۶ مطلب با موضوع «مقالات :: مدیریت منابع انسانی :: مدیریت رفتار سازمانی» ثبت شده است

برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی

این تعریف را باید یکی از مهمترین شاخه های مدیریت منابع انسانی دانست اما بواسطه اهمیت و دایره گسترده آن، بعنوان یک بخش جداگانه در قالب گامهای زیر بیان می شود. شما با طی کردن این گامها که البته لازم نیست حتما تمام آنها را انجام دهید بلکه می توانید برخی از آنها را مطابق نیاز سازمان خود انتخاب کنید، نسبت به اصلاح ساختار و رفتار در سازمان خود که نهایتا باعث افزایش بهره وری خواهد شد اقدام خواهید کرد. موارد مرتبط با برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی به شرح زیر است:

تعریف فلسفه مدیریت

تاکید همیشگی فلسفه (در اکثر نگرشها نه همه) بر چرایی مسائل و رابطه بین علت و معلول است. در رفتار سازمانی نیز لازم است به چیستی، چرایی و چگونگی رفتارها بعنوان کنش و واکنش توجه شود. تعریف کردن فلسفه مدیریت در یک سازمان وابسته به عوامل مختلفی است اما مشخص است که هدف از وجود هر سازمانی، انجام وظایف یا کسب درآمد خواهد بود بنابراین طبیعی است که تمام فلسفه ی مدیریت چنین سازمانهایی معطوف به همان هدف باشد تا بتواند بهترین استفاده را از منابع انجام دهد. فلسفه مدیریت در سازمانها به نحوی تعریف می شود که:

1. مشتری محوری و کیفیت و ارتقای مستمر را دربر گیرد یعنی بهترین راهکارهای اجرایی بر مبنای تجربه و دانش قبلی و همچنین تحقیقاتی که انجام می شود مشخص گردد.
2. شفاف و برای همه با هر سطح دانشی قابل درک باشد.
3. دارای نگاه فرایندی باشد و راهکارهای مرحله ای، اجرایی و سلسله مراتبی را شامل شود یعنی بتواند برای انجام هر کاری راهکارهای واضح به همراه جزئیات کافی ارائه دهد.
4. باعث پیوند واحدها و پرهیز از جزیره سازی شود زیرا در این صورت است که می توان بیشترین بازدهی را از سازمان دریافت کرد. همیشه هم افزایی روش بسیار کارآمدتری نسبت به فعالیت منقطع از دیگران است زیرا در روش فعایت تیمی، می توان از تخصص ها و توانایی های بسیار بیشتری بهره گرفت.
5. انگیزه برای یادگیری را در کارکنان ایجاد کند که این کار از دو طریق می تواند انجام شود:
   الف: فرض کردن تشویقات
   ب: ایجاد فرهنگ سازمان یادگیرنده و ترویج یادگیری بعنوان یک ارزش اخلاقی
6. باعث شود تا همه خود را در تمام مسائل سهیم بداند. این کار باعث می شود که پرسنل نسبت به انجام کارها در سازمان پیشقدم شوند و آنرا صرفا دستور مافوق ندانند زیرا خودشان نیز در آن تصمیم تاثیرگذار بوده اند.
7. هر برنامه مدیریتی باید در جهت فراهم سازی اهداف استراتژیک سازمان باشد و دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را در بین کارکنان ترغیب و تشویق کند
8. شاخص های واضحی برای سنجش پیشرفت برنامه تعیین شده باشد تا بتوان از نتیجه بخش بودن برنامه اطمینان حاصل کرد. همچنین بتوان در میانه ی اجرای برنامه، انحرافات را تشخیص داد و برنامه اجرایی را اصلاح کرد.

با توجه به گستردگی مبحث مدیریت رفتار سازمانی، آنچه که در ادامه به آن پرداخته می شود شامل این مبحث است

بر مبنای نظریات رابینز

فرهنگ سازمانی

فرهنگ هر سازمان توسط سه جنبه زیر مشخص می شود. کارشناس منابع انسانی باید بتواند هر سه را شناسایی کرده و مکتوب سازد تا دیدگاهی از فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد:

1. سازمان رسمی یا تشکیل سیستم که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
2. سازمان غیر رسمی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
3. ارزشهای اجتماعی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.

تشکیل سیستم یا سازمان رسمی

سیستمها همیشه بر مبنای نحوه تعامل اجزا با یکدیگر شکل می گیرند بنابراین لاز است ابتدا روابط و نحوه تعامل بین تمام جایگاه های شغلی و توانایی های مورد نیاز در آن جایگاه با معیارهای قابل سنجش KPI  و قابل گسترش، تقسیم بندی و مشخص می شود. درواقع برای تشکیل سیستم لازم است موارد زیر انجام شود:

1. تمام جایگاه های شغلی با توجه به نیازهای فعلی سازمان مشخص شود .
2. سعی شود تا جای ممکن نیازهای آتی سازمان به جایگاه های شغلی آتی نیز فرض شود. این جایگاه های شغلی در برنامه گسترش سازمان دیده می شوند.
3. جهت کاهش هزینه جاری سازمان و کاهش نیاز به نیروی انسانی، تا جای ممکن سعی شود جایگاه های شغلی با یکدیگر ادغام شوند.
4. ورودی و خروجی هر جایگاه شغلی مشخص شود. منظور از ورودی یعنی جایگاه های شغلی دیگری که باید کار را به این جایگاه شغلی تحویل دهند و خروجی یعنی جایگاه های شغلی که باید کار را از این جایگاه تحویل بگیرند تا گردش کار انجام شود.
5. زمان انجام هر عملیات در هر واحد کاری (جایگاه شغلی) مشخص شود.
6. تا این مرحله شاخص های ارزیابی عملکرد مشخص شد. حالا برای هر جایگاه شغلی مشخص شود که نیاز به چه تخصص هایی است.
7. بستری برای جمع آوری گزارشات روزانه و آنالیز داده های عملکردی فراهم شود. این کار معمولا با استفالده از سامانه هایی که برای این منظور طراحی شده اند انجام می شود و در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل به آن پرداخته شده است.
8. راهکارهای اصلاحی برای افزایش کارکرد هر بخش از سیستم فرض شود. یکی از مهمترین راهکارهای اصلاحی، آموزش پرسنل است. وقتی پرسنل وارد سازمان می شوند ممکن است توانایی های کافی برای انجام بهینه شرح شغل خود در آن جایگاه شغلی را نداشته باشند و این طبیعی است زیرا:
   الف: بخشی از دانش و توانایی ها را پرسنل در گذشته آموخته که در زمان استخدام به آنها توجه می شود
   ب: فقط پرسنلی می توانند مطابق نیاز سازمان کار کنند که مدتی در آن سیستم کار کرده و با سیستم آشنا باشند. سیستمها ممکن است شباهت هایی با یکدیگر داشته باشند اما هیچکدام دقیقا مانند یکدیگر نیستند بنابراین برنامه های آموزشی درون سازمانی می توانند این زمان را به حداقل برسانند.
9. طراحی سیستم در یک مرحله انجام می شود اما اصلاح آن تا زمان فعالیت سازمان ادامه می یابد. اصولا مهمترین عامل برای بقای یک سازمان نیز، اصلاح سیستم مطابق نیاز روز است اما این اصلاحات نباید بصورت ناگهانی و گسترده انجام شود تا به سازمان شوک وارد نگردد.
   توجه: بهترین روش برای پیاده سازی سیستم، رسم فلوچارت از فرایندهای سازمان است که در آن تمام این موارد دیده شود.

بر اساس نظریات: رابینز، ماکیاولی، آدام اسمیت، تیلور

سازمان غیر رسمی

که به آن اثر هاثورن نیز گفته می شود: سازمان غیر رسمی یعنی ارتباطات و فرایند رفتار سازمانی که بصورت نانوشته بین کارکنان در جریان است و ممکن است با قواعد سازمان علمی بسیار متفاوت باشد. مهمترین شاخصه های سازمان غیر رسمی به شرح زیر است:

1. سازمان غیر رسمی در سازمانهایی وجود دارد که مدتی از شکل گیری آنها گذشته و کارمندان  معمولا دارای سابقه فعالیت طولانی باشند
2. سازمان غیر رسمی بر مبنای دوستی و روابط انسانی شکل می گیرد و آثار و اجزای آن بوسیله روانشناسی اجتماعی شناسایی می شود.
3. وجود سازمان غیر رسمی فی نفسه بد نیست زیرا کارمندان از طریق آن یاد گرفته اند که چگونه با راحت ترین شکل ممکن به پیشبرد فعالیت سازمان بپردازند. درواقع سازمان غیر رسمی را باید بخشی از دانش سازمانی دانست که در مبحث مدیریت دانش به آن پرداخته شده است.
4. وجود سازمان غیر رسمی باعث کوتاهتر شد آموزش به پرسنل جدید می شود.
5. هرچه نزدیکتر کردن سازمان غیر رسمی و سازمان رسمی باعث بهبود عملکرد سازمان می گردد. هرگز نباید فکر کرد که وجود سازمان غیر رسمی در مقابل سازمان است بلکه:
   الف: برای تدوین سازمان رسمی و طراحی سیستم باید حتما از تجربیات و عملکرد سازمان غیر رسمی استفاده کرد زیرا بسیاری از مشکلات ساختاری و سازمانی در گذر زمان بوسیله سازمان غیر رسمی آزموده و برایش راهکارهایی یافته شده است.
   ب: باید سعی کرد ایرادات موجود در سازمان غیر رسمی که عموما مسائل در تضاد با اهداف سازمان است را شناسایی و رفع کرد.
6. توجه: این کار نباید بصورت ناگهانی و دستوری انجام شود بلکه مستلزم برنامه ریزی در درازمدت است.

بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز

ارزشهای اجتماعی سازمان

در بسیاری از سازمانها، قواعد و ارزشهای اجتماعی وجود دارند که ممکن است با اهداف سازمان سازگار و یا متضاد باشند. معمولا ارزشهای اجتماعی در سازمانها ناشی از دو مولفه اصلی است:

1. درونی: مثلا سازمانی که مدیر خود را بعنوان دیکتاتور درک کرده باشد، طبیعی است که مخالفت هرکدام از اعضا با او را بعنوان یک ارزش اجتماعی درک کند. شناخت ارزشهای اجتماعی سازمانها بسیار سخت و پیچیده و زمانبر است زیرا بسیاری از ارزشها آنقدر عمیق است که حتی ممکن است خود اعضا نیز دلیل آنرا ندانند و صرفا ناشی از عملکرد ناخودآگاه باشد. جهت اصلاح ارزشهای اجتماعی درونی سازمان، در ادامه ی این گفتار راهکارهایی ارائه می شود.
2. بیرونی: توجه به این موضوع لازم است که معمولا ارزشهای اجتماعی در جوامع کوچکتر تحت تاثیر جوامع بزرگتر خواهد بود مثلا ارزشهای اجتماعی کارگران کارخانه فولاد در تهران، اصفهان، اراک، و تبریز با یکدیگر متفاوت است زیرا هرکدام از اقوام نیز ارزشهای اجتماعی خاص خود را دارند. در اکثر موارد ارزشهای اجتماعی ناشی از قومیت، جنسیت، سن و نسل، فرهنگ تربیت، و... است. معمولا بهتر است کارکنان یک سازمان از فرهنگهای نزدیک به هم انتخاب شوند تا تنوع و احیانا تضاد ارزشها کاهش یابد. معمولا ارزشهای اجتماعی بیرونی شامل ساختار سلسله مراتبی و درختی هستند یعنی مثلا یک کارگر خط تولید که در واحد جوشکاری فعالیت می کند، تابع چنین ساختاری در ارزشهای اجتماعی است:
   الف: ارزشهای اجتماعی انسانی (که عموما بر اساس وجدان است)
   ب: ارزشهای اجتماعی شخصی (که ناشی از سن، تجربیات، سطح پختگی شخصیت و تفکر فردی است)
   ج: ارزشهای اجتماعی دینی (درصورتی که معتقد به دین خاصی باشد و میزان اعتقاد او چقدر باشد)
   د: ارزشهای اجتماعی ملی (درصورتی که مخالف شرایط موجود و یا از اتباع خارجی باشد متغیر است)
   ه ارزشهای اجتماعی قومی (این مورد برای کسانی که در جوامع شهری پرورش یافته اند ضعیفتر است)
   و: ارزشهای اجتماعی شهری (برای مهاجرین یا افرادی که از شرایط ناراضی هستند متفاوت است)
   ز: ارزشهای اجتماعی آن شرکت (کاملا مختص جامعه ی آن شرکت است)
   م: ارزشهای اجتماعی کارخانه (کاملا مختص جامعه ی آن مکان است)
   ن: ارزشهای اجتماعی بخش خط تولید (کاملا مختص جامعه ی آن بخش است)
   ک: ارزشهای اجتماعی واحد جوشکاری (کاملا مختص جامعه ی آن واحد است)

در تمام ساختار فوق امکان وجود تفاوتهایی با توجه شرایط زندگی و پرورش وجود دارد و توجه به ارزشهای اجتماعی از آن جهت مهم است که درصورت یکپارگی یا نزدیک بودن به یکدیگر، احتمال بروز اختلافات داخل سازمان و یا سوءبرداشتها کاهش یافته و تفکر سازمانی نزدیکتری وجود خواهد داشت.

بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز

تفکر سیستمی

کلیه پرسنل باید بر مبنای موارد زیر امتیاز دهی شوند. این امتیازدهی می تواند از طریق برگزاری آزمون یا هر نوع فعالیت دیگری انجام شود اما باید حتما دارای شاخص های یکسان که قابل اندازه گیری و مقایسه باشند انجام شود.

1. میزان شناخت صحیح از ورودی ها، خروجی ها، و نحوه انجام صحیح کارها در ایستگاه کاری که شخص در آن کار می کند و شناخت او از سایر ایستگاه های کاری و کل فرایند.
2. میزان آشنایی شخص با نحوه ارائه گزارشات صحیح (بازخورد) که بتوان بر اساس آن به اندازه گیری شاخص های کلیدی عملکرد KPI پرداخت در همان ایستگاه کاری و کل فرایند.
3. آشنایی شخص با میزان هماهنگی عملکرد او در آن ایستگاه کاری با اهداف استراتژیک سازمان.
4. میزان آشنایی شخص درخصوص به هم پیوستگی اجزای سیستم، میزان هدفمندی سیستم، راهکارهای مقابله با بی نظمی و کهولت، سلسله مراتب فرایندهای اجرایی، تنظیم اجزا در مفیدترین حالت، تفکیک واحد‌های تخصصی در فرآیندهای پیچیده، کل‌گرایی، شناخت عملکرد تیم ها در چند زیرفرآیند، و مرحله بندی.
5. میزان آشنایی شخص با اخلاق محیط کار مانند سرزنش نکردن شرایط محیطی و پذیرش مسئولیت، درک الگوی وقایع مثبت و منفی که بصورت تدریجی درحال رخداد هستند، درک روابط علت و معلولی، تعیین صحیح مرز سیستم، سیستم داینامیک است و در شرایط لازم تغییر می کند، مستمر سازی اجرای فرایندها بجای عملکرد ناگهانی تا ایجاد مقاومت در سازمان نکند، همه فرآیندهای سیستم را ترکیب و سپس آنالیز می کنیم چون هیچ زیرسیستمی به تنهایی مفهوم ندارد، وجود اجزای عالی برای یک سیستم کافی نیست و همگی باید باهم نتیجه ای مناسب داشته باشند، در بروز یک مشکل فقط یک شخص مقصر نیست بلکه ساختار سیستم هم باعث بروز آن شده و باید اصلاح شود، ترتیب حل مشکلات سیستم بر مبنای میزان اثرگذاری هرکدام است، در هر تغییری باید زمان کافی برای فیدبک را فرض کرد.

پس از اندازه گیری هرکدام از موارد فوق درمورد هرکدام از پرسنل، می توان کارنامه ی آن شخص درخصوص آشنایی او با تفکر سیستمی سازمان را محاسبه کرد سپس چنانچه نیاز باشد، می توان میزان تفکر سیستمی افراد را از طریق آموزش رشد داد. سازمانی که در آن تفکر سیستمی تا بیشترین حد رشد کرده باشد، بیشترین بازده و بهره وری را داشته وکمترین میزان هدررفت منابع و زمان را خواهد داشت.

بر اساس نظریات: سنگه، مدوس، کاهن‌من، مینتزبرگ

نظریه X ، Y و Z

یکی از مهمترین اهدافی که باعث ارتباط بهتر مدیران و کارمندان می شود، اصلاح بینش، نگرش و عملکرد مدیریت با پرسنل است. بسیاری از مواردی که در این نظریه مطرح می شوند جنبه ناخودآگاه دارند و چنانچه مدیران بتوانند آن خصوصیات را در خودشان شناسایی کنند، راحت تر می توانند درخصوص اصلاح آنها اقدام کنند.مبنای این نظریه بصورت زیر است:

خصوصیات مدیران X:

1. عدم مشارکت کارمندان در تصمیم گیری ها
2. برنامه‌ریزی کاری برای پرسنل و ابلاغ از طریق دستور
3. کنترل گری دایمی و رادیکال
4. بی اعتمادی به کارکنان و سوءظن
5. راکدسازی کارمند در یک سطح و عدم وجود برنامه رشد
6. حمایت بی قید و شرط از مدیران و بی اعتنایی به کارمندان
7. استفاده از تنبیهات سخت و پرهیز از مشوق ها
8. تشویق انفرادی کارمندان که باعث صدمه به کار تیمی می شود
9. فراهم سازی فضای نا امن از نظر امنیت شغلی و استفاده از مدیریت ترس
10. فرض کردن خود بعنوان دانای کل
11. جابجایی های ناگهانی کارکنان بدون در نظر گرفتن نظرات آنها
12. دیدن کارکنان بعنوان چرخ دنده های یک ماشین نه انسان
13. عدم پذیرش اشتباهات سیستمی و سعی در مقصریابی.

خصوصیات مدیران Y:

1. مشارکت کارمندان در تصمیم گیری
2. اجازه به ایشان برای برنامه‌ریزی های کاری بجای دیکتاتوری
3. ترویج کنترل درونی کارکنان ضمن ارزیابی KPI بجای سیستم های رادیکال کنترل‌گری
4. ایجاد فضای اعتماد به کارکنان بجای سوءظن به کارکنان
5. ایجاد فضای رشد و برنامه ارتقای کارکنان بجای راکدسازی کارمند در یک سطح
6. محور قرار دادن کارکنان ضمن حمایت مدیران
7. فراهم سازی مشوق های غیر مادی و پرهیز از مشوق های صرفا مادی
8. ایجاد منافع گروهی برای کارمندان جهت تشویق به کار تیمی
9. ایجاد فضای امنیت شغلی بجای مدیریت ترس
10. احترام به تخصص پرسنل و پرهیز از تفکر دانای کل
11. جابجایی منطقی و معقول کارکنان ضمن نظرخواهی از خودشان
12. نگاه انسانی به کارکنان بجای نگاه ماشینی
13. پذیرش اشتباهات سیستمی و پرهیز از مقصریابی.

خصوصیات مدیران Z:

1. مدل Z توسط اوچی و مطابق اصول مدیریت ژاپنی طراحی شده است. در مدل Z سعی می شود با شناخت پرسنل سازمان ضمن احترام به جایگاه انسانی آنها، از روشهایی که در خصوصیات رهبری گفته شد استفاده شود. درواقع مدل Z را باید حالتی بین X و Y با فرض توانایی های رهبر دانست که این شکل اجرا بسیار سخت و تقریبا غیر ممکن است زیرا در خاستگاه خود نیز بی نقص اجرا نشد. بنابراین به نظر می رسد راهکار اجرایی و شدنی که مفید باشد را باید حالت Y ضمن بهره گیری از ابزارهای کنترلی که کمترین مقاومت را ایجاد کنند دانست.

بر اساس نظریات: مک‌گرگور، اوچی

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

برنامه توسعه شغلی

برای هرکدام از شغلهای موجود در سازمان، برنامه توسعه شغلی تعریف می شود تا علاوه بر افزایش کیفیت زندگی کاری (که در بالا گفته شد)، کارمندان از نظر تخصصی نیز رشد کرده و بتوان نیازهای سازمان را با هزینه پایینتر تامین کرد. راهکارهای تنظیم برنامه توسعه شغلی به شرح زیر است:

1. چرخش کارمندان در شغلهای مختلف سازمان تا علاوه بر آشنایی با عملکرد و فرایند سایر واحدها، بتوااند در مواقع نیاز کارهای متنوعی را انجام دهند.
2. علاوه بر چرخش کارمندان در واحدهای مختلف که در بالا ذکر شد، می توان به شاخه هایی که کارکنان آموزش می بینند در برنامه های آموزشی تنوع بخشید.
3. واگذاری انجام صفر تا صد یک کار به یک کارمند تا شخصا تحقیق کند و در شاخه های مختلف یاد بگیرد. برای این موضوع لازم است که کارفرما ریسک ناشی از اشتباه توسط کارمند را در حد کنترل شده بپذیرد.
4. برگزاری جلسات توضیح شغل که یک کارمند کار خود را برای سایر کارمندان توضیح دهد

بر اساس نظریات: رابینز، هال، لانیر، شلت