ناامیدی شدید از شرایط زندگی نمی توانند بصورت همزمان باعث شادی شوند.

بر اساس نظریات: لاوشه، شیپر، پاسکو، کرونباخ، میل، کمبل، میسک، تروشیم، جونز، بورسبوم، برگسن، کلی، براون، پولیت، میس، گیون

ترفندهای اعتبار سنجی و اصلاح آزمونها:

ترفندهای اعتبار سنجی کمک می کنند تا انجام این کار آسانتر شده و در زمان و هزینه صرفه جویی شود:

  1. ارجاع محدود: بهتر است آزمون در ابتدا بر جامعه آماری کوچکی اجرا شده و درصورت داشتن اعتبار کافی، بر جامعه بزرگتری اجرا شود.
  2. گروه های شناخته شده: می توان آزمون را ابتدا بر روی گروه هایی که از قبل نسبت به آنها شناخت داریم انجام دهیم تا بتوانیم راحت تر ارزیابی کنیم. مثلا می دانیم که یکی از کارمندان دارای افسردگی است بنابراین راحت تر می توانیم دلیل پاسخ به برخی پارامترها تحلیل کنیم. سپس آزمون را به نحوی اصلاح می کنیم که مثلا افسردگی تاثیر کمتری بر پاسخها داشته باشد. و در نهایت آزمون را در مقیاس بزرگ اجرا می کنیم.
  3. آزمون فرضی: می توان ابتدا آزمون را بصورت فرضی برگزار کرد یعنی داده هایی که از قبل درمورد همکاران جمع آوری کرده ایم را با نتایج سوالات تطبیق می دهیم. مثلا می دانیم که کارمندان افسرده، نسبت به ظاهر یکی از محصولات چه نظری داشته اند پس احتمالا نظر سایر افراد افسرده نیز همینگونه خواهد بود (این نتایج صرفا با فرض و بدون انجام آزمون و فقط با داده های قبلی اخذ شده است). حالا آزمون را به نحوی اصلاح می کنیم که افسردگی بر نتایج تاثیر نداشته باشد و آزمون را در مقیاس بزرگ اجرا می کنیم. توجه شود که داده های قبلی باید حتما مستند شده و قابل استناد باشند نه صرفا دیدگاه ما.
  4. بررسی گفتاری: برای آنکه بفهمیم چقدر توانسته ایم منظور خود در آزمون را به مخاطبین انتقال دهیم، ابتدا آزمون را در جامعه آماری کوچکی اجرا می کنیم. سپس برایشان توضیح می دهیم که منظور ما از سوالات چه بوده است و دوباره آزمون را اجرا می کنیم. اگر نتایج در قبل و بعد از توضیح با یکدیگر تفاوت چشمگیری داشته باشد، یعنی آزمون گویا نیست و باید سوالات را دوباره و به نحو واضح تری طراحی کرد.
  5. شبکه نومولوژیکی: برخی پارامترهای مرتبط با یکدیگر حتی نیاز به آزمون هم ندارندمثلا رابطه بین هوش و حافظه واضح است بنابراین وقتی می دانیم که ضریب هوشی یک کارمند بالا است، نیازی نیست که مجددا از او برای سنجش حافظه نیز آزمون گرفته شود. مفاهیم مرتبط در داخل سازمان که در جایی خارج از سازمان عمومت ندارد (مثلا نتایج کنترل کیفیت جوشکاری و رابطه آن با رضایت شغلی برای کارگران خط تولید) را می توان از قبل شناسایی کرد. این شبکه ارتباطی بین اجزای مرتبط را می توان تا جایی گسترش داد که یک یا چند پارامتر بتوانند کل نیازهای برگزاری آزمون را رفع کنند.
  6. حدس فرضیه: یکی از خطرناکترین اشتباهات در نتیجه گیری از یک آزمون است. هیچ چیزی نباید بر مبنای تفکرات قبلی حدس زده شود بلکه همه چیز باید بررسی و آنالیز شده و بر با نگاه بیطرفانه نتیجه گیری شوند. مثلا در یک کارخانه مشاهده شد که وقتی نور در خط تولید افزایش می یابد، کارکرد کارگران بیشتر می شود. آنها نتیجه گرفتند که: چون کارگران فکر می کنند که ممکن است بیشتر دیده شوند،باید بهتر کار کنند درحالیکه این تغییر در تولید ناشی از کمبود نور در گذشته بود.
  7. تعصب در طراحی آزمایش: این اشتباه خطرناک که ممکن است عمدی یا ناخودآگاه باشد، باعث می شود آزمون به نحوی طراحی شود که نتایجی برای تایید یا رد یک تفکر بگیرد. طراحی آزمون باید کاملا بیطرفانه باشد.
  8. انتظارات محقِق: در طراحی آزمون باید دقت کرد که سوالات باعث نشود که ذهن مخاطب به سمتی متمایل شده و بر پاسخگویی به سوالات تاثیر بگذارد. این موضوع می تواند بصورت خودآگاه، ناخودآگاه، و یا حتی تصادفی اتفاق افتد مثلا ممکن است نحوه چینش سوالات باعث شود که مخاطب در بین سوالات یک نوع توالی را شناسایی کند درحالیکه طراح سوالات اصلا چنین قصدی نداشته است.
  9. تعریف محدود نتیجه پیشبینی شده: ممکن است سنجه های آزمون آنقدر کم باشند که نشود نتیجه ای از آن گرفت مثلا فقط سنجش رضایت شغلی برای سنجش رضایت کارمندان از زندگی که مشخص است تنها با این پارامتر نمی توان به نتیجه رسید.
  10. متغیر مخدوش: ممکن است پس از نتیجه گیری از یک آزمون، مشخص شود که یک متغیر بسیار مهم که تاثیر بسیاری در نتیجه گیری داشته است فراموش شده. در این حالت نباید نتیجه گیری کرد بلکه باید آزمون را تکمیل نمود.

بر اساس نظریات: کرونباخ، لووینگر، کین، مسیک، کمپبل، هاموند، وستن، رامیل جونیور، انگل، اکرمن، میفلین، ریچموند، گولد، مکنزی

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۱۲ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

ارزیابی عملکرد پرسنل سازمان از نگاه روانشناسی صنعتی و سازمانی

ارزیابی عملکرد از نگاه روانشناسی صنعتی و سازمانی:

این موضوع در مدیریت عملکرد و فرایند از دیدگاه دیگری مورد بررسی قرار گرفته است و اینجا صرفا از نگاه روانشناسی صنعتی و سازمانی بررسی می شود. در روانشناسی صنعتی سعی می شود عملکرد فرد که از طریق شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) به دست آمده است، با آنچه که مدیران و کارکنان از آن جایگاه شغلی و عملکرد آن شخص می دانند مقایسه شود. در بسیاری از موارد ممکن است انتظارات مدیران و یا کارمندان از آن جایگاه شغلی درست نباشد بنابراین روانشناس صنعتی عوامل زیر را بررسی کرده و به هرکدام امتیاز می دهد:

  1. دیدگاه مدیران را نسبت به عملکرد آن کارمند یادداشت می کند (عموما از طریق نظرسنجی)
  2. دیدگاه کارمندان را نسبت به عملکرد آن کارمند یادداشت می کند (عموما از طریق نظرسنجی)
  3. شاخص های کلیدی عملکرد KPI بررسی می شوند (در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است)
  4. شرح شغل که واحد منابع انسانی تنظیم کرده است بررسی می شود  (در بخش مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
  5. شرایط بهداشت روانی محیط کار بررسی می شود (از طریق بازرسی محیطی)
  6. فرهنگ سازمانی بررسی می شود (از طریق بازرسی محیطی)
  7. امکانات و تجهیزات در اختیار کارمند بررسی می شود (از طریق بازرسی محیطی)
  8. میزان دانش و آموزش کارمند بررسی می شود (عموما از طریق آزمون)
  9. شرایط زندگی کارمند در بُعد فردی بررسی می شود (از طریق فرم هایی که خود کارمند تکمیل می کند)
  10. خصوصیات فردی کارمند از نظر روانی بررسی می شود (عموما از طریق آزمونهای شخصیتی)
  11. سلامت جسمی و روانی کارمند بررسی می شود (از طریق فرم های خوداظهاری، آزمونهای جسمی، تست های روانی)

تمام موارد فوق مستندسازی شده و در نهایت ارزیابی عملکرد کارمند بر اساس تمام این امتیازات انجام می شود. در نتیجه ی این بررسی ها ایرادات موجود نیز مشخص می شود تا درصورت امکان حل شوند. حل شدن هرکدام از این ایرادات می تواند تاثیر بسیاری در عملکرد پرسنل داشته باشد.

بر اساس نظریات: مک گراو، آناستازی، اوربینا، اسپکتور، سایر بخشها که به آنها اشاره شد.

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۱۱ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه نظریات استرس شغلی با راهکار

استرس شغلی

هر نوع استرسی که محیط کار مربوط باشد را استرس شغلی می گویند. استرس شغلی مسئله بسیار مهمی برای کارفرمایان است زیرا رابطه مستقیم با بهره وری سازمان، و سلامت جسمی و روانی کارگران، مزیان غیبت ها، و ترک کار توسط کارگر دارد که می توان آنرا با شناخت و مدیریت دلایل استرس زا کنترل کرد. مهمترین دلایلی که باعث استرس شغلی می شود شامل موارد زیر است:

  1. حمایت روانی ناکافی یا ضعیف از کارگر.
  2. کنترل و اختیارات ناکافی کارگر برای کاری که انجام می دهد.
  3. عدم تطابق کار با دستمزد.
  4. ساعات کار طولانی بدون رضایت کارگران.
  5. عدم تطابق محیط کار، دانش، و توانایی های مورد نیاز با شخصیت، روحیات، تخصص، و توانایی های کارگر.
  6. عدم احساس فعالیت مفید و معنادار توسط کارگر در محیط کار (کاری که کارگر با انجام آن احساس رضایت درونی کند).
  7. توانایی کارگر در مدیریت استرس که ناشی از تجربیات قبلی است.
  8. مبهم بودن شرح کار کارگر.
  9. خواسته های ناسازگار با شرح کار کارگر.
  10. نداشتن حریم خصوصی برای کارگر.
  11. جو سازمانی نامناسب(نحوه تصمیم گیری مدیران، نارضایتی عمومی کارگران، میزان مشارکت کارگران در تصمیم گیری و...)
  12. قرارگرفتن در معرض موارد فوق به مدت طولانی.

استرس شغلی همیشه برای زنان بیشتر از مردان است زیرا:

  1. آنها ممکن است علاوه بر محل کار، در منزل نیز وظایف زیادی داشته باشند
  2. زنان معمولا حقوق کمتری نسبت به مردان می گیرند که همین باعث حس ناعدالتی می شود.
  3. زنان معمولا حاضرند با حقوق کمتری نسبت به مردان کار کنند.
  4. زنان بسیار بیشتر از مردان مورد آزار جنسی قرار می گیرند (تئوری بار مضاعف).
  5. انتظار از زنان در محیط کار این است که بیشتر فرمانبردار باشند.
  6. زنان معمولا سطح مهارت کمتری نسبت به مردان دارند که البته در 10 سال گذشته کاهش داشته است.
    توجه: نظریه بار مضاعف توسط دزمرایس و آلکسنیس بر پایه بررسی های آماری در جامعه غربی اعلام شده و نویسنده ی این گفتار عاری از نگاه جنسیتی است

مخاطرات استرس شغلی:

استرس شغلی می تواند باعث سه دسته اختلال در عملکرد کارگر شود. ژاپنی ها از واژه کاروشی برای تعریف مرگ بر اثر کار زیاد در شرایط پر استرس استفاده می کنند. همچنین طبق بررسی بر روی 46000 کارگر، مشخص شد که کار کردن در محیط با استرس بالا، بصورت میانگین باعث افزایش 50% در استفاده از خدمات بهداشتی و درمانی و گاهی افزایش آن تا 200% می شود:

  1. اختلالات رفتاری ( مانند غیبت، ترک کار، عملکرد غیر مولد، کاهش انگیزه، کاهش حافظه کاری و...)
  2. اختلالات روانی (مانند افسردگی، اضطراب، رفتار ناسازگار، سوء مصرف مواد مخدر و...)
  3. اختلالات جسمی (مانند پیری زودرس پوست و مو، مشکلات قلبی و مغزی، تیک عصبی، گوارشی، افزایش مصرف سیگار و الکل، کاهش سطح ایمنی بدن، افزایش احتمال بروز حوادث شغلی، احتمال بروز مشکلات عضلانی و اسکلتی در کمر)

روشهای کاهش استرس شغلی:

  1. طراحی مجدد شغل: بدلیل آنکه حجم بسیاری از دلایل استرس شغلی مربوط به شرایط عمومی محیط کار است، استفاده از طراحی مجدد و اصلاح شرح شغل بسیار مهم است. این اصلاح می تواند در زمینه هایی مانند حدود عملکرد، میزان حقوق، حجم کار، ساعات فعالیت، کاهش مخاطرات کاری، میزان نور، سطح آلودگی صوتی و... باشد.
  2. حجم کار: سه دسته مجزا برای تعریف حجم کار وجود دارد:
    الف: حجم کار کمی: تعداد کارها بیشتر از حد توان کارگر باشد (با افزایش حدود اختیار، اقدامات محافظتی، و حمایت روانی از کارگر حل می شود).
    ب: حجم کار کیفی: انجام کاری که بسیار سخت است (با آموزش، تهیه تجهیزات و پرسنل، و حمایت روانی از کارگر حل می شود).
    ج: زیربار: انجام کارهایی که از توانایی ها و مهارتهای کارگر استفاده نمی کند (با تغییر جایگاه یا کار حل می شود).
  3. وضعیت شغلی: هرچه شغل دارای جایگاه پایینتر اجتماعی باشد، احتمال ناامنی شغلی، نارضایتی درونی، و درآمد پایینتر است بنابراین باعث افزایش استرس می شود. استفاده از روشهای ارتقای شغلی مانند آموزش و ارتقای جایگاه باعث حل آن میشود.
  4. درآمد پایین: معمولا درآمد پایین در ارتباط مستقیم با سطح خودمختاری است که هردو باعث استرس شغلی می شوند. راهکار مناسب برای حل این موضوع هم استفاده از روشهای ارتقای شغلی و همچنین افزایش درآمد از طریق اعطای وظایف بیشتر و تخصصی تر است. همچنین ارتقای کیفیت زندگی کاری نیز در حل این مشکل موثر است.
  5. قلدری: این مسئله بر اثر عدم توازن قدرت در سازمان پدید می آید. ممکن است کارگر توسط سایر کارگران و یا مدیران از نظر جسمی، روانی، یا کلامی آسیب ببیند و باعث افزایش استرس کاری شود. در این حالت باید:
    الف: برای مدیران و سرپرستان از آیین نامه های بازدارنده استفاده کرد.
    ب: حتما باید حدود اختیار مدیران و سرپرستان مشخص شود و کسی اختیار تام نداشته باشد.
    ج: کارگران باید بتوانند به آسانی شکایت کرده و شکایتها بصورت منصفانه رسیدگی شود.
    د: لازم است حتما جو سازمانی و فرهنگ سازمانی اصلاح شود.
    ه: وجود سیستمهای نظارتی بر عملکرد پرسنل در همه ی سطوح لازم است.
    و: باید آیین نامه حقوق کارگران تنظیم شود و به اطلاع آنها رسانده شود.
  6. تعارض: ممکن است حیطه عملکردی پرسنل با یکدیگر در تعارض باشد که همین موضوع باعث افزایش استرس شغلی می شود. اصلی ترین دلایل تعارض شامل موارد زیر است:
    الف: شفاف نبودن شرح شغل و عملکرد پرسنل (با تعیین شرح شغل حل می شود)
    ب: نامنظم بودن فرایندهای کاری و عدم وجود دستورالعمل اجرایی (با منظم سازی و اصلاح فرایند حل می شود)
    ج: نبودن مرجع حل اختلافات در سازمان یا بیطرف نبودن آن (با آموزشهای سازمانی به مدیران حل می شود)
    د: اعطای وظایف بصورت موازی به چند جایگاه شغلی و ایجاد رقابت کاذب (با اصلاح فرایند حل می شود)
    ه: تغییرات سریع در سیستم عملکرد سازمان (تغییرات باید بصورت آرام و با توجیه پرسنل انجام شود)
    و: تقسیم نشدن واضح حدود اختیار بین جایگاه های شغلی و تصمیم گیری بصورت مشورتی حتی در کوچکترین مسایل جایگاه های شغلی و واحدها (با اصلاح فرایند و تفویض اختیار حل می شود)
  7. آزار جنسی: بر خلاف آنچه که فکر می شود، حاشیه آزار جنسی بسیار گسترده تر از صرفا تماس جنسی است که در زیر به انواع آن پرداخته می شود. ضمنا توجه شود که آزار جنسی صرفا شامل زنان نیست و البته لازم نیست که آزاردهنده حتما از جنس مخالف باشد. انواع آزار جنسی شامل موارد زیر است اما فقط به این انواع محدود نمی شود:
    الف: تجاوز: شامل تماس غیر توافقی، تجاوز یا اقدام به آن هرچند رخ ندهد، مجبور کردن قربانی به انجام اعمال جنسی با مهاجم و...
    ب: نمایش جنسی: شامل در معرض دید قرار دادن اندامها به نحوی که تحریک کننده یا بر خلاف استاندارهای اخلاقی اجتماعی باشد،ارسال تصاویر یا پیامهای غیر اخلاقی و...
    ج: آزار کلامی: شامل جوک هایی که اشاره به مسائل جنسی دارد، گفتگو درموردروابط جنسی یا داستانهای جنسی یا تخیلات جنسی، متلک گفتن شامل محتوای جنسی و...
    راه حل برای این مشکل به شرح زیر است:
    الف: تنظیم آیین نامه انضباطی دقیق و اجرای بدون اغماض بصورت کامل به نحوی که بازدارندگی داشته باشد.
    ب: معرفی شخصی برای دریافت شکایات تا بصورت بیطرفانه به اجرای کامل آیین نامه بپردازد.
    ج: ارائه آموزشهای کامل به پرسنل شامل اصلاح فرهنگ سازمانی و اطلاعرسانی از کیفیت مفاد تخلفات.
  8. تعادل زندگی کاری با زندگی شخصی: برای انجام این بخش، لازم است کارگر بتواند درآمد و زمان کافی برای انجام امور شخصی داشته باشد.
    الف: سفر: سازمان می تواند کارگر را به روشهای مختلف تشویق به تفریح کند مثلا تامین شرایط سفر برای او (اتحادیه های کارگری معمولا مکانهایی در مناطق خوش جو برای استراحت کارگران دارند که واحد منابع انسانی می تواند آنرا برای استفاده کارگران خود رزرو کند)
    ب: تامین مایحتاج: شرکتها برای افزایش کیفیت زندگی کارکنان خود، می توانند بن کارگری یا امثال اینها توزیع کنند تا کارگران بتوانند مایحتاج خود را با هزینه کمتر یا بصورت رایگان دریافت کنند.
    ج: آموزش: برخی شرکتها برای آنکه کارگران بتوانند سلامت روانی بهتری داشته باشند (همچنین بهتر بتوانند به انجام وظایف تخصصی بپردازند)، ممکن است به کارگران مرخصی تحصیلی داده و حتی هزینه یادگیری را پرداخت کنند.
    د: درمان: تمام شرکتها مطابق قانون موظفند برای پرسنل خود زمینه استفاده از بیمه های درمانی را فراهم کنند اما برخی شرکتها برای آنکه استرس شغلی را باز هم کاهش دهند، اقدام به تامین خدمات درمانی تکمیلی می کنند.
    ه: مسکن: برخی از شرکتها امکان آنرا دارند که برای پرسنل خود مسکن تامین کنند. این موضوع باعث می شود که امکان ترک کار به حداقل برسد.
    و: کمکهای مالی: شرکتهایی که توانایی اعطای وام به پرسنل خود را دارند می توانند این کار را انجام دهند. در غیر اینصورت می توانند زمینه را برای دریافت وام از بانکها برای کارگر فراهم سازند.
    ز: فعالیتهای ورزشی: مشخص است که سلامت جسمی کارگران می تواند باعث بهبود عملکرد ایشان در کار باشد. شرکتها می توانند زمینه ی ورزش را برای کارکنان خود فراهم سازند.
    م: بن تخفیف: واحد منابع انسانی شرکتها می تواند با شرکتهای ارائه دهنده کالا یا خدمات مذاکره کرده و برای ایشان تخفیفاتی بگیرد.
    ن: خدمات مشاور خانواده: شرکتها می توانند از خدمات مشاورین خانواده برای پرسنل خود استفاده کنند. این شکل استفاده از خدمات مشاوره می تواند از طریق بن تخفیف و یا کاملا رایگان باشد. همچنین این خدمات می تواند به خانواده های کارمندان نیز ارائه شود و صرفا مختص کارمند نیست.
    ک: اعطای هدایای خانوادگی: یکی از کارهایی که شرکتها می توانند انجام دهند این است که در مناسبتهایی (مانند سالگرد ازدواج کارگر، سالگرد تولد فرزند او و...) به او بن تخفیف رستوران و مرخصی بدهند تا به تفریحات خانوادگی بپردازد. دقت شود که هدایا باید به نحوی باشد که فقط در جای خودش هزینه شود بنابراین بهتر است از اعظای هدایای نقدی پرهیز شود.
    گ: انتقال کار: نظریات مختلفی وجود دارد که می گوید: بهتر است خانمها بتوانند کارهای خود را تا جای ممکن به منزل منتقل کنند اما آقایان بهتر است در محل شرکت کار کنند. این درصورتی است که امکان دورکاری وجود داشته باشد.
    توجه: موارد بسیار بیشتری وجود دارد که متناسب با نیاز سازمانها قابل طراحی یا تغییر است. اکثر اتحادیه های کارگری چنین خدماتی را برای ارائه دارند و واحد منابع انسانی شرکتها باید ارتباط دایمی و موثری با اتحادیه ها داشته باشد تا بتواند این خدمات را برای کارکنان خود بگیرد.
  9. جابجایی کارکنان: در بسیاری از کشورها تغییر کار و جابجایی کارکنان در سایر جایگاه های شغلی چنانچه بدون رضایت طرفین باشد جرم است و شامل مجازات می شود. این عمل باعث تحمیل استرس شغلی شدید به کارکنان می شود بنابراین برای هر نوع تغییر در عملکر پرسنل باید حتما با رضایت خودشان عمل کرد.
  10. علاوه بر موارد فوق، برخی از مواردی که در برنامه های کاهش استرس شغلی باید به آنها توجه کرد شامل موارد زیر است:
    الف: کارگران باید شرایط استفاده از مهارتهای خود را در آن جایگاه شغلی داشته باشند.
    ب: موثرترین روش برای کاهش استرس شغلی، ارائه آموزشهای علمکردی و رفتاری (خصوصا رفتار سازمانی) به پرسنل است.
    ج: ارتباطات درون سازمانی باید تابع قواعد و دستورالعملهای اجرایی، اخلاقی و انضباطی باشد (اما خشک نباشد)
    د: باید برنامه های توسعه شغلی به اطلاع کارگران رسیده تا آنها بتوانند نسبت به آینده شغلی خود اطلاع داشته باشند.
    ه: گاهی لازم است برای کسب راهکارهای کاهش استرس شغلی از مشاورین این حوزه کمک گرفته شود.
    و: بهتر است تمام راهکارهای کاهش استرس شغلی اجرا شوند زیرا هرچه استرس شغلی کاهش یابد، بهره وری افزایش خواهد یافت اما چنانچه شرکت نمی تواند تمام آنها را فراهم سازد، می تواند برخی را اجرایی گرداند.

بر اساس نظریات: هاکمن، اولدهام، پرلین، اسکولر، دزمرایس، آلکسنیس، دیاتزی، توماس، تراست، کمپبل، سولسکی، پگا، نفرادی، زدک، کلارک، گریفین، هارت، کوپر، مارک، سانفلد، کاراسک، تئورل، سیگریست، گانسر، کولیگان، شاوفلی، کان، گربر

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۱۰ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه ایمنی و بهداشت محیط کار OHS

ایمنی و بهداشت محیط کار OHS

این تخصص عموما به الزامات ایمنی، سلامت، و رفاه در محیط کار می پردازد تا هرگونه صدمات ناشی از کار را به حداقل برساند. توجه شود که تعریف از سلامت به معنی وضعیت رفاه کامل جسمی، روانی، و اجتماعی است نه صرفا بیماری یا ناتوانی. فعالیتهای صحیح OHS بصورت مستقیم تا 50% و بصورت غیر مستقیم تا 200% باعث افزایش بهره وری می شوند.

وظایف عملکردی کارشناس ایمنی و بهداشت محیط کار:

  1. بررسی دایم و منظم محیط کسب و کار جهت شناسایی عوامل خطرآفرین در هر ایستگاه کاری.
  2. تنظیم دستورالعملهای عملکردی، فرایندهای اجرایی، معیارها و الزامات برای کارکنان با هدف کاهش مخاطرات.
  3. برگزاری کلاسهای آموزشی یا بولتن های ایمنی و بهداشت محیط کار برای کارکنان.
  4. ارائه اطلاعات مرتبط با ایمنی و بهداشت به مدیران جهت تصمیم گیری
  5. ارائه پیشنهادات اجرایی به مدیران جهت اصلاح تصمیمات اتخاذ شده با هدف افزایش ایمنی و بهداشت.
  6. انجام معاینات پزشکی در زمینه های جسمی، روانی و اجتماعی.
  7. ارائه مشاوره به کارکنان در جهت اصلاح ایمنی و بهداشت شخصی.
  8. اعزام پرسنلی که بیمار تشخیص داده می شوند به پزشکان متخصص.
  9. نظارت بر استفاده از لوازم ایمنی توسط کارکنان مثلا دستکش یا عینک جوشکاری.
  10. کلیه مسائل مربوط به محیط زیست در حوزه فعالیت کارشناس OHS است.
  11. جمع آوری ایده ها، پیشنهادات، و نیازهایی که کارکنان ابراز می دارند و سپس بررسی آنها و  در نهایت تصمیم گیری.
  12. نصب علایم هشدار دهنده در محل کار
  13. اجرای رویه های عملیاتی در محیط های خطرزا مثلا نصب نرده روی داربست یا استفاده از لوازم جلوگیری سقوط از ارتفاع.
  14. تنظیم برنامه آموزش استفاده پرسنل از تجهیزات و صدور گواهی تخصص تا حادثه ای در اثر دانش ناکافی رخ ندهد.
  15. بررسی احتمالات مختلف و سناریوهایی که ممکن است رخ دهد و تنظیم راهکار پیشگیرانه و یا اقدامی درصورت وقوع.
  16. سنجش میزان انگیزه کارکنان برای اجرای دستورالعملهای ایمنی در محل کار و برخورد لازم درصورت نیاز.
  17. جمع آوری داده ها و ثبت سوابق عملکردی.
  18. کارشناس ایمنی و بهداشت محیط کار باید آشنایی کامل با قوانین این حوزه داشته باشد.

خطراتی که در ایمنی و بهداشت محیط کار بررسی می شود:

هر چیزی که باعث تهدید سلامت کارکنان بصورت مستقیم یا غیر مستقیم برای مدت موقت یا دایم در شاخه های جسمی، روانی و اجتماعی شود خطر محسوب می شود و ایمنی و بهداشت محیط کار موظف است آنرا رفع، کنترل و یا تا حد ممکن کاهش دهد. خطرات می توانند بر اساس میزان ریسک به دسته هایی مانند کم، متوسط، زیاد، بحرانی و... طبقه بندی شوند یا برای هرکدام مطابق با شرایط مختلف، امتیاز فرض کرد. اصلی ترین راه های شناخت خطرات به شرح زیر است:

  1. قوانین و مقررات که ابلاغ شده است (مثلا از ناحیه نهادهای قانون گذار).
  2. آنچه که قبلا رخ داده است (سوابق قبلی).
  3. آنچه کارکنان به عنوان خطر اعلام می دارند.
  4. آنچه که با مشاهده مشخص است که خطرناک است (بدیهیات).

بر اساس نظریات: فانینگ، کوریاکوف، ون دایک، هاچینز، هریسون، ادموندز، آبرامز، راموس، کارلو، گوستاوو، پگا، نفرادی، گودسون، لو، کارپنتر، نیوونهوسین، وربیک، گارزیا، کوماراولو، فیلبی، کوئن

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۹ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه بهداشت صنعتی و شغلی

بهداشت صنعتی و شغلی

برخلاف ایمنی و بهداشت محیط کار که به سه جنبه جسمی، روانی و اجتماعی می پردازد، تمرکز اصلی در بهداشت صنعتی و شغلی بر رعایت اصول ایمنی و بهداشتی در فضای کار است (مثلا استفاده از کلاه ایمنی در کارگاه) البته نگاهی به جنبه های روانی و اجتماعی نیز دارد اما بر آنها متمرکز نیست. هدف از بهداشت صنعتی و شغلی پیش بینی، شناسایی، ارزیابی و کنترل محل کار برای جلوگیری از بیماری یا صدمات به کارگران است.

انواع مخاطرات بهداشتی شغلی:

  1. آلودگی های محیطی: مانند صدا، دما، نور، تشعشعات، کیفیت هوا، ایرادات ارگونومیک، آلودگی شیمیایی و...
  2. خطرات فیزیکی: مانند اجسام تیز و برنده، مسیرهای لغزنده، شیب بسیار زیاد و...
  3. خطرات تجهیزاتی: مانند دستگاه هایی که استفاده از آنها ذاتا خطرناک است مثلا دستگاه های برش و...
  4. آلودگی های ویروسی و میکروبی: مانند شیوع کرونا، آنفولانزا و...

مراحل اصلاح بهداشتی محیط کار:

  1. در قدم اول، کارگاه بصورت کامل از نظر خطرات احتمالی اسکن می شود یعنی:
    الف: آلودگی های محیطی و ویروسی از طریق نمونه برداری علمی شناسایی می شوند. برای این منظور باید حتما از دستگاه هایی استفاده شود که قبلا کالیبره شده باشند.
    ب: خطرات فیزیکی از طریق مشاهده و بررسی سوابق قبلی شناسایی می شوند.
    ج: خطرات تجهیزاتی بر اساس مشخصات فنی و برنامه نگهداری از آنها شناسایی می شوند.
    د: سایر روشهای شناسایی خطر از طریق مصاحبه با کارگران، تحقیق و مطالعه درمورد مواد اولیه، داده های تولید، دریافت مشورت از مشاورین، تحقیقات از منابع عمومی و... است.
  2. پیشبینی می شود که احتمال بروز خطر چقدر است (مثلا دستگاهی که هر روز مورد استفاده قرار می گیرد و خطرناک است).
    الف: در این مرحله، تمام فعالیتها، ابزارها، و نقاط کارگاه به سه دسته خطرناک، بی خطر، و مشکوک تقسیم می شوند. فعالیتهایی که در ادامه به آن پرداخته می شود برای دسته های خطرناک و مشکوک است.
    ب: اگر چندین خطر شناسایی شد، بین رفع خطرات موجود باید اولویت بندی انجام شود.
  3. برآورد می شود که خطر تا چه حد جدی است (مثلا خطری که ممکن است باعث قطع عضو شود بسیار جدی است)
  4. سپس مشخص می شود که ممکن است کدامیک از کارگران بیشتر در معرض خطر باشند.
  5. ابتدا سعی می شود که کارگران کمترین تماس را با این خطر داشته باشند. (مثلا از روشهای جایگزین استفاده کند)
  6. سپس راهکارهای کاهش خطر و افزایش ایمنی پیاده می شود (مثلا استفاده از «رله قطع کن» که تا وقتی دست کارگر زیر دستگاه است، فعال نشود)
  7. از وسایل و امکانات حفاظت فردی در جاهایی که مورد نیاز است استفاده می شود ( مثلا عینک مخصوص جوشکاری).
  8. گاهی ممکن است خطرات با تغییر فرایندها و دستورالعملها کاهش یابد (مثلا وقتی لیفتراک در انبار کار می کند، کارگران حق ندارند وارد انبار شوند تا از برخورد با لیفتراک مصون باشند)
  9. گاهی ممکن است بتوان با تغییر در مواد اولیه مصرفی، خطرات را برای کارگران کاهش داد (مثلا جایگزینی مواد کم خطر بجای مواد شیمیایی خطرناک که در تولید محصول استفاده می شود)
  10. اقدامات کنترلی و بازدارنده مانند نصب علایم، قوانین اجرایی خط تولید و... تنظیم شده و به کارگران ابلاغ می شود (مثلا ممنوعیت استعمال دخانیات در اطراف سالن نقاشی که ممکن است باعث انفجار شود)
  11. پس از اجرای هرکدام از موارد فوق، بررسی می گردد که خطر تا چه حدی کاهش یافته است.|
    توجه: این فرایند مستمر است.

بر اساس نظریات: رامازینی، همیلتون، رادون، پگا، نفرادی، مومن، اوجیتا، گومز، لامونتاگن، هریک، دایک، بابیک، شوکی، وینسنت، ژندال، هال، پیترز، کاوپینن، موزت

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۸ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه مشوق مرتبط با عملکرد PLI

مشوق مرتبط با عملکرد PLI

مسئله ای که در بسیاری از سازمانها دیده می شود این است که تشویقات و تنبیهات انجام می شود اما نتیجه ای ندارد. یکی از وظایف روانشناسی صنعتی و سازمانی این است که پاداش یا تنبیه را به نحوی ایجاد کند که نتیجه بخش باشد. ( توجه شود که نظام پاداش در بخش مدیریت منابع انسانی به تفصیل بیان شده است لیکن این گفتار در اثربخش کردن آن می کوشد). سیستم مشوق مبتنی بر عملکرد PLI به همین منظور استفاده می شود. معمولا دو سیستم ارائه پاداش برای انگیزه دهی وجود دارد:

  1. باز: بدون سقف و قابل افزایش تا بینهایت است و مناسب برای افزایش فروش، کارایی، میزان تولید، رقابت و غیره است.
  2. بسته: سقف معینی دارد که اگر شخص به آن برسد شامل پاداش میشود و مناسب برای واحدهایی مثل تحقیق و توسعه است.

توجه: محاسبه و پرداخت صرفا بر اساس آمار عملکرد و توافقات قبلی انجام می شود نه ذهنیات شخصی و به صورت موردی.

معمولا در شرکتها و سازمانها، برنامه های محاسبه PLI بصورت سه ماهه، شش ماهه یا سالانه انجام داده و کارمندان بر اساس آن ارتقا یافته و حقوق ایشان افزایش یا کاهش می یابد اما این برنامه حتما باید دارای پارامترهای از پیش تعیین شده و منطقی باشد تا کارمند نیز برای فراهم سازی آنها تلاش کند. توجه شود که کارمندان برای کسب چیزی که موهوم است تلاش نخواهند کرد.

برنامه اجرایی مشوق مرتبط با عملکرد PLI :

  1. عملکرد تمام افراد از طریق سنجش شاخص عملکرد KPI (که در مدیریت عملکرد و فرایند مطرح شد) بررسی می شود.
  2. برای هرکدام از کارمندان، اهدافی واقعی و دست یافتنی تعریف شده و به اطلاع ایشان نیز رسانده می شود. برای تعیین آن می توان از میزان رشد در سالهای گذشته، روند صعودی یا نزولی بازار، مشورت با سرپرستان، و پارامترهای دیگر استفاده کرد.
  3. بهتر است این هداف بصورت پلکانی تعریف شده و پله های اولیه به آسانی قابل دستیابی باشند تا کارمند از امکان دستیابی، و تعهد شرکت در اعطای تشویقات مطمئن شود. همچنین باید میزان تشویقات برای کارمندان جذاب باشد.
  4. در موعدهایی که از قبل مشخص شده اند، PLI محاسبه و به کارمندان تخصیص داده می شود.
  5. تفاوت پاداش با انگیزه دهی مبتنی بر عملکرد PLI در این است که پاداش درقبال عملکرد سازمان پرداخته می شود اما PLI بابت عملکرد فرد تخصیص می یابد.
  6. برخی از سازمانها بابت حضور پرسنل پاداش می دهند مثلا اگر یک راننده تاکسی اینترنتیدر عرض سه ماه، 30 ساعت بیشتر از میزان استاندارد کار کند، مبلغی بعنوان پاداش دریافت خواهد کرد.

بر اساس نظریات: لک کرون

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۷ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در آموزش

نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در آموزش:

در بخش جداگانه به مدیریت دانش و آموزش پرداخته شده است لیکن این گفتار درخصوص نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در زمینه آموزش است. روانشناسی سازمان در چهار حوزه به بررسی آموزش درون سازمانی می پردازد:

  1. آیا آن آموزش از نظر کارآموزان ارزشمند، کاربردی و لذتبخش است؟ (نیاز سنجی و تعیین اهداف و محتوای آموزشی)
  2. آیا محتوای آموزشی با توجه به شرح وظایف کارآموزان سفارشی سازی شده است؟ (مثلا آموزش مدیریت به بخش تولید با آموزش مدیریت به بخش فروش متفاوت است درحالیکه هردو علم مدیریت هستند).
  3. آیا برنامه آموزشی توانسته/می تواند در هر سه حوزه زیر موفق باشد؟
    الف: شناختی: مثلا آشنایی با اصول، دلایل دوره، کارایی آن، نحوه استفاده از آن دانش و...
    ب: مهارتی: مثلا مهارت در بهره گیری از یک ابزار یا نرم افزار
    ج: عاطفی: مثلا افزایش تعهد کارمندان به سازمان
    توضیح: بنابراین هر برنامه آموزشی باید دارای مقدمه ی کامل، آموزش کاربردی و مهارتی، و ایجاد حس مثبت در جهت ارتقای عملکرد پرسنل باشد. یعنی در ابتدای آموزش بیان شود که چرا این دوره آموزشی برگزار شده و کاربرد آن چیست؛ پس از آنکه برای همه ی کارآموزان محرز شد که این دانش به آنها کمک می کند، فاز آموزش فنی آغاز می شود؛ و در انتها باید احساس کارکنان در یادگیری این دانش و کاربردی بودن آن مثبت باشد (این بخش مرتبط با جو سازمانی و توانایی ارتباطی استاد نیز هست)
  4. آیا آنچه که کارآموزان آموخته اند، در کیفیت و سرعت کارشان تاثیر داشته است؟
  5. چگونه می توان برنامه آموزشی که در حال اجرا است/پایان یافته را با توجه به نیاز کارآموزان و یا سازمان اصلاح کرد؟

بر اساس نظریات: شیپمن، زوهر، دیردورف، شولتز، آلن، مک کلوی، کمپبل، سالاس، کرایگر، کرک پاتریک، بنت، آرتور، گلدشتاین

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۶ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه تمام نظریات انگیزه سازمانی و راهکارهای آن

انگیزه سازمانی:

یکی از مهمترین مباحث در روانشناسی صنعتی و سازمانی، مسئله انگیزه سازمانی است. انگیزه یک فرایند ناخودآگاه است که به شخص می گوید چه کاری را انجام داده و از چه کاری اجتناب کند. انگیزه تابع عوامل درونی (فردی-شناختی) و بیرونی (محیطی) است و حتی بر شدت و کیفیت یک عمل نیز تاثیر مستقیم دارد. هدف از انگیزه سازمانی آن است که کارکنان را نسبت به انجام رفتارهای مولد دلگرم کرده، و در انجام رفتارهای غیر مولد دلسرد کند. همیشه یک عامل انگیزاننده خارجی لازم است تا شخص تحریک شود.

برخی عوامل موثر بر انگیزه سازمانی:

  1. فرهنگ: روحیه کار تیمی به شدت در انگیزه موثر است که خود تابعی از فرهنگ است.
  2. سیاست اجتماعی: در کشورهایی که برنامه های اجتماعی طولانی مدت اجرا می شود، انگیزه به شدت بالاتر است.
  3. مدت همکاری: کارکنانی که قرارداد طولانی مدت با شرکت دارند، معمولا انگیزه بیشتری دارند.
  4. سن و تجربه: کارکنانی که سن و تجربه بالاتری دارند، معمولا ثبات را بر انگیزه های ناگهانی ترجیح می دهند و نیاز به محرک های قوی تری دارند.
  5. جنسیت: معمولا عوامل انگیزاننده عاطفی در خانها و نقدی در آقایان قدرت بیشتری دارد (بصورت نسبی نه تام).
  6. امید به زندگی: این عامل رابطه مستقیم با قدرت خرید و آن نیز رابطه با سطح درآمد دارد یعنی هرچه سطح درآمد، قدرت خرید، و امید به زندگی در جامعه بالاتر باشد، انگیزه نیز بیشتر خواهد بود.
  7. نقطه مقابل: با آنکه تمام شاخص های فوق باعث افزایش انگیزه می گردد، اما افزایش قدرت اقتصادی بلندمدت در یک کشور باعث کاهش انگیزه می شود. دلیل آن است که با افزایش مولفه های رفاه در یک جامعه، آستانه نیاز جامعه برای عوامل محرک بالا می رود (با هر چیزی تحریک نمی شود).
  8. یادگیری: همیشه یادگیری و افزایش دانش بعنوان یکی از مهمترین عوامل انگیزاننده فرض می شود. اکثر انسانها تمایل جدی به افزایش آگاهی و رشد دارند.

سه بخش اساسی انگیزه:

  1. برانگیختگی: معمولا چیزی باعث برانگیختگی می شود که در زندگی شخص در همان لحظه غایب بوده و حالا امکان تامین پیدا کرده است. هرچه احساس به نیاز آن پاداش حیاتی تر باشد، انگیزه قوی تر خواهد بود.
  2. جهت: هرچه مسیر دستیابی به هدف نهایی واضح تر، و کوتاه تر باشد، انگیزه قوی تر است.
  3. نیرو: هرچه نحوه دستیابی به هدف نهایی آسانتر، با ریسک کمتر و مستلزم تلاش کمتری باشد، انگیزه قوی تر است.

نظریه های فرایند شناختی در انگیزه سازمانی:

  1. بر اساس نیاز: بهترین نوع انگیزاننده، آن چیزی است که شخص به آن نیاز دارد و هرچه این نیاز حیاتی تر باشد، فرایند نگیزش با قدرت بیشتری انجام می شود. شناختن نیازهای کارمندان در تعیین انگیزاننده کمک می کند. شرکتهایی که بر اساس هرم نیازهای مازلو، (علاوه بر حقوق کافی) به کارمندان خود غذا می دهند (خوراک)، در مناسبتهای مختلف بن خرید لباس می دهند (پوشاک)، و کمکهایی برای رفع نیازهای زندگی به کارمند می دهند مثلا خرید اقساطی لوازم خانگی (مسکن)، انگیزه کارکنان خود را به حداکثر می رسانند. این انگیزاننده ها تا سطح عاطفی- روانی، خودشکوفایی، تعلق، عزت نفس و... که بالاترین بخشهای هرم مازلو است ادامه می یابند اما همه انسانها تا وقتی نیازهای اولیه شان رفع نشود، به سراغ رفع نیازهای بعدی نمی روند و برایشان جذابیتی ندارد (مثلا به قول لنین: هیچ میزان آزادی سیاسی، مردم گرسنه را راضی نمی کند). بر اساس تقسیم بندی آلدرفر، نیازها به سه دسته ی کلی تقسیم می شوند که نیازی به برآورده سازی بصورت سلسله مراتبی ندارد:
    الف: حیاتی (مانند خوراک و پوشاک)
    ب: اجتماعی (مانند روابط کاری، عزت نفس در محیط کار، احساس کارآمدی)
    ج: رشد (مانند یادگیری، ارتقای شغلی، کسب تجربه)

  2. نظریه نیاز موفقیت: دسته ای از پرسنل هستند که نیاز به موفقیت را نسبت به سایر نیازهای خود در محیط کار ترجیح می دهند. این دسته از افراد معمولا سطح ریسک متوسط دارند، به دنبال بازخورد هستند، و معمولا خود را در کار غوطه ور می کنند. این افراد باید کشف شده و در شرایط مناسب قرار گیرند زیرا موثرترین کارمندان و کارامدترین رهبران برای اجرای اهداف استراتژیک سازمان هستند. آنها معمولا به سه عامل زیر نیاز دارند تا به حداکثر بازده خود برسند و فراهم شدن این عوامل برایشان انگیزه محسوب می شود:
    الف: به دنبال ارتقای شغلی، بازخورد مثبت و احساس موفقیت در کارها هستند.
    ب: دوست دارند که در مسائل تاثیرگذار بوده و توسط دیگران شنیده شوند. آنها برای انجام فعالیت خود نیاز به اختیارات دارند بتوانند تیم را رهبری کنند.
    ج: علاقمند به تعاملات اجتماعی دوستانه و دوست داشتنی بودن هستند.
    خصوصیات کاری این افراد عموما شامل: تلاش شدید برای دستیابی به اهداف، سختکوشی، افزایش دایمی دانش، دریافت بازخورد درمورد عملکرد خود، و بهود مستمر است.

  3. نظریه برابری سازمانی: کارمندان نیاز دارند که در مورد عملکرد و نتایج (پاداش) خود احساس برابری کنند. عواملی که کارمندان با آن به مقایسه عملکرد و نتایج (پاداش) خود می پردازند شامل: شکل کار، حجم کار، کیفیت کار، عملکرد شخصی، دانش، مهارت ها، ویژگی ها، و رفتارهای کاری است. توجه شود که پاداش صرفا حقوق نیست بلکه فرصت های پیشرفت یا تقدیرات نیز جزو پاداشها طبقه بندی می شود. اگر کارمند احساس بی عدالتی کند، سعی می کند عملکرد خود را مطابق با نتایج تنظیم کند که احتمالا باعث کاهش بهره وری می شود (توجه شود که این مقایسه توسط کارمندان بصورت دایمی انجام می شود). مهمترین روشهایی که کارمند از طریق آنها سعی به متعادل سازی می کند به شرح زیر است:
    الف: پذیرش کارها را تا جایی که بتواند کاهش می دهد (مثلا دایم می گوید گرفتارم تا کار جدیدی به او داده نشود)
    ب: ممکن است سعی کند استانداردی که برای مقایسه خود با دیگران دارد را تغییر دهد (مثلا با خودش بگوید: من هم مثل بقیه و در سطح آنها کار می کنم نه بیشتر)
    ج: ممکن است سعی کند خود را با چیزهای دیگری قانع کند (مثلا با خود بگوید: درست است که درآمد بالایی ندارم اما محیط کار را بخاطر دوستانه بودنش می پشندم) درواقع خود را قانع می کند.
    د: ممکن است خودش را از انجام کارها کنار بکشد (مثلا: در کار جدیدی داوطلب نمی شود)
    ه: ممکن است از کارفرما تقاضای حقوق بیشتری کند و درصورت عدم موافقت، از سازمان جدا شود.
    و: ممکن است از محل کار خود چیزی را بدزدد و خود را لایق آن بداند.
    ز: ممکن است رفتارهای تلافی‌جویانه و رفتارهای مرتبط مانند خرابکاری و خشونت افزایش یابد.

    چهار نوع نظام بررسی ذهنی در کارمندان وجود دارد که بر اساس آن به نتیجه می زند که رفتار با آنها عادلانه بوده یا خیر:
    الف: توزیعی: آیا بابت انجام کارهای یکسان، به او و دیگران به یک اندازه پرداخت/ پاداش/ تقدیر می شود؟ این مورد می تواند در داخل سازمان و یا خارج از سازمان انجام شود یعنی افراد می توانند خود را با سایر همکاران و یا حتی شاغلین در سایر سازمانها مقایسه کنند.
    ب: فرایندی: یا فرایند اجرای امور عادلانه است (مثلا کارها بصورت برابر تقسیم می شود)؟ این مورد نیز می تواند از طریق مقایسه در داخل و یا خارج از سازمان انجام شود.
    ج: تعاملی: آیا رفتار با کارمند بصورت منصفانه و محترمانه و همراه با حفظ عزت نفس است؟
    د: اطلاعاتی: آیا اطلاعات کاری، فنی، آموزشی و... بصورت عادلانه به دست همه می رسد؟
    چنانچه محیط کار از نظر پرسنل بصورت عادلانه تلقی شود، احتمالا حمایت پرسنل از سیاستهای سازمان افزایش می یابد و حتی ممکن است در برخی تصمیمات، سیاست های سازمان را بر علایق شخصی خود ترجیح دهند.

    درمان: اصلاح احساس نابرابری در سازمان یکی از موثرترین ابزارهای افزایش انگیزه است که تاثیر عظیمی در بهره وری خواهد داشت. برای درمان سازمانی که کارمندان در آن احساس نابرابری می کنند، باید موارد زیر انجام شوند:
    الف: تمام موضوعاتی که ممکن است باعث القای حس نابرابری میشود، مطابق نظر کارمندان گردآوری شود.
    ب: مطابق تمام توضیحات این بخش و بر اساس نظر کارمندان، برنامه ای برای رفع نابرابری تنظیم شود.
    ج: برنامه ی اصلاحی پس از تایید کارمندان بصورت دقیق و مستمر در تمام بخشهای سازمان اجرا شود.
    د: اجرای برنامه باید با پرهیز از تعصب، جبهه گیری و جانب داری انجام شود.
    ه: در هر مرحله که کارمندان حس کردند که این برنامه نیاز به اصلاح دارد، برنامه باید بازنگری شود.

  4. نظریه انتظارات: یکی از مهمترین مفاهیمی که در نظریه انتظارات مطرح است، آن است که کارکنان با افزایش بهره وری می توانند رضایت خود را نیز از طریق دریافت پاداش کسب کنند. درواقع این تئوری سعی می کند یک نظام پاداش را ایجاد کند که عادلانه بوده و با توجه به عملکرد پرسنل، به آنها پاداش بدهد. بخشهای نظام محاسبه پاداش در تئوری انتظارات بصورت زیر است:
    فرمول:
    پاداش = میزان مطلوبیت عملکرد کارمند × میزان تلاشی که انجام شده × میزان نتایجی که کسب شده
    شرح و مثال:
    الف: میزان مطلوبیت عملکرد کارمند: این پارامتر بر اساس مقایسه شاخص کلیدی عملکرد KPI کارمند در بازه ای معین (که در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است) در مقایسه با آنچه که مطلوب است محاسبه می شود. مثلا کارمند در یک روز توانسته 8 امتیاز از 10 امتیاز را کسب کند یعنی میزان مطلوبیت عملکرد او در آن روز 80% است.
    ب: میزان تلاشی که انجام شده: این پارامتر را می توان بر اساس معیارهای متفاوتی تنظیم کرد مثلا در مثال بالا که بررسی عملکرد فروشنده بود، مقرر بود که روزانه 4 تماس بگیرد اما 6 تماس گرفته بنابراین میزان تلاش او در روز برابر با 150% بوده است.
    ج: میزان نتایجی که کسب شده: این پارامتر اشاره به مقایسه آنچه که از کارمند انظار می رود با آنچه که تحقق یافته است دارد. مثلا فروشنده باید یک میلیون تومان در روز می فروخت اما دو میلیون تومان فروخته بنابرین میزان نتایج کسب شده 200% است.
    د: پاداش: حالا تمام مولفه های فوق را در یکدیگر ضرب می کنیم مثلا در مثال های فوق به عدد 2.400.000 می رسیم. حالا با توجه به جدول تشویقات که از قبل مشخص شده است، پاداش فروشنده پرداخت می شود (برای هر رقمی که در روز کسب شد ÷ 10 که می شود 240.000 تومان پاداش فروشنده در آن روز)
    نکته1: درصورت بهره گیری از یک سیستم محاسبات خودکار، این فرایند بصورت روزانه و بدون دخالت اپراتور انجام می شود.
    نکته2: پاداشها باید به قدری جذاب باشند که خاصیت انگیزانندگی خود را حفظ کنند.
    نکته3: گاهی ممکن است بجای پاداش شناور، از پاداشهای ثابت پلکانی استفاده شود. در این حالت، پاداشها باید دست یافتنی باشند وگرنه احساس کلاه برداری را القا خواهد کرد.

  5. نظریه خوکارآمدی روانشناسی: این نظریه که به نظریه شناختی اجتماعی معروف است، بیان می دارد که هرچه فرد یا گروه به توانایی خود بیشتر باور داشته باشند، بهتر و بیشتر می توانند در جهت هدفی مشخص تلاش کنند. عواملی مانند انتظارات، آموزشها، یا تجربه قبلی در خودکارآمدی موثر هستند. نتایج تحقیقات نشان داده که اثر پیگمالیون در خودکارآمدی تاثیر قابل توجی دارد.
    الف: اثر پیگمالیون: این تحقیقات در روانشناسی نشان داد که چنانچه مدیران از کارمندان خود انتظارات بالا اما قول داشته باشند به نحوی که قابل دستیابی بوده اما کسب آن سخت باشد (با این پیش شرط که کارمند درک کرده باشد که شدنی است)، در این شرایط عملکرد کارمند افزایش چشمگیری خواهد داشت. نحوه تنظیم انتظارات باید بر اساس الگوی SMART که در بالا ذکر شد انجام شود. بر اساس نظریات: روزنتال، جاکوبسن، ثورندایک، راودنبوش
    ب: اثر گولم: گولم نام موجودی افسانه ای است که در ابتدا وظایف خود را به خوبی انجام می داد اما به مرور زمان فاسد شد تا جایی که لازم بود از بین برود. اثر گولم برعکس اثر پیگمالیون است یعنی توقع پایین از کارمندان باعث تنبل شدن ایشان می شود. بر اساس نظریات: وروم، باباد، اینبار، روزنتال، جاکوبسن
    مفروضات خود کارآمدی: شامل موارد زیر است:
    الف: خودکارآمدی ارتباط مستقیم با اعتماد به نفس در افراد دارد.
    ب: دانش علمی و توان فردی با خودکارآمدی در ارتباط است.
    ج: هرچه ارزش دادن به عملکردهای یک کارمند افزایش یابد، خودکارآمدی او نیز افزوده می شود.
    د: انتظارات بالا از کارمند باعث خودکارآمدی در او می شود به شرطی که منطبق با انجام کارهای مورد انتظار، از او تقدیر نیز بشود.
    ه: خودکنترلی (استفاده از روشهای مانیپیولیشن یعنی: هر کسی شخصا و بدون نیاز به نظارت بیرونی، از عملکرد خوب یا بد خود خوشنود یا غمگین شود) باعث افزایش خودکارآمدی می شود.
    و: هرچه کارمندان بیشتر مشاهده کنند که سایر کارمندان در چه زمینه هایی بیشتر تشویق یا تنبیه می شوند، سعی می کنند عملکرد خود را اصلاح کنند و اینگونه خودکارآمدی در ایشان افزایش می یابد.
    ز: شرکت می تواند برای کارمندانی که تغییر روش به سمت مثبت می دهند تشویقاتی فرض کند و همین باعث خودکارآمدی می شود.

موارد مهم در اجرای روشهای فرایند شناختی:

  1. خطر نابودی ایده: این مورد به قدری مهم است که شاید تمام راه های محاسبه پاداش را تحت الشعاع قرار دهد. توجه شود که تمام راهکارهای محاسبه پاداش برای فرایندهای جاری و در حال اجرا فرض می شوند بنابراین ممکن است باعق نابودی ایده ها و عملکردهای نوآورانه شوند. برای ایده های باارزش و عملکردهای خلاقانه باید سیستم جداگانه ای در پاداش داشت مثبل ارتقای شغلی.

  2. خطر سردرگمی: پیاده سازی نظامهای انگیزه و پاداش صرفا برای مواردی ممکن است که شناخت کافی درمورد آن وجود دارد و اگر تعداد عملکردهای کارمند زیاد باشد، این سیستم محاسبه ی پاداش باعث سردرگمی کارمند و سازمان خواهد شد بنابراین تنها راه ممکن در این شرایط، بهره گیری از سیستم شاخص کلیدی عملکرد است. (در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است).
    عوامل موثر در تعهد کارمندان در دست یابی به هدف:
    الف: بیرونی: وجود یک رئیس مقدر، افزایش دستمزدها و پاداشها
    ب: تعاملی: میزان همکاری و مشارکت تیمی، تعیین اهداف بصورت عمومی.
    ج: درونی: اعطای پاداشهای درونی مانند رضایت شخصی.

  3. الگوی SMARTاین الگو درخصوص شرایطی است که پاداشها باید برای ایجاد انگیزه داشته باشند صحبت می کند که در ادامه بیان می گردد. توجه شود که الگوی SMART شامل یک روش اجرایی نیست اما استاندارهای اجرای روشهای دیگر را برای ایجاد انگیزه از طریق پاداشها بیان می سازد. پنج عنصر الگوی اسمارت شامل موارد زیر است:
    الف: خاص: پاداشها باید قابل توجه، جذاب، و فرمول محاسبه و اعطای آنها ساده و واضح باشند.
    ب: قابل اندازه گیری: پاداشها باید معنی دار و قابل محاسبه باشد نه گنگ تا کارمند بتواند طوری عمل کند که پاداش افزایش یابد (خودش اقدام به بهبود عملکرد خود نماید)
    ج: قابل دستیابی: پاداشها باید مورد توافق کارمند و کارفرما باشد و به نحوی تعیین شده باشد که بتوان آنرا کسب کرد.
    د: مرتبط: پاداشها باید بر اساس عملکرد شخص و با تمرکز بر نتایج، با یک فرمول واضح محاسبه شوند.
    ه: به موقع: برای محاسبه پاداشها باید بازه زمانی مشخص شده باشد مثلا روزانه یا ماهانه و... حتی ممکن است پاداش برای عملکرد در بازه خاصی فرض شده باشد نه بصورت مستمر. پاداش باید در موعد معین پرداخت شود تا قابل اعتماد باشد.

نظریه های با رویکرد رفتاری:

اکثر تمرکز این نظریه های با رویکرد رفتاری معطوف به اصلاح رفتار سازمانی است به نحوی که آنچه برای سوددهی سازمان مفید است را رشد داده و آنچه مضر است را کاهش دهد. در علوم طبیعی، هر عملی با عکس العملی مرتبط است. مثلا وقتی سگ بفهمد که با آوردن چیزی می تواند در همان لحظه غذا دریافت کند، یاد می گیرد که این کار را انجام دهد تا غذا بگیرد. اما اگر برای انجام همان کار به همان سگ بصورت متناوب و یا با تاخیر غذا داده شود، سگ از انجام آن کار صرفنظر کرده (زیرا آنرا مثمرثمر نمی بیند) و سعی می کند که غذا را از راه دیگری به دست آورد. همین خصوصیت درمورد انسان نیز وجود دارد بنابراین مجموع تمرکز تمام نظریات رفتاری، تاکید بر ارائه پاداش مکرر و منظم و به موقع به کارمندان توسط مدیران است (که البته اصلی ترین پاداش به هر کسی، اعطای دستمزد اوست). این مسئله فقط درمورد محیط کار نیست بلکه حتی وقتی آقا از خانم بابت طبخ غذا تشکر می کند، و یا خانم از آقا بابت نظافت منزل تشکر می کند، درواقع به او پاداش می دهد و او نیز به تکرار آن کار می پردازد تا مجددا پاداش بگیرد. چنانچه حقوق ها بصورت منظم پرداخت نشود، یا پرداخت آن با تاخیر همراه باشد، کارایی خود را از دست داده و باعث افت میزان انگیزانندگی می شود. بنابراین جمع بندی موارد فوق شامل موارد زیر است:

  1. پاداش در محیط کار شامل حقوق و هر نوع تقدیر دیگری است که می تواند نقدی یا غیر نقدی باشد.
  2. پاداشها باید بلافاصله پس از انجام موضوعی که مستحق اعطای پاداش است پرداخت یا اجرا شوند.
  3. پاداشهای ثابت (مانند حقوق ماهیانه) نباید تاخیر یا بی نظمی داشته باشند.
  4. همیشه میزان پاداش باید از قبل به کارمندان اطلاع داده شده باشد تا کارمند انگیزه کافی برای کسب آنرا پیدا کند.
  5. اعطا کننده ی پاداش هرگز نباید بدقولی یا بدعهدی کند چون در ذهن پاداش گیرنده، یک بار برابر با همیشه فرض می شود.

نظریه های مبتنی بر شغل:

این نظریات بر اصلاح شغل به منظور اعطای انگیزه تاکید دارند که مهمترین آنها به شرح زیر است:

  1. نظریه انگیزش-بهداشت: این نظریه از آن جهت جالب است که بیان می کند سطوح بالای عوامل بهداشتی مانند: دستمزد عادلانه و کافی، امنیت شغلی، وضعیت و شرایط کاری، مزایای جانبی، سیاست‌های شغلی و روابط با همکاران و... تنها می‌تواند نارضایتی کارکنان را کاهش دهد نه اینکه ایجاد رضایت کند بنابراین عواملی که باعث رضایت شغلی می شود شامل: اجازه ی ریسک در حد مشخص و کنترل شده، خودمختاری و تفویض اختیار، مسئولیت مشخص و کافی، شناخت کافی از اهمیت و اثرگذاری در آن جایگاه، امکان پیشرفت شغلی، امکان پیشرفت فردی از طریق یادگیری، علاقه درونی به کار و فرصت برای بروز خلاقیت است. هرچه این عوامل بیشتر فراهم شوند، آن شغل غنی تر خواهد بود و به اجرای این موارد غنی سازی شغلی نیز گفته می شود.

  2. نظریه ویژگی های شغلی: این نظریه بیان می دارد که در هر شغلی پنج عامل مهم و انگیزاننده وجود دارد که باید آنها تقویت شوند. چنانچه کارمند بتواند این پارامترها را تحقق یافته ببیند، باعث افزایش انگیزه درونی، رضایت شغلی، بهبود کیفیت عملکرد، و کاهش بی نظمی و غیبت در محل کار می شود. معیارهای اندازه گیری این پارامترها بر اساس پاسخهایی است که کارمند شخصا به آن پاسخ می دهد (یعنی اگر بخواهیم از آن اطلاع داشته باشیم، باید پرسشنامه ای به کارمند بدهیم تا شخصا به آن پاسخ دهد):
    الف: میزان استفاده از توانایی ها و مهارتهای شخص در آن کار. (هرچه بیشتر باشد، کارمند راضی تر خواهد بود بنابراین گاهی می توان کارهای جدید و متنوعی را ضمن افزایش پاداش به یک نفر سپرد و او راضی تر خواهد بود. توجه شود که عدم توازن بین حجم کار و پاداش نیز باعث نارضایتی می شود)
    ب: اطلاع کارمند از میزان تاثیرگذاری او در پیشبرد اهداف (از طریق شاخص های کلیدی عملکرد سازمان).
    ج: اهمیت کاری که فرد انجام می دهد بر کیفیت زندگی شخصی و کاری دیگران. (یکی از مفیدترین راه ها برای افزایش این شاخص، ارتباط مستقیم کارمند با مشتری است تا مستقیما تاثیر عملکرد خود را ببیند)
    د: میزان استقلال کاری و اختیارات فرد در انجام کارها
    ه: دریافت اطلاعات دقیق، واضح و قابل اجرا از عملکرد خودش تا بتواند آنرا بهبود بخشد و یا ببیند که با رشد فردی که داشته است، باعث شده که سازمان نیز رشد کند.

  3. نظریه خود تنظیمی: مطابق این نظریه بهتر است اهدافی برای کارکنان تعیین شود و در طول انجام کار، اطلاعات و داده های عملکردی بصورت مرتب در اختیار کارمند قرار گیرد تا شخصا عملکرد خود را در جهت رسیدن به هدف اصلاح کند. توچه شود که این روش از دو جنبه می تواند مضر باشد:
    الف: اگر کارفرما اهداف بسیار بزرگی تعیین کند که دست یافتنی نیست و باعث تشویش روانی شدید در کارمند شود، احتمال دارد کارمند از کار خود منصرف شده و آنرا ترک کند.
    ب: اگر اهداف کوچک باشند، کارمند صرفا در حد همان هدف تلاش می کند.

  4. نظریه مشارکت کاری: این نظریه بیان می دارد که اگر به کارمندان اختیارات بیشتری داده شود تا ریسک کنند به نحوی که اگر آن ریسک با شکست مواجه شد نیز تنبیه نشوند، کارکنان با توان بسیار بیشتری به انجام وظایف می پردازند. نکته مهم آن است که کارفرما باید حتما آستانه ریسک را برآورد کند تا ریسک های با احتمال شکست بالا به مرحله اجرا نرسند. مهمترین خصوصیات کارمندانی که چنین عملکردی را می پذیرند، موارد زیر است:
    الف: شخصا برای کارهای جدید انرژی درونی دارند.
    ب: از احساس غرور در کار و به چالش کشیدن مسائل لذت می برند.
    ج: توانایی و روحیه غرق شدن در کار را دارند.
    بنابراین اینگونه از افراد دارای روحیات شخصی هستند که با نحوه عملکردشان همخوانی داشته باشد و عموما خصوصیات ذاتی است.

سایر عوامل موثر بر انگیزه کارمندان:

  1. خلاقیت: انگیزه و خلاقیت دارای پارامترهای تشخیصی یکسان هستند بنابراین عوامل موثر بر انگیزه، به همان میزان و با همان کیفیت بر خلاقیت نیز تاثیر می گذارند.

  2. گروه ها و تیم ها: در بررسی شغلی گروه های کاری مشخص شده است که:
    الف: میزان رضایتمندی شغلی و انگیزه در گروه های نیمه خودمختار بیشتر است.
    ب: تیم هایی که به بلوغ فنی و عملکردی رسیده اند، میزان رشایتمندی و انگیزه بالاتری دارند.
    ج: میزان انگیزه و رضایتمندی در گروه های داوطلبانه بسیار بیشتر است.
    د: در اینخصوص آزمایش دقیقی انجام نشده اما به نظر می رسد تعیین اهداف گروهی نسبت به فردی موثرتر باشد.

  3. فرهنگ سازمانی (در بخش منابع انسانی به تفصیل بیان شده است). مهمترین موضوعات مرتبط بین فرهنگ سازمانی و انگیزه به شرح زیر است:
    الف: هرچه فرهنگ سازمانی قوی تر و بالغ تر باشد، رضایتمندی و انگیزه درمیان کارکنان بیشتر است
    ب: باید دقت کرد که فرهنگ سازمانی با اهداف سازمان همجهت باشد.

    فرهنگ سازمانی عموما دارای چهار شکل متفاوت هستند که ارتباط مستقیم با سبک مدیریت و رهبری سازمان دارد:
    الف: فرهنگ قبیله ای: همه در انجام کارها مشارکت مستقیم دارند و اولویت بر ارتباطات فردی است. معمولا شرکتهای کوچک یا خانوادگی را شامل می شود. (تلاش و انگیزه گروهی)
    ب: فرهنگ ادهاکراسی: ارزهای فرهنگی شامل خلاقیت، ریسک، حل مشکلات با روشهای ابداعی، پرهیز از بروکراسی، پیروی از قوانین و چهارچوبهای اخلاقی نانوشته. (باعث چابکی قابل توجه سازمان می شود).
    ج: فرهنگ بازار: اولویت همیشه این است که حق با مشتری است (اما این غلط است) همیشه حق با مشتری نیست اما تمام تصمیمات کسب و کار با توجه به علایق بازار کسب می شود.
    د: فرهنگ سلسله مراتبی: همان فرهنگ سنتی که ارزشهای آن شامل اثربخشی، ثبات، و قابلیتهای فردی است.

  4. ندای درونی سازمان: این تعریف کمی پیچیده است اما به نظر میرسد تاثیری مانند ناخودآگاه جمعی در بین کارکنان باعث ایجاد تاثیری همگرا در جهت دستکاری ذهنی کارکنان می شود. یعنی هرچه فرهنگ سازمانی پخته تر باشد و سازمان غیر رسمی قدرت بیشتری داسته باشد، کارکنان بصورت خودآگاه یا ناخودآگاه بر نگرش یکدیگر تاثیر می گذارند. در مواردی که این ندا در خلاف اهداف سازمان باشد، شاید نیاز شود که درمانهای طولانی مدت روانشناسی که گاهی تا سطح بالینی نیز پیش می رود، برای کارکنان تجویز شود.

  5. تطبیق پذیری: اگر در گذشته عملکرد سازمان و پرسنل به نحوی بوده باشد که اعتماد به نفس را در بین آنها تقویت کرده باشد، آنها باور خواهند داشت که توانایی انجام کارهای دیگر را نیز دارند. یکی از مهمترین عوامل انگیزه سازمانی، خودباوری است.

  6. رویکرد شخصیتی افراد: در هنگام جذب پرسنل و یا قرار دادن ایشان در جایگاه های شغلی، باید به موارد زیر توجه کرد:
    الف: پیش زمینه ها و رفتارها
    ب: وظیفه شناسی و توافق پذیری
    ج: درون گرایی یا برون گرایی
    د: تمایل به ریسک و تجربه یا ثبات
    ه: تیپ A (پرخاشگر، تسلط خواه، کارگرا) یا تیپ B (کنترل شخصی بالا، جزءنگر، وظیفه گرا)

بر اساس نظریات: هرزبرگ، استاجکوویچ، لاتهام، سرجنت، پیترسون، ایمونز، میچل، دانیلز، مازلو، آلدرفر، اتکینسون، مک کللند، لونتال، وروم، لاک، شولتز، بندورا، اسکینر، هکمن، اولدهام، شاوفلی، باکر، جکس، بریت، امبروز، کولیک، مالملین، ویرتا، کاتر، هسکت، کیلمن، کامرون، کوین، باریک، مانت، جان، سریواستاوا، بندورا، لاک، لی، سرجنت

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۵ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه بررسی جو سازمانی در روانشناسی صنعتی و سازمانی

جو سازمانی

این تعریف با رفتار سازمانی و فرهنگ سازمانی در ارتباط اما متفاوت است زیرا گستره ی بررسی این حوزه اکثر تحت روانشناسی صنعتی و سازمانی طبقه بندی می شود. مهمترین عوامل موثر در جو سازمانی شامل موارد زیر است:

  1. عوامل مرتبط با شغل فرد مانند وضوح نقش، حجم کار و...
  2. ارتباطات بین فردی مانند میزان همکاری، اثربخشی گروه هاری، رهبری، حمایت سازمانی و...
  3. تاثیر ادراکات افراد بر یکدیگر (مبحث ناخودآگاه جمعی)
  4. تاثیر طرحواره ها (طرحواره ها شامل چیزهایی هستند که برای افراد باعث تداعی موضوعی دیگر می شوند و عموما ناشی از تجربیات یا یادگیری ها هستند. مثلا شخصی با دیدن دونات به یاد خاطره ای می افتد که حین دونات خوردن، تصادف سنگینی با خودرو داشته است بنابراین بصورت ناخودآگاه هر وقت دونات می بیند می ترسد و یا چنانچه کسی را حین دونات خوردن ببیند، سعی می کند هرچه سریعتر از او فاصله بگیرد و در موارد حادتر سعی می کند دیگر او را نبیند چون حالا آن شخص نیز باعث می شود به یاد دونات و بعد به یاد تصادف بیفتد. شناخت طرحواره ها کاری پیچیده و تخصصی است که عموما در پروسه های زمانگیر خصوصا گفتگوهای تداعی آزاد (که در بخش تحقیقات روان شناختی بیان شده است) انجام می شود. در بیشتر موارد، ممکن است شخص حتی نداند که چرا چنین برخوردی را انجام داده و کاملا ناخودآگاه باشد.)
  5. تعریف جو سازمانی عموما با جمع آوری تمام دریافتهایی که کارکنان از محیط کار خود ادراک می کنند مرتبط است یعنی جو سازمانی همان است که کارمندان حس کرده و بیان می دارند پس برای شناخت جو سازمانی باید به آنچه کارکنان ابراز می دارند توجه کرد و اصلی ترین ابزار آن نیز نظرسنجی است.
  6. با شناخت سازمانی می توان عوامل استرس شغلی را بهتر شناسایی و رفع کرد و رضایت شغلی، نوآوری، رفاه و... را در جهت حفظ کارکنان بالا برد.
  7. معمولا موضوعاتی که در جو سازمانی مطرح می شوند شامل الگوهای تکرار شونده رفتاری در سازمان است نه عوامل نادر.
  8. می توان تشخیص جو سازمانی را درمورد افراد نیز پیاده کرد که در اینصورت به آن جو روانی فردی گفته می شود. از داده های فردی معمولا برای مواردی که قرار است تقسیم وظایف در گروه ها یا تفویض اختیار انجام شود استفاده می شود.

مهمترین انواع جو سازمانی:

  1. جو خدمات مشتری: همیشه مشتری در اولویت است.
  2. جو تنوع: میزان اهمیتی که شرکتها به تنوع کارکنان خود می دهند.
  3. جو ایمنی روانی اجتماعی: به کارمندان اطمینان می دهد که می توانند خودشانرا همانگونه که هستند بروز دهند و درصورت بیان نظرشان مسخره نمی شوند.
  4. جو ایمنی: تمرکز اصلی جو سازمانی بر اقدامات ایمنی و مراقبتی است.

بر اساس نظریات: جیمز، جویس، اسلوکام، رز، هارت، گریفین، هانتر، بدل، مامفورد، گلیسون، لارنس، اندرسون، ریچاردز

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۴ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

خلاصه رفتار گروهی و عملکرد تیمی در روانشناسی

رفتار گروهی و عملکرد تیمی

نامهای دیگر: پویایی گروه، دینامیک گروهی، فرآیندهای گروهی

مهمترین کارکرد شناسایی رفتار گروهی، پیشبینی و تشخیص رفتار گروه های سازمانی در مواجهه با تصمیمات مدیریتی و اصلاح روند تصمیم گیری و اجرای آن است تا سازمان دچار اختلال (بیماری) نشود. هر پدیده ای که در اثر ارتباطات اجتماعی به مرحله بروز رسیده و معنا یابد را می توان زیرمجموعه رفتار گروهی دانست که بصورت انفرادی قابل مشاهده نیست بنابراین تعاریفی مانند ناخودآگاه جمعی، ناخودآگاه نژادی، دانش عمومی، و آگاهی جمعی را باید زیرمجموعه رفتار گروهی دانست. وجود رفتار گروهی در بین تمام موجودات زنده مشاهده می شود که ضامن بقای آنهاست مثلا دسته های پرندگان که بصورت متمرکز کوچ می کنند و همه باهم می فهمند که از کدام مسیر بروند. وجود چنین تفکر اجتماعی که ضامن بقا باشد، باعث تشکیل مکانیسم هایی مانند رفتار متقابل، شناسایی متقلبان، طردگرایی، نوع دوسیت، تصمیم گیری گروهی، رهبری و... می شود بنابراین رفتار گروهی ریشه در غریزه بقا دارد.


مراحل تاکمن:

بروس تاکمن ابراز داشت که مراحل تصمیم گیری گروهی شامل شش مرحله است:

  1. شکل گیری: اعضا سعی می کنند که در مسئله ای به توافق نظر برسند مثلا می گویند: فلان افراد در جهتی خلاف ما قدم بر می دارند این ممکن است باعث شود تا ما از اهدافمان دور شویم. درواقع این مرحله را باید طراحی مسئله دانست.
    تعویق: ممکن است گروه در این مرحله یا هرکدام از مراحل بعدی به اجماع نظرات نرسد بنابراین به حالت تعویق در می آید تا زمانی که نظرات بتوانند اجماع کنند. در این موضوع، عواملی مانند انتظارات، پیش فرض ها، تعصبات، اعتقادات ایدئولوژیک، هنجارهای ضد آن موضوع، الهیات، نیاز به رفع ایرادات یا اصلاح، حل یک موضوع مهم و... می توانند باعث تعویق شوند.
  2. طوفان: در این مرحله ممکن است بروز خشم یا افراط تا حدی افزایش یابد که با حذف هنجارهای اخلاقی همراه شود. مثلا بگویند: قتل کار خوبی نیست اما برای این هدف اشکالی ندارد.
  3. هنجارسازی: حالا اعضای گروه سعی می کنند ذهنیاتی که در آنها اتفاق نظر دارند را کانالیزه و هنجارسازی کنند. مثلا نام عملکرد خود را از قتل به جهاد تغییر دهند تا با تغییر نام، بتوانند خود را از پذیرش مسئولیت اخلاقی مبری کنند. درواقع با این روش می توانند موضوعی غیراخلاقی که خلاف وجدان است را برای خودشان هضم می کنند.
  4. انجام: حالا عملکرد خود را بصورت اجتماعی انجام می دهند تا بالاترین بازدهی را داشته باشد.
  5. انحلال: پس از دستیابی به هدف، گروه منحل شده و یا به حالت تعلیق در می آید تا بعدا هم بتواند مجددا فعال شود.

شروط هکمن:

شروط زیر که توسط ریچارد هکمن مطرح شده است می تواند موفقیت رفتار گروهی را تشدید یا کاهش دهند:

  1. اهداف گروه، مرزهای گروه از بیرون، و شروط و الزامات اعضای گروه مشخص شده باشد.
  2. اهداف گروه واضح بوده و مشکلی را حل کند همچنین خروجی ملموس و مفید داشته باشد.
  3. هرچه اعضای اجرایی گروه توانمندتر باشند و هنجارهای قوی تری را دنبال کنند، اعتمادپذیرتر خواهند بود.
  4. اگر توسط یک گروه بالادستی که قوی تر است حمایت شوند، احتمال موفقیت گروه بیشتر و اعتمادپذیرتر خواهند بود. مثلا ممکن است اعضای یک گروه افراطی، توسط یک دولت یا جریان اجتماعی حمایت شوند. این گروه بالادستی می تواند خدمات پشتیبانی به گروه زیردست را به صورتهای زیر ارائه کند:
    الف: پاداشهای گروهی (مثلا پول یا تبلیغات و...)
    ب: آموزشهای مهارتی و توسعه اعضا (مثلا آموزش مخابرات، عملیات روانی، و...)
    ج: ارائه زیرساختها و ابزارهای مورد نیاز (مثلا اجازه استفاده از زیرساختهای تکنولوژیکی و...)
  5. ارائه خدمات کوچینگ، مربیگری و... از سوی یک ساختار دانا و قدرتمند.

پویایی درون گروهی:

منظور از پویایی درون گروهی، تاثیر تفکر افراد حاضر در گروه بر یکدیگر است. هرچه تاثیر تفکر افراد بر یکدیگر و وابستگی بین آنها بیشتر باشد، گروه پویا تر خواهد بود. عوامل مذهبی، سیاسی، نظامی، فرهنگی، تیم های ورزشی، گروه های کاری و... باعث تشدید پویایی درون گروهی شده و بر رفتارها، نگرش ها، نظرات، و تجربیات هرکدام از اعضای گروه تاثیر مستقیم می گذارد که هرچه بیشتر باشد، به معنی قوی تر بودن پویایی درون گروهی است.

مراحل تشکیل گروه:

  1. افرادی که درک کنند اهداف مشترک یا شرایط مشترکی دارند مثلا دانشجویان یا سیگاریها یا مسیحیان (یعنی باید حداقل در یک موضوع با یکدیگر شباهت و در موضوعات دیگر با دیگران متفاوت باشند تا مرزهای خود و دیگران را بشناسند)
  2. گروه ها بعد از گرد هم آمدن اعضا شروع به تصویب قوانین و هنجارهای خود می کنند. مثلا اعضای ما باید همجنسگرا نباشند یا حتما مواد مخدر مصرف کنند یا تمام اعضا باید باور داشته باشند که ما باید در مسیر آزادی قیام کنیم.
    توجه: گاهی ممکن است گروه ها بصورت خودبه خودی شکل بگیرند مثلا افرادی که برای کمک به سیل زدگان رفته اند، گروه امداد رسانی را تشکیل می دهند و هرکدام نقشهایی را انجام می دهند.

عضویت در گروه ها:

عوامل تاثیرگذار بر عضویت افراد در گروه ها به شرح زیر است. با توجه به اینکه مشاغل را نیز باید گروه های کاری در نظر گرفت، رعایت عوامل زیر می تواند باعث افزایش رضایت کارکنان و ماندگاری ایشان در شرکتها شود:

  1. افراد به گروه هایی می پیوندند که حس کنند از طریق عضویت در آن گروه، نیازهایشان با روشی آسانتر و احتمال موفقیت بیشتر و نتایج بهتر تامین می شود.
  2. این نیازها می توانند مادی، روانی، و یا ترکیبی از هردو باشند مثلا کسی که در یک گروه خیریه عضو می شود صرفا اهداف روانی را دنبال می کند.
  3. معمولا عضویت در گروه های ایدئولوژیک آسانتر است زیر این گروه ها با هدف جذب حداکثری تشکیل شده اند.
  4. عوامل روانی انگیزاننده در عضویت در گروه ها عموما شامل: نیاز به تعلق، نیاز به قدرت، نیاز به صمیمیت، تجربیات قبلی، جنسیت، حمایت عاطفی، حمایت ابزاری، حمایت اطلاعاتی و علمی، و... است.
  5. در هر حالت، عضویت در گروه ها باید شامل مشترکاتی بین اعضا و اهدافشان باشد.
  6. گاهی ممکن است عضویت در گروه ها بصورت انتخابی نباشد مثلا فرزندان در حالت عادی نمی توانند عضویت خود در یک خانواده را انتخاب کنند و یا کارمندانی که با دستور مدیریت اقدام به انجام کارهای گروهی می کنند.
  7. عضویت افراد برای بازه های طولانی، در گروه هایی رخ می دهد که بیشترین منافع را برای آن عضو ضمن کمترین هزینه داشته باشد. در غیر اینصورت به سراغ گروه هایی که امتیازات بهتری ارائه می کنند جلب می شوند. بنابراین لازم است ارزشهای گروه های رقیب به دقت سنجیده شود.
  8. وجود گروه های رقیب که امتیازاتی به اعضای خود ارائه داده و هزینه های کمتری را طلب می کنند نیز باعث می شود که افراد از یک گروه جدا شده و به گروهی دیگر بپیوندند. مثلا در جوامع تک حزبی مانند حکمتهای کمونیستی، کلا یک حزب وجود دارد تا امتیازات کمتر (یا شاید هیچ) به مردم داده شود زیرا رقیبی وجود ندارد. (حکومت ایران بعد از انقلاب 57 فاقد هرگونه حزب جدی بوده است. ارجاع شود به شعارهای «حزب فقط حزب الله، رهبر فقط روح الله» و «حزب فقط حزب علی، رهبر فقط سیدعلی». همین اتفاق در دوران پهلوی دوم نیز با تشکیل حزب رستاخیز پیاده سازی شد.)
  9. تجربیات قبلی و یادگیری شرایط رقابتی باعث تغییر سطح توقع افراد می شود. مثلا کسی که در گذشته در گروهی عضو بوده که هزینه کمتر و منافع بیشتری داشته است، بیشتر از کسی که چنین شرایطی را تجربه نکرده احساس توقع دارد.

انواع گروه ها:

  1. گروه های اولیه: این گروه ها کوچک هستند، برای مدت طولانی تشکیل می شوند، و روابط عاطفی در آنها قوی است مانند خانواده ها و گروه های دوستان.
  2. گروه های اجتماعی: این گروه ها نسبت به گروه های اولیه بزرگتر هستند و روابط در آنها کوتاهتر است. این گروه ها معمولا وظیفه محور هستند مانند همکاران، باشگاه ها، و تیم های ورزشی.
  3. گروه های جمعی و انجمنهای آزاد: معمولا این دسته ها بصورت خودجوش و رای زمان کوتاه در کنار یکدیگر جمع شده و سپس به سرعت متفرق می شوند مانند جمعیتی که به تماشای یک ساختمان درحال آتشسوزی نگاه می کنند و یا افرادی که برای یک تظاهرات در مکان خاصی گرد هم آمده اند.
  4. دسته ها یا خوشه ها: گروه هایی از افراد هستند که بواسطه ی یک شباهت، با یکدیگر در ارتباطند و عموما شامل افرادی می شوند که دارای مشخصه های مشترک در خرده فرهنگها باشند. اعضای این دسته ها بر این باورند که شاخصه های شباهت هرگز تغییر نخواهد کرد مثلا زنان، سرخپوستان آمریکا، اقلیتهای مذهبی و... توجه شود که افراد می توانند در چند دسته باشند مثلا یک زن سرخپوست شامل دسته های زنان و سرخپوستان بصورت همزمان است.
    تئوری تمایز بهینه: افراد دوست دارند که از جهاتی شبیه دیگران باشند تا در دسته های اجتماعی عضویت یابند اما در عین حال دوست دارند مشخصه هایی برای خود داشته باشند که با آنها از دیگران متمایز شوند و هویت اجتماعی افراد در تعادل بین این دو تشکیل می شود.

نظریه انسجام گروهی:

بیان می دارد که عوامل زیر باعث ایجاد انسجام در گروه شده و باعث می شود که بهتر به اهداف تعیین شده برسند:

  1. جاذبه: افراد می توانند دو نوع جاذبه فردی (بین دو عضو در گروه از نظر عاطفی) و گروهی (بین افراد گروه با ماهیت آن گروه مثلا آرمان) داشته باشند. عوامل زیر باعث افزایش جاذبه گروهی می شود:
    الف: جاذبه فردی و عاطفی بین اعضای گروه، باعث رشد چشمگیر جاذبه گروهی نیز می شود.
    ب: درواقع کل دستورالعملهای منابع انسانی و روانشناسی صنعتی و سازمانی باعث افزایش جاذبه و انسجام گروهی می شود.
    ج: تمام عواملی که در ادامه بیان می شوند نیز بر جاذبه گروهی تاثیر مستقیم دارند.
  2. حس تعلق: عواملی مانند همذات پنداری، وفاداری به گروه، افتخار به حضور در گروه باعث تشدید آن می شود.
  3. هماهنگی: تقسیم وظایف، تفویض اختیار، و وظیفه محوری باعث افزایش هماهنگی می شود.
  4. احساسات مشترک: زمانی که اعضای گروه نسبت به سایر اعضای گروه همزات پنداری کرده و روابط عاطفی قوی وجود داشته باشد، احساسات اعضا نیز به یکدیگر شبیه می شود.
  5. شباهت ها: شباهیتهایی مانند قومیت،جنسیت،زبان و... باعث انسجام گروه و تفکیک مرزهای گروه از بیرون می شود. همچنین این موضوع باعث کاهش تعارضات و اختلافات نیز می گردد.
  6. سختی ورود: هرچه ورود به گروه سخت تر باشد، بیانگر اهمیت و ارزشمندی ماهیت گروه است. در چنین شرایطی اعضا سعی می کنند تا جای ممکن خود را برای عضویت در گروه اصلاح کنند و همین باعث کاهش تعارضات می شود.
  7. اندازه گروه: هرچه اعضای گروه کمتر باشد، انسجام آن گروه بیشتر است زیرا:
    الف: وقتی اعضا زیاد باشند، انجام کارها را بصورت ناخودآگاه به یکدیگر موکول می کنند.
    ب: وقتی تعداد اعضا زیاد باشد فکر می کنند که نظارت بر اعضا سخت است پس کمتر فعالیت می کنند.
  8. انگیزه: تمام آنچه که در بخش انگیزه بیان شد، در این مورد مصداق دارد.
  9. کارایی: هرچه انسجام گروه بیشتر باشد، کارایی گروه افزایش می یابد و همچنین هرچه کارایی بیشتر باشد، انسجام گروه بیشتر می شود.
    الف: هرچه تلاش افراد در جهت اهداف گروه بیشتر باشد.
    ب: هرچه دستیابی به اهداف سریعتر و آسانتر باشد.
    ج: معمولا گروه کوچکتر کارایی بهتری نسبت به گروه های بزرگ دارند.
    د: کارایی می تواند یکی از عوامل اصلی جاذبه گروهی باشد.
    ه: انسجام در گروه هایی که وظایف مرتبط با یکدیگر دارند بیشتر است.
  10. رضایت اعضا: این مورد به تفصیل در مدیریت منابع انسانی و روانشناسی صنعتی و سازمانی بیان شده است.
  11. تنظیم عاطفی: وقتی استرس شغلی بالا باشد، انسجام کاهش می یابد و وقتی انسجام بالا باشد، استرس شغلی کم می شود.
  12. فشارهای انطباق: به دلایل مختلف، وجود گروه های ساختار یافته باعث می شود که اعضا نسبت به پذیرش هنجارهای سایر اعضا مقاومت کمتری داشته و خود را ملزم به پذیرش بیشتر آن ببینند. باید دقت شود که این هنجارها همان است که در تئوری سازمان غیر رسمی مطرح شده است (در بخش منابع انسانی بیان شده است).
  13. آموزش: انسجام بالای گروه ها باعث می شود که سرعت و کیفیت یادگیری با رشد شدیدی مواجه شود.
  14. شرایط مالی: وجود شرایط مالی مناسب اعضا، برای تشکیل انسجام گروهی لازم است بنابراین افرادی که به سختی درگیر مشکلات مالی باشند، معمولا توانایی عضویت در گروه ها را ندارند. این موضوع به وضوح نشان می دهد که چرا قشر فقیر در اعتراضات اجتماعی حضور ندارد زیرا باید برای امرار معاش خود تلاش کرده و اعتراض را اولویت نمی بیند.
  15. نظم اجتماعی: در جوامعی امکان عضویت در گروه ها و انسجام گروهی ممکن است که عضویت در گروه ها نافی امنیت شخصی نباشد. احترام به اشخاص و عقاید، آرامش روانی اجتماعی، بردباری اجتماعی، جزو شاخصه های نظم اجتماعی است. (به بیان خلاصه، از جامعه ای که اصول رفتار و نظم اجتماعی را نداشته باشد، نمی توان انتظار داشت که مردمی را برای عضویت منسجم در گروه ها تربیت کند)
  16. روابط اجتماعی فعال: بین اعضای گروه باید روابط اجتماعی بصورت سالم و کامل برقرار باشد تا امکان انسجام فراهم شود.
  17. برابری اجتماعی: برای ایجاد انسجام لازم است.

نظریه گوسفند سیاه:

همه ی گروه ها دارای دو لایه داخلی و خارجی هستند. درصورتیکه افراد بتوانند برای اعضای گروه مقبول باشند، در لایه داخلی گروه پذیرفته می شوند در غیر اینصورت به لایه خارجی طرد می شوند. این لایه ها با آنکه در یک گروه هستند اما عملا از یکدیگر جدا خواهند بود و معیار سنجش مطلوبیت افراد در گروه ها آن است که در کدام لایه قرار دارند. دلیل از انجام این رفتار توسط اعضای گروه آن است که هویت اجتماعی اعضای گروه به خطر نیفتد و دیگران این ذهنیت را کسب نکنند که اعضای این گروه شامل افراد نامطلوبی می شود. بنابراین تمام اعضای گروه با تبعیت از قوانین گروه سعی می کنند که به گوسفند سیاه تبدیل نشوند و در این مسیر ممکن است گاهی کارهایی را انجام دهند که شخصا از آن رضایت ندارند.

ساختار گروه:

برای بررسی ساختار گروه، به موارد زیر توجه می شود:

  1. نقش ها: ممکن است نقش ها در داخل گروه ها بصورت رسمی تعریف شود و یا در اثر رخداد اتفاقات، هر کسی با توجه به توانایی و تخصص خودش مشغول به کاری بشود اما همیشه نقش ها در ارتباط مستقیم با توانایی ها و تخصص ها خواهند بود. از جمله نقشها می توان به رهبر، رابط، و نقشهای عملکردی اشاره کرد.
  2. هنجارها: این مولفه دقیقا همان تعریفی است که در سازمان غیر رسمی مطرح می شود و مبنای قضاوت اعضا نسبت به یکدیگر است. با آنکه هنجارها معمولا مکتوب نمی شوند اما تاثیر بسیار قدرتمندی در ساختار گروه دارند.
  3. ارزشها: ارزشها نیز مانند هنجارها هستند با این تفاوت که معمولا بعنوان نقشه ی راه، بیانیه احزاب، اهدافی که باید کسب شود، و آنچه که در جهت نزدیک شدن گروه به چشم انداز کمک کند و... فرض می شود. ممکن است ارزشها بصورت مکتوب درآیند.
  4. روابط: بیان کننده نحوه ی ارتباطات بین جایگاه ها، سطوح ساختار گروه، زیردستان هر بخش، دایره ارتباطی هر جایگاه، جریان اطلاعات در بین جایگاه های گروه،  و تعاریف مرتبط با این موضوع است.

ارتباط کیفیت عملکرد و گروه

  1. نظریه تسهیل اجتماعی اثبات کرده است که عملکرد افراد در کنار سایر کارمندان به صورتهای زیر تغییر می یابد:
  2. نظریه خود-ارائه بیان می دارد که افراد می ترسند که توسط دیگران قضاوت منفی شوند پس بهتر عمل می کنند.
  3. نظریه حواس پرتی-تعارض بیان می دارد که وقتی کسی در حضور دیگران کار می کند، لازم است تمرکز خود را بر دو موضوع یعنی کار و شخص ثالث تقسیم کند. بنابراین اگر فرد دوم تماشاگر باشد اما کار پیچیده ای در جریان باشد، عملکرد مختل می شود. اما عملکرد در کارهای ساده بهبود می یابد. توجه شود که اگر فرد دوم مداخله گر باشد، عملکرد در کارهای ساده و پیچیده ضعیفتر می شود.
  4. اثر استروپ بیان می دارد که در کارهای پیچیده، بهتر است تمرکز افراد به همان کار محدود شود.
  5. نظریه جهت گیری اجتماعی بیان می دارد که عملکرد مثبت افراد در کنار سایرین صرفا در مواردی همراه با نتیجه ی مثبت است که فرد دارای اعتماد به نفس، نگاه مثبت به کار، و سطح استرس پایین باشد.
  6. معمولا کیفیت خروجی کارهای گروهی نسبت به فردی پایینتر است.

تعاملات درون گروهی

تاثیری که تعاملات درون گروهی بر فرد می گذارد باعث می شود تا او کاری را انجام داده و یا از انجام کاری پرهیز کند. این تاثیر می تواند مثبت یا منفی باشد مثلا تعاملات درون گروهی باعث شد تا دو دانش آموز تصمیم بگیرند معلم و 14 دانش آموز دیگر را در جریان دبیرستان کلمباین به قتل برسانند. بنابراین لازم است تاثیر گروه بر افراد به دقت بررسی گردد تا درصورت لزوم اصلاح شوند.


الف: درگیری میان گروهی

توجه شود که این درگیری ها می تواند در داخل یک گروه و یا بین اعضای یک گروه با گروه های دیگر رخ دهد. با توجه به نظریه هویت اجتماعی، افرادی که در یک گروه عضو هستند نمی توانند آزادانه و بیطرفانه به قضاوت درمورد مسائل بپردازند بنابراین احتمال بروز درگیری ها افزایش می یابد. مسائلی که باعث تشدید درگیری میان گروهی می شود شامل موارد زیر است:

  1. افراد معمولا تمایل دارند ار افرادی که در گروه خودشان هستند طرفداری کنند. در این موارد ممکن است حتی از عملکردی حمایت کنند که خودشان نیز می دانند غلط است.
  2. اغراق در خصوصیات گروه جهت مشخص ساختن مرزهای گروه از بیرون که ممکن است باعث رفتارهایی شود که هرگز در حالت عادی رخ نمی دهند. مثلا اعضای داعش برای آنکه هویت اسلامی خود را در مقایسه با سایر گروه های مدعی اسلام نمایان سازند، دست به جنایاتی می زدند که حتی در اسلام نیز ممنوع بود.
  3. بسیاری از درگیری های میان گروهی برای از بین بردن تفاوتها بین اعضا و یکدست سازی اعضای گروه است . نم.نه ی این رفتار را می توان در پاکسازی های حزبی، مذهبی، قومی، و حتی نژادی دید.
  4. در موارد بسیاری مشاهده می شود که اعضای گروه سعی می کنند چهره ی خود را در میان اعضا و حتی مردمی که عضو نیستند بهبود داده و رقبا را تخریب کنند. مثلا دیدگاهی که جمهوری اسلامی از ملت یهود ارائه می دهد یا تبلیغاتی که دولت کره شمالی در داخل کشور انجام می دهد به نحوی که تمام شهروندان فکر می کنند کره شمالی بهترین کشور دنیاست. چنانچه پروپاگندا به خوبی انجام شده باشد، این عامل می تواند با یک تحریک کوچک تبدیل به جنگ با گروه یا کشوری دیگر شود.
  5. مطابق نظریه خودشیفتگی گروهی، وجود یک رهبر کاریزماتیک که به اعضای گروه اعتماد به نفس دهد، باعث می شود که اعضای گروه فکر کنند توانایی خارق العاده ای دارند درحالیکه ممکن است اینگونه نباشد. این همان کاری است که هیتلر با آلمان نازی انجام داد.. همچنین خودشیفتگی گروهی باعث کاهش سطح انتقادپذیری می شود.
  6. نظریه تهدید گروهی: بیان می دارد که گروه های اکثریت (بلشویک) در سه شرط زیر سعی می کنند قدرت خود را به گروه های اقلیت (منشوویک) تحمیل کنند و آنها را بازدارند:
    الف: گروه اقلیت با سرعت بسیار بیشتری نسبت به گروه گروه اکثریت درحال رشد باشد.
    ب: گروه اقلیت در مسیر تسلط بر گروه اکثریت بوسیله عواملی مانند دانش، ثروت، یا سیاست باشد.
    ج: گروه اقلیت در مسیر گرفتن مشاغل و فرصتهای باارزش از گروه اکثریت باشد.
    این موارد باعث نارضایتی و یا انقلابهای اجتماعی شده و یا می تواند باعث بروز خشونت افراطی از سمت اکثریت به اقلیت شود.

ب: کاهش تعارضات میان گروهی

راه های کاهش درگیری های میان گروهی از طریق نظریات مختلفی بیان شده لیکن به نظر می رسد روشهای زیر نسبت به سایر نظریه ها کارکرد مفیدتری داشته باشد:

  1. نظریه تماس: هرچه تماس بین اعضای گروه ها بیشتر باشد، تعصب کاهش می یابد. مثلا گروه هایی مثل مجاهدین خلق (منافقین) ارتباط اعضای خود را با سایر افراد به کلی قطع می کنند تا تعصب را به حداکثر برسانند. برای این موضوع لازم است که گروه های متعارض، وجود یکدیگر را به رسمیت بشناسند. مثلا گروه داعش اعلام می داشت که غیر از ما هیچکس مسلمان نیست بنابراین هرگز وارد فاز تماس نمی شدند.
  2. نظریه هویت بالادستی: فرض کنیم که بین شیعه و سنی بعنوان دو گروه جداگانه اختلافاتی وجود داشته باشد. در این زمان باید بر روی یک پله بالاتر یعنی اسلام تمرکز شود تا جهت حل اختلافات بر مشترکات تاکید شود. اینگونه هردو زیرگروه شامل می شوند و هویت یکسانی در پله ی بالاتر کسب می کنند. یکی از مهمترین دلایل اختلافات بین جمهوری اسلامی و معترضان آن است که جمهوری اسلامی حتی نمی خواهد معترضان را به رسمیت بشناسد و دایم بیان می شود که اینها عوامل خارجی، بیگانه، تروریست، و دشمن هستند چه رسد به تاکید بر هویت بالادستی یعنی ایرانی بودن.
  3. نظریه وابستگی متقابل: گاهی ممکن است که بتوان گروه هایی که ذاتا با یکدیگر اختلافات جدی دارند را در پیگیری اهداف یکسان متحد کرد. مثلا  گروه های مارکسیستی که در جریان انقلاب 57 ایران با احزاب اسلامی در جهت مخالفت با شاه ائتلاف کرده بودند.
  4. نظریه خودشیفتگی گروهی: مطابق این نظریه، ممکن است اعضای گروه (با توجه به عملکرد و کاریزمای رهبر) به سطحی از خودباوری برسند که مخالف حقایق و واقعیات باشد. در این شرایط می توان آنها را با حقایق ملموس و اسناد مواجه کرد. همچنین چنانچه بتوان اعضا را درمورد رهبر آن گروه بدبین ساخت، خودشیفتگی گروهی بصورت خودکار کاهش می یابد.

بر اساس نظریات: ورتایمر، وونت، دورکیم، لو بون، مک دوگال، لوین، شوتز، فروید، بیون، تروتر، جونز، تاکمن، اسکات پک، کلی، تیابوت، کولی، کمپبل، لوین، فستینگر، شاختر، کارون، سیبولد، آرونسون، میلز، جرارد، متیوسون، جووردانو، هاینی، لات، مارکز، بوگارت، رایان، فورسایت، تریپلت، آلپورت، زایونک، کاترل، جیکساو، بلومر، بللاک

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۳ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح

افزایش اثربخشی تیم در روانشناسی صنعتی و سازمانی

اثربخشی تیم

هر تیم از نقش هایی با تخصص و مهارت های مورد نیاز و وابسته به یکدیگر برای انجام یک هدف مشخص تشکیل شده است و هرکدام از اعضا به اندازه مسئولیتی داشته باشند، موظف به پاسخگویی هستند. معیار اثربخشی تیم ها بر اساس سه مولفه سنجیده می شود:

  1. خروجی نهایی و ملموس. (بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد KPI که در بخش مدیریت عملکرد و فرآیند بیان شده است)
  2. فرآیندهای داخلی: برای بررسی این مولفه، سه پارامتر بررسی می شود
    الف: تعارض درون گروهی (که در بالا توضیح داده شد) و خود شامل دو بخش است:
        A- تعارضات شخصی مانند روابط افراد مثلا دلخوری های شخصی
        B- تعارضات وظیفه ای مانند شرح کارها و وظایفی که بین دو شخص باعث اختلاف نظر شود.
        توجه: غیر ممکن است که تعارضات درون گروهی وجود نداشته باشد اما باید مدیریت شوند.
    ب: انسجام گروهی (که در بالا توضیح داده شد)
    ج: کارآمدی گروهی (که در ادامه توضیح داده می شود)
  3. میزان یادگیری و افزایش تجربه اعضا (در مبحث مدیریت دانش و آموزش بیان شده است)

شروط هاکمن

هاکمن اعلام می دارد پنج شرط است که باعث می شود یک تیم به اثربخشی برسد لیکن این گفتار با پروژه تحقیقاتی ارسطو که توسط گوگل اجرا شده است تکمیل گردیده است:

اعضای تیم بصورت طولانی و تمام وقت در تیم حضور داشته باشند (تعریف تیم با کارگروه که برای مورد خاصی تشکیل شده و سپس منحل می شود فرق دارد. تیم ها اعضای واحدهای مختلف شرکت هستند).

  1. هدف از تشکیل تیم برای همه مشخص باشد.
  2. تیم باید پویا و فعال باشد و برای این منظور از نظام انگیزشی (که در بالا ذکر شد) استفاده می شود.
  3. اعضای گروه باید با یکدیگر همکاری مناسب داشته باشند (در رفتار گروهی توضیح داده شد).
  4. یک نفر مربی یا منتور در کنار گروه حضور داشته باشد (در مدیریت دانش و آموزش توضیح داده شده است).
  5. امنیت روانی اعضا برای اثربخشی گروه لازم است.
  6. ساختار اعضای گروه باید واضح باشد (در مدیریت عملکرد و فرایند توضیح داده شده است).
  7. تمام اعضای گروه حس کنند که اثرگذار هستند.

انواع تیم:

تیمهای کاری معمولا به یکی از دسته های زیر تقسیم می شوند:

  1. تیم های خودگردان: معمولا این تیم ها عملکرد بسیار بهتری نسبت به تیمهای سنتی دارند و سطح نوآوری در آنها بسیار بالاتر است. برای فعالیت تیم های خودگردان، در ابتدا به ایشان شرح مشکلی که باید حل شود گفته می شود سپس ایشان می توانند از هر روشی که مشکل را با هزینه و زمان کمتر حل می کند استفاده کنند. مهمترین موضوعات درمورد تیمهای خودگردان به شرح زیر است:
    الف: روش اجرا، کنترل، ارزیابی، سازماندهی، هدایست و... توسط تیم تعیین می شود.
    ب: تیم باید درقبال عملکرد خود پاسخگو باشد.
    ج: تیم های خودگردان اجازه دارند تا حد معقولی ریسک کنند.
    د: میزان ریسک مجاز برای تیم های خودگردان باید از قبل مشخص شده باشد.
    ه: تیمهای خودگردان باید دانش کافی در زمینه ای که قصد حل مشکل را دارند داشته باشند.
  2. تیم های موازی: معمولا از تیمهای موازی در کنار بدنه ی اصلی سازمان استفاده می شود و هدف از تشکیل آنها نیز حل مشکلات سازمان است. نحوه تشکیل تیمهای موازی بصورت زیر است:
    الف: هدف از تشکیل تیمهای موازی معمولا برای نظارت، کنترل کیفیت، شوراهای مشورتی و... است. مثلا اتحادیه های کارگری که وظیفه ی حمایت از کارگران را دارند اما باید در جایگاه شغلی خودشان نیز کار کنند.
    ب: اعضای تیم های موازی از پرسنل باتجربه و یا با دانش بالای سازمان انتخاب می شوند. مثلا تیم ارتقای کیفیت محصولات که ممکن است در هر هفته یک بار تشکیل جلسه دهد.
    ج: معمولا تیم های موازی حدود اختیارات محدودی دارند و بصورت مشورتی عمل می کنند.
  3. تیم های پروژه ای (کارگروه ها): از این تیم ها بعنوان تیم های توسعه نیز یاد می شود و معمولا برای انجام فعالیتهای مقطعی استفاده می شود. شرایط تیمهای پروژه ای به شرح زیر است:
    الف: در آنها از افراد بسیار متبحر استفاده می شود که ممکن است از داخل یا خارج از سازمان انتخاب شوند.
    ب: زمان انجام فعالیت این تیمها محدود است و پس از رسیدن به هدف منحل می شوند.
    ج: مهمترین مزیت این گروه ها سرعت بسیار بالا و کیفیت بسیار عالی در انجام کارها است زیرا از افراد خبره تشکیل شده اما چون فعالیت همیشگی ندارند، باعث کاهش هزینه های اجرایی می شوند.
  4. تیم های مدیریتی: معمولا تیمهای مدیریتی برای اجرای فعالیتهای مدیریتی در حوزه های مختلف انتخاب می شوند. مثلا «تیم اجرایی» شامل برخی مدیران سازمان است که مجازند از اختیارات قبلی و تجهیزات و امکانات واحد خود در کنار سایر واحدهایی که در آن تیم عضو هستند، جهت اجرای طرح ها استفاده کنند.

بر اساس نظریات: هاکمن، لوی اشتراوس، روبین، پلونیک، فرای، کاتزنباخ، اسمیت، لافاستو، لارسون، لنسیونی

۲۱ آذر ۰۱ ، ۱۲:۰۲ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
هادی امیری فلاح