۲۴ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مدیریت فرایند» ثبت شده است

مقدمه مدیریت عملکرد و فرایند

مدیریت عملکرد و فرایند یکی از مهمترین بخشهای مدیریت یک سازمان است که شامل بخشهای زیر است:

مدیریت عملکرد: مهمترین مبحث در مدیریت عملکرد، توانایی سنجش عملکرد پرسنل، تجهیزات، واحدها، و کل سازمان است. برای آنکه بتوان هر چیزی را مورد بررسی و آنالیز قرار داد، نیاز به داده در بازه های زمانی مشخص  است بنابراین:

1. ابتدا باید بتوان دسته بندی داده های مفید را مشخص کرد مثلا برای سنجش عملکرد روزانه کارگر خط تولید نمی توان میزان فروش در آن روز را مبنا قرار داد.
2. سپس باید راهکار و روش تامین داده بصورت منظم و مستمر را شناسایی و تنظیم کرد. بهترین راه برای جمع آوری داده ها آن است که تا جای ممکن باعث درگیر شدن پرسنل نشود. مثلا فرض کنید که قرار باشد کارشناسان فروش بصورت روزانه فاکتورها را در سامانه مالی ثبت کنند و سپس لازم باشد همان اطلاعات را در سامانه گزارشات وارد کنند. این کار قطعا باعث هدررفت زمان در سازمان می شود بنابراین بهتر است داده های لازم از همان سامانه ابتدایی استخراج گردند. در این موارد معمولا نیاز به یکپارچه سازی داده ها مطرح می شود که در مدیریت فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال به آن پرداخته می شود.
3. حالا داده های مفید بصورت منظم و روزانه جمع آوری می شوند و می توان آنها را آنالیز کرد. بسیار مهم است که برای عملکرد هرکدام از پرسنل، واحدها یا تجهیزات سطوح ارزیابی تعیین شود مثلا کارگران بطور میانگین در طول روز بین 8 الی10 قطعه می سازند بنابراین اگر یک کارگر 4 قطعه بسازد ضعیف است و اگر 14 قطعه بسازد قوی تر از میانگین است. همیشه برای تعیین کمینه و بیشینه باید به میانگین با جامعه آماری بالا مراجعه نمود مثلا میانگین دمای 8 کوره در 30 روز یا میانگین تولید 16 کارگر در یک هفته و سپس عملکرد پرسنل در مقایسه با میانگین سنجیده شود. اگر موضوع سنجش فقط یک ماهیت است، می توان عملکرد او را با خودش در بازه های مختلف سنجید مثلا وقتی می خواهیم بدانیم عملکرد واحد مالی چگونه است، نمی توان آنرا با واحدهای دیگر مقایسه کرد زیرا از نظر ماهیت شغلی با آنها تفاوت دارد و عملا سنجش دو ماهیت که سنجه های یکسانی ندارند اشتباه است. در این زمان می توان عملکرد واحد مالی را در بازه های زمانی مختلف سنجید مثلا دید که آیا عملکرد واحد مالی در یک ماه گذشته نسبت به شش ماهه گذشته و یا نسبت به همین زمان در سال گذشته چگونه بوده است.
4. ممکن است برخی از افراد یا واحدها دارای آمار کمی نباشند مثلا واحد حقوقی را نمی توان بر اساس تعداد پرونده های حقوقی که در یک ماه به سرانجام رسانده ارزیابی کرد زیرا ممکن است برخی پرونده ها چند ماه و یا حتی چند سال به طول انجامند. در این موارد باید بررسی بر مبنای شاخص های کیفی انجام شود یعنی بررسی شود که آیا واحد حقوقی توانسته نتیجه ای که مورد انتظار بوده را از یک پرونده کسب کند یا خیر.
5. وقتی نقاط ضعف یا قوت عملکرد یک شخص یا واحد نسبت به شاخص های کمی یا کیفی مشخص شد، حالا لازم است عارضه یابی درخصوص دلایل این رخداد انجام شود. منظور از عارضه یابی یعنی رفع مشکلات پیش آمده جهت بهبود عملکرد، یا شناسایی نقاط قوت برای گسترش در سایر بخشهای سازمان. لازم است بعد از شناسایی هرکدام، پیاده سازی از طریق طراحی فرایند جدید یا اصلاح فرایندهای قبلی انجام شود. در این فاز می توان حتی برای فرایندها نیز شاخص عملکرد تعریف کرد.
6. بعد از اصلاح نقاط ضعف و گسترش نقاط قوت که از طریق مدیریت فرایند انجام می شود، لازم است بتوان نتایج ملموسی برای این تغییرات مشاهده کرد تا کارایی تغییرات سنجیده شود. این عملکرد بصورت دایم درحال تکرار است و هدف از آن افزایش بهره وری است.

در این گفتار سعی می شود نظریات و مسائل تئوریک تا جای ممکن بصورت محدود بیان شده و تمرکز بر راهکارهای اجرایی باشد. حوزه استفاده از مدیریت عملکرد و فرایند در تمام شاخه های مدیریت است و هر مدیری باید از آن اطلاع داشته باشد اما توجه فرمایید که این گفتار بصورت مستقیم با شاخه های زیر مرتبط است اما آنها بصورت جداگانه بیان شده و در این گفتار نیست:

1. مدیریت استراتژیک
2. مدیریت رفتار سازمانی
3. مدیریت منابع انسانی
4. مدیریت تولید
5. مدیریت تحقیق و توسعه
6. مدیریت فناوری اطلاعات

فهرست سرفصلهای مدیریت عملکرد و فرایند:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه مدیریت عملکرد و فرایند است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1. شاخص کلیدی عملکرد KPI
2. اهداف تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI
3. نظام رتبه بندی عملکرد کارکنان سازمان
4. هزینه یابی مبتنی بر فعالیت
5. ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت
6. ارزیابی عملکرد و رتبه بندی مدیران شرکت
7. نظریه محدودیتها در مدیریت عملکرد و فرایند
8. صورت برداری یا ترسیم فرآیند
9. مراحل طراحی و تصویب فرآیند شرکت
10. تنظیم برنامه اجرایی شرکت
11. نکات مربوط به پیاده سازی فرایند
12. موانع اجرای فرایند در شرکت
13. مدیریت ناب عملکرد
14. خلاصه کارت امتیازی متوازن
15. انبار متمرکز محصول نهایی و نظریه محدودیتها
16. بافر و انبار قطعات پیش ساخته
17. خلاصه کاربردی کایزن
18. خلاصه کاربردی مدل مودا
19. خلاصه کاربردی بهبود مستمر
20. خلاصه کاربردی الگوی شش سیگما در مدیریت عملکرد
21. نظریه بهبود سازمانی
22. خلاصه بهبود عملکرد عملکرد پرسنل و سازمان
23. سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS

امید است که بیان این مباحث بتواند کمکی در جهت مدیریت بهتر سازمان و نیل به اهداف استراتژیک باشد. در پایان هرکدام از توضیحات، نام نظریه پردازانی که این گفتار بر اساس نظریات ایشان تبیین شده را ذکر نمودم تا علاقمندان بتوانند به آن رجوع کرده و اطلاعات تکمیلی را کسب نمایند.

به امید توفیقات الهی

دکتر هادی امیری فلاح

انواع شاخص کلیدی عملکرد KPI

معمولا شاخص های عملکرد به دو صورت کمی و کیفی و یا تلفیقی از هردو فرض می شود که به شرح زیر است. توجه شود که شاخص عملکرد فقط برای پرسنل نیست و می تواند برای تجهیزات و یا کل فرایند نیز فرض شود. برای مثال، چنانچه بخواهیم می توانیم شاخص را برای یک شخص فرض کرده و یا برای یک واحد و یا کل سازمان تنظیم کنیم. شاخص ها می توانند خُرد یا کلان باشند (این تعریف با خُرد و کلان در اقتصاد متفاوت است):

1. شاخص های کمی معمولا شامل اعداد است (مثلا تعداد ساختن قطعات در خط تولید) و برای بخشهایی که امکان جمع آوری آمار عددی دارند تعیین می شود. تعیین شاخص های کمی شامل زمان مورد نیاز برای انجام یک کار در ایستگاه کاری است مثلا اندازه گیری می شود که ساختن یک قطعه چقدر زمان می گیرد. نحوه محاسبه شاخص های کمی از زمانی است که یک کار به ایستگاه کاری وارد می شود (مثلا وارد کارتابل می شود)، فعالیت بر روی آن انجام می شود، مکانیسمی که آن فعالیت را انجام می دهد (مانند انسان یا ماشین)، کنترل کیفیت می شود، و از ایستگاه خارج می شود.
2. شاخص های کیفی که بر مبنای  توضیحات تشریحی و نه داده های عددی تعیین می شوند (مثلا بازخورد نظرات مشتریان) همچنین سایر پارامترها که در بازه زمانی قابل اندازه گیری نیست نیز جزو شاخص های کیفی طبقه بندی می شوند. برای شاخص های کیفی باید حتما آستانه ریسک مطابق آنچه که در بخش مدیریت ریسک گفته شد تعیین می شود.

داده های شاخص های فوق در بازه زمانی مشخصی جمع آوری و برای هر ایستگاه کاری از طریق واریانس و انحراف معیار، بیشینه و کمینه مشخص می شود. داده های نمودار شده باید ساده باشند تا همه بتوانند متوجه آن شوند.

تعیین شاخص کلیدی عملکرد: تعیین شاخصها برای هر جایگاه شغلی متفاوت است مثلا برای یک کارگر خط تولید می تواند شامل میزان قطعات تولید شده و میزان خطا در یک روز باشد اما شاخص عملکرد کارشناس فروش می تواند شامل میزان فروش روزانه و میزان شکایات مشتریان از نحوه برخورد او باشد. در مشاغل ستادی معمولا شاخص های عملکرد بر اساس شرح شغل تعیین می شوند که در زمان استخدام توسط منابع انسانی مشخص شده بود اما در مشاغل تولیدی، شاخص کلیدی عملکرد از طریق آنالیز خط تولید انجام می شود.

جمع آوری آمار: در مواردی که ممکن است جمع آوری و پایش داده های دقیق سخت بوده یا هزینه بر باشد و یا باعث حساسیت نیروی انسانی شود، می توان از داده های مشکوک (یعنی نمونه گیری آماری بخشی از داده های قبلی) استفاده کرد.

بر اساس نظریات: تیلور، فیتز-گیبون، فاولر، پیرسون، گاوس، دی‌استین

اهداف تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI

1. در فرایند تولید هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی بیشینه و کمینه انحراف معیار می توان تخمین حدودی زمان اتمام پروژه را پیشبینی کرد.
2. در بازاریابی و فروش هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی عوامل مرتبط با مشتری تعیین می شود (مثلا تعداد مشتریانی که تبدیل به خریدار شده اند).
3. در ارائه خدمات هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی درآمد کسب شده هر کارمند در بازه زمانی، سودآوری پروژه و موفقیت پروژه تعیین می گردد یعنی عموما بر اساس درآمد فرض می شود.
4. در مدیریت پروژه هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی هزینه ها، زمان اجرا و پایان پروژه، اثرگزاری پرسنل، و... استفاده می شود.
5. در زنجیره تامین هدف از محاسبه KPI معمولا برای بررسی عملکرد تامین کنندگان، توزیع کنندگان و فروشندگان، پیشبینی موجودی انبار، بررسی عمل به تعهدات ذینفعان استفاده می شود.
6. در منابع انسانی هدف از محاسبه KPI معمولا برای جابجایی کارکنان، اخراج، تعیین پارامترهای استخدام، و تجزیه و تحلیل تیم های کاری استفاده می شود.

بر اساس نظریات: نیچر

نظام رتبه بندی عملکرد

برای تعیین شاخص های عملکرد، باید نظام رتبه بندی عملکرد برای هر جایگاه شغلی ایجاد شود. پارامترهای نظام رتبه بندی عملکرد بر مبنای اهداف استراتژیک است اما معمولا شامل پارامترهای زیر فرض می شود:

1. مقدار کاری که در آن جایگاه باید انجام شود مثلا تولید روزانه ۵۰ قطعه
2. میزان خطای مجاز برای آن جایگاه مثلا یکی در روز
3. سرعت انجام کارها مثلا شروع تولید در عرض ۲ ساعت بعد از ابلاغ
4. فعالیت‌هایی که باعث کاهش هزینه تولید می شود مثلا نحوه برش پارچه که دورریز کمتری داشته باشد
5. میزان تاخیر یا غیبت مجاز برای هر کارمند مثلا ۲ ساعت در ماه
6. عمل به قوانین محیط کار مثلا آراستگی لباس یا مرتب بودن ابزارآلات خط تولید.

هرکدام از این پارامترها از صفر تا صد نمره بندی می شوند و کارمند بر مبنای آنها امتیاز در یک بازه زمانی مثلا ماهانه می گیرد. برای نمره ماهانه کمینه و بیشینه فرض می شود که شامل تشویقات یا تنبیهات خواهد شد. باید توجه شود که در تمام مراحل، پارامترها بر مبنای واقعیات و اندازه گیری انجام شود.

بر اساس نظریات: هاکلا، هاینز، بیل

هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

از طریق الگوی هزینه یابی مبتنی بر فعالیت کلیه فرآیندهای هر پروژه بر مبنای هزینه در هر ایستگاه محاسبه می شود که به آن الگوی (ABC) نیز گفته می شود. سپس سعی می شود با اصلاح فرایندها، هزینه های غیر مستقیم (سربار) کاهش یافته و به هزینه های مستقیم (مولد) تبدیل شود.

اصلی ترین فعالیت در هزینه یابی مبتنی بر فعالیت برعهده واحد مالی و واحد تولید بصورت همزمان است و نحوه انجام آن بصورت زیر است:

1. برنامه ریزی زنجیره تامین: واحد مدیریت عملکرد و فرایند باید مشخص کند که برای تولید یک محصول تا زمانی که به دست مشتری می رسد، چقدر طول می کشد تا هر قطعه به واحد بعدی انتقال یابد. این فرایند از زمان خرید مواد اولیه تا زمانیکه محصول در خانه یا محل کار مشتری قرار می گیرد و آماده استفاده است را شامل می شود. مثلا گفته می شود که 20 دقیقه طول می کشد محصول از ایستگاه A به ایستگاه B در خط تولید برود. توجه شود که زمان نیز نوعی هزینه است که باید در خط تولید محاسبه شود.
2. حسابداری صنعتی: حالا واحد مالی باید مشخص کند که هزینه هرکدام از مراحل بالا برای هر محصول در هر ایستگاه کاری چقدر است. یعنی مثلا مشخص می شود که 50% هزینه مواد اولیه، 20% هزینه دستمزد پرسنل، 10% هزینه حمل و نصب و تحویل، و 20% هزینه جاری شرکت است. هرچه تفکیک این مقادیر ریزتر باشد، امکان اصلاح فرایند بیشتر بوده و دقیقتر خواهد بود مثلا مشخص شود که هزینه های جاری شرکت شامل آب، برق، گاز، نظافت، اینترنت و... است و اگر مثلا در ماه 1000 محصول تولید شود، این هزینه جاری که باید از طریق محصول تامین گردد به مبلغ X ریال است.
3. منابع انسانی: محاسبه فعالیت پرسنل از طریق تعیین شاخص های عملکرد برای نیروی انسانی مشخص می گردد که جداگانه در همین گفتار بررسی شده اند.
4. تعریف محدوده اصلاح فرایند: پس از مشخص شدن موارد فوق، می توان ایرادات را در دو واحد زمان و هزینه شناسایی کرد. حالا مشخص می کنیم که فرایند را میخواهیم برای کاهش زمان و یا هزینه در کدام ایستگاه کاهش دهیم. به این کار تعریف محدوده پروژه گفتاه می شود. بهتر است کل فرایند بصورت ناگهانی اصلاح نشده و به فازهای کوچکتری تقسیم شود تا باعث وارد آمدن شوک به سازمان نگردد.
5. آموزش: در بسیاری از موارد برای کاهش زمان و هزینه مالی لازم است که پرسنل آموزش داده شوند. آموزش باعث بالا رفتن بهره وری می شود. (نحوه اجرای این فاز در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه توضیح داده شده است)
6. جمع آوری مستمر داده و آنالیز: مشخص است که داده کاوی فقط درصورتی ممکن است که داده ای وجود داشته باشد بنابراین انجام موارد 1 تا 3 بصورت مستمر لازم است تا بتوان آنالیز مستمر نیز انجام داد.
7. اصلاح یا حذف فرایند: وقتی داده های کافی و به روز را مطابق دستورالعمل بالا داشته باشیم می توانیم فرایندهای معیوب را شناسایی کرده و سپس اقدام به اصلاح یا حذف آن نماییم. همانطور که گفته شد بهتر است این کار بصورت ناگهانی انجام نشود مگر اینکه قصد داشته باشیم به کلی از یک فرایند جدید استفاده کنیم. مشخص است فرایندهایی که بازدهی نداشته باشند یا شناسایی شود که خروجی آن فرایند برای ساختار سازمان لازم نیست باید حذف شوند. مثلا فرض شود که در یک فرایند، قطعه ای تولید می شود که سازمان به آن نیازی ندارد و یا می توان تولید آن قطعه را به یک واحد دیگر سپرد (یعنی آن واحد دو قطعه را تولید کند که در این صورت، ما فرایند دو واحد را بایکدیگر ادغام کرده ایم تا یک واحد بتواند هردو کار را انجام دهد)
8. حذف محصولاتی که سودده نیست: درصورتیکه بر اساس مراحل فوق تشخیص داده شود که یک محصول سودده نیست یا زیانده است، آن محصول از زنجیره تامین شرکت حذف شده و قاعدتا فرایندهای مربوط به آن نیز حذف خواهد شد.
9. انتقال هزینه:وقتی که اقدام به حذف محصول یا ارتقای فرایند کرده باشیم، قاعدتا سرملایه در گردش از بخشهای زیانده آزاد شده و حالا می توان تشخیص داد که اگر آن هزینه در واحد دیگری تزریق شود به چه میزان از افزایش سوددهی منجر خواهد شد. یعنی وقتی بخشهای درآمدزای شرکت مشخص شود، می توان با کاهش هزینه ها از بخشهای زیانده، این سرمایه آزاد شده را در بخشهای دودآور تزریق کرد.

بر اساس نظریات: استابوس، کوپر

ارزیابی عملکرد کارکنان

(این بخش عینا در مبحث مدیریت منابع انسانی بیان شده اما بدلیل یکپارچگی با مبحث مدیریت عملکرد و فرایند اینجا نیز بیان می گردد). در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

1. باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.
2. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
3. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
4. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
5. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
6. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی عملکرد و رتبه بندی مدیران

(این بخش عینا در مبحث مدیریت منابع انسانی بیان شده اما بدلیل یکپارچگی با مبحث مدیریت عملکرد و فرایند اینجا نیز بیان می گردد) این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی و بر اساس تفکر سیستمی (در این گفتار بیان شده است)
2. توانایی های رهبری تیم (در مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9. آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

نظریه محدودیتها در مدیریت عملکرد و فرایند

اگر سیستمی دچار محدودیت نباشد، فعالیت خود را تا بینهایت ادامه می دهد و مشخص است هیچ سیستمی نیست که توان نامحدود داشته باشد. محدودیتهای سیستم معمولا دارای دو نوع داخلی و خارجی هستند:

• محدودیتهای داخلی: بر اساس تئوری محدودیتها، محدودیتهای داخلی سازمان معمولا شامل تجهیزات، دانش، فرهنگ سازمانی، و ایراد فرایندها است شناسایی و رفع شوند. درواقع مهمترین محدودیت داخلی هر سازمان، میزان سرمایه است که خود شامل سه پارامتر می شود:
  • سرمایه مالی
  • سرمایه انسانی و دانش سازمانی
  • سرمایه تجهیزاتی
• محدودیتهای خارجی: این محدودیتها نیز توسط مارکت ریسرچ از جامعه مشتریان مشخص می شود که معمولا در زمان تبیین استراتژی بررسی و مشخص شده اند. اصلی ترین محدودیتهای خارجی سازمان شامل موارد زیر است:
  • قوانین و مقررات
  • شرایط بازار که خود شامل پارامترهای بسیاری است و در تحقیقات بازار به آن پرداخته می شود.

پس از مشخص شدن محدودیتهای سازمان، می توان به سه تعریف زیر دست یافت:

• توان عملیاتی: درواقع توان عملیاتی صرفا شامل توانایی های تولید سازمان نیست و سهم شرکت از کل زنجیره تامین را شامل می شود.
• هزینه عملیاتی: این فاکتور شامل دو پارامتر یعنی پول و زمان است. تمام اهداف برنامه ریزی و اصلاح فرایند شامل کاهش این دو فاکتور است تا بتوان سود را افزایش داد. همیشه افزایش فروش و کاهش هزینه باعث افزایش سود می شود.
• موجودی: این پارامتر شامل تولیدات و محصولاتی است که در انبار بوده و آماده تحویل هستند. درست است که موجودی انبار جزو دارایی های شرکت محسوب می شود اما رسوب کالا در انبار بعنوان پارامتر منفی فرض می شود و نشانه ی یکی از موارد زیر است:
  • توانایی واحد فروش پایین است.
  • تولید بر اساس نیاز بازار انجام نشده و مزیت رقابتی مناسبی ندارد.
  • قیمت یا کیفیت محصول در مقایسه با رقبا معقول نیست.
  • ریسک خرید محصول برای مشتری بالا است.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

صورت برداری یا ترسیم فرآیند

در این تکنیک سعی می شود فرایندهای سازمان از طریق رسم فلوچارت ثبت شود. اهداف اصلی این کار برای منظم سازی، شفاف سازی، اصلاح،انطباق با مقررات و قوانین و... باشد. مراحل صورت برداری و رسم فرایند شامل موارد زیر است:

1. شناسایی فرآیند: ابتدا تمام بخشها، جایگاه های شغلی و افرادی که در عملکرد سازمان موثرند مشخص شده و تعیین می شود که حدود عملکرد هرکدام در چه حد است. از این کار برای تقسیم فرآیند کلی سازمان به زیرفرآیندها و ارتباطات آنها استفاده می شود.
2. جمع آوری اطلاعات: در این فاز سعی می شود تمام اطلاعات لازم درمورد نحوه عملکرد هرکدام از جایگاه های شغلی در زیرفرآیندها صورت برداری شود.
3. رسم: حالا تمام فرایندها بر اساس اصول فلوچارت رسم می شود
4. تجزیه و تحلیل: در این مرحله تمام عملکردهای موجود در فلوچارت شامل چیستی، چرایی و چگونگی هرکدام از بخشها را جهت یافتن راهکارهای جایگزین به چالش کشیده و نتایج را ثبت می کنیم. این کار برای اصلاح فرایندها ضروری است.
5. توسعه: حالا راهکارهای جایگزین را در جهت کوتاه سازی و آسان سازی فرایند رسم می کنیم. در این مرحله ممکن است بخشهای جدیدی نیز بنا بر نیاز به فرآیند اضافه شوند. تمام اصلاحات باید همسو با استراتژی سازمان بوده و تلاش شود که تا جای ممکن در جهت دستیابی به استراتژی سازمان تبیین شوند.
6. اجرا: فرایند جدید پس از اصلاح و تصویب، اجرا می شود.
7. بایگانی: تمام اسناد فرآیندی چه در مرحله اولیه و چه ویرایش های بعدی فرآیند باید در سوابق سازمان ثبت شود تا بعدا بتوان تشخیص داد که فرایندها در چه نقاطی و با چه اهدافی و در چه تاریخی و توسط چه کسی اصلاح شده اند.
8. اصلاح: پس از اجرای فرایند ممکن است مشخص شود که نیازهایی برای اصلاح وجود داشته باشد. این مرحله تا زمان حیات سازمان ادامه خواهد داشت.

بر اساس نظریات: دیاس، تیلور، پردو، فرانک، گیلبرت، جوران، سندرز، بیازو، سوزا

مراحل طراحی و تصویب فرآیند

1. مشخص است که برنامه عملکردی و فرایندی باید در جهت اجرای استراتژی سازمان باشد بنابراین ابتدا اهداف سازمانی از طریق ارجاع به بیزینس پلن مشخص می شود. در این مرحله بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز مورد نظر قرار می گیرد.
2. بهترین راه برای شروع تبیین فرایند سازمان این است که در ابتدا همان چیزی که در حال اجرا است را بصورت منظم و در قالب فلوچارت رسم کنیم.
3. پس از رسم فرایند فعلی، بررسی می شود که فرایند فعلی تا چه میزان می تواند اهداف استراتژیک سازمان را برآورده کند.
4. تمام بخشهایی که فرایند فعلی نمی تواند برنامه استراتژیک را تامین کند لیست برداری می شود.
5. جلسه ای با تمام ذینفعان داخلی و خارجی و کارمندان و سهامداران برگزار شده و تمام افراد ذیربط در زمینه اجرای استراتژی توجیه می شوند.
6. تمام فرایندی که بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تنظیم شده است مورد توافق همه قرار گیرد.
7. مدیریت باید برنامه اجرایی فرایند را تایید و تصویب کند تا اجرایی شود.
8. برای انجام فرایندها باید حتما اشخاص و جایگاه های اجرای فرایند مشخص شده و اجرای فرایند به ایشان ابلاغ شود این کار توسط منابع انسانی انجام شده و جزو شرح شغل پرسنل است.
9. باید شخصی برای نظارت بر اجرای فرایند انتخاب شود. این شخص می تواند از پرسنل سازمان باشد یا از خدمات مشاوره ای شرکتها استفاده شود.
10. توجه شود که فرایند در یک مرحله تدوین نمی شود و لازم است به فراخور نیاز اصلاح شود.

بر اساس نظریات: هربینیاک، جی، جویس، اف، همبریک، کانلا، نیلسن

برنامه اجرایی شرکت

جهت تنظیم برنامه اجرایی شرکت باید نیاز سنجی شاخص های عملکرد بر مبنای شکستن اهداف اصلی سازمان به زیرهدف‌های کوچک و واضح برای هرکدام از کارمندان طراحی گردد. درواقع برنامه اجرایی به شرح زیر است:

1. معمولا فرایندها شامل مسائل فنی می شوند که ممکن است برای تمام کارکنان قابل فهم نباشد بنابراین لازم است برنامه اجرایی بر اساس همان فرایند به نحوی نوشته شود که برای همه قابل فهم باشد. مثلا به جای رسم فلوچارت از صورت وظایف و نوشتار استفاده شود.
2. توجه شود که برنامه اجرایی برای هر جایگاه سازمانی بصورت جداگانه تنظیم می شود اما بهتر است که تمام کارکنان از کل فرایند و برنامه اجرایی باخبر باشند.
3. برای هر جایگاه شغلی باید مسئول مشخص شود درواقع واحد منابع انسانی باید شرح شغل کارکنان را بر اساس جایگاه شخص در برنامه اجرایی تنظیم کند.
4. قبل از آغاز برنامه اجرایی حتما باید نیازهای اجرا مانند پرسنل، تجهیزات، مواد اولیه و... فراهم شده باشد و یا برنامه جداگانه ای برای تامین هرکدام بهمراه زمانبندی اجرا و مسئول اجرا تصویب شده باشد. (درواقع چنانچه قصد داریم در در طول اجرای فرایند اقدام به تامین کنیم، باید از قبل پیشبینی شده باشد)

بر اساس نظریات: دادیس، گرگوری، رید، دیوید ام، کاپلان

نکات مربوط به پیاده سازی فرایند

باید توجه کرد که پیاده سازی فرایند نباید ناگهانی باشد تا به سازمان شوک وارد نشود. سرعت اجرا باید آهسته و با مراحل کوچک و پس از اخذ نتایج مثبت در هر گام باشد تا بتوان مشکلات احتمالی را در زمان مناسب شناسایی و رفع کرد و اینگونه از شکست‌های بزرگ پرهیز کرد. اینگونه مدیران نیز می توانند در زمانهای نیاز ورود کرده و اجرا و فرایندها را به مسیر مورد نظر استراتژی بازگردانند.

بر اساس نظریات: لیتون، دولی و همکاران، اولیو، آماسون

موانع اجرای فرایند در شرکت

اصلی ترین موانع اجرای فرایند احتمالا شامل موارد زیر است:

1. عدم تعهد مدیریت ارشد
2. معرفی نامناسب مجری
3. تغییرات استراتژیک ناگهانی
4. مشکلات داخلی پیش بینی نشده
5. عدم ارتباط واحدها و فعالیت جزیره ای
6. مشارکت نکردن کارکنان
7. قدرت و اختیارات ناکافی برای مجری
8. منابع محدود
9. سیستم های کنترل و پاداش ضعیف
10. عوامل خارجی

بر اساس نظریات: کندیدو، کارلوس جی اف، سانتوس، سرجیو پی

مدیریت ناب عملکرد

یکی از کلیدی ترین مباحث مدیریت عملکرد، الگوی مدیریت ناب است که برای اولین بار در ژاپن پیاده سازی شد. مدیران باید نظرات کارکنان را درمورد مشکلی که لازم به رفع است پذیرا باشند یعنی ابتدا باید بتوانند مشکل حاد که انحراف از اهداف استراتژیک است را تشخیص دهند. اصلاحات کوچک در کل زنجیره تامین باعث افزایش قابل توجه بهره وری می شود. این روش در مدل ژاپنی با عنوان کایزن غیر سیستماتیک شناخته می شود.

بر اساس نظریات: مریل داگلاس، پترسون، جوزف، دامبروفسکی، یو، میلکه، تی

کارت امتیازی متوازن

1. برای تسهیل دستیابی به اهداف استراتژیک از طریق اجرای الگوی کارت امتیازی متوازن، نیازهای آموزش و توانمندسازی عملکرد کارکنان با توجه به اهداف لیست برداری می شود. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای آموزش به پرسنل، بهره گیری از تکنولوژی های جدید، اصلاح فرهنگ سازمانی، و آسان سازی جو کاری شود.
2. کل فرآیندهای سازمان بر مبنای استراتژی ها اصلاح شده و در نقاطی که باعث کندی یا اختلال می شوند تعویض می گردند. هدف از این کار توانمندسازی عملکرد سازمان است. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای: بهبود اثربخشی فرایندها، کاهش زمان اجرای فرایندها، ایمنی محیط کار، و سکشن بندی مشتری  شود.
3. تمام آنچه که مشتری از سازمان ما انتظار دارد توسط مارکت ریسرچ و سایر ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک لیست برداری می شود تا اجرای برنامه ها بر مبنای نیاز مشتری و رضایت او انجام شود. این موضوع باعث عملکرد بهتر سازمان در جهت تامین مزیت رقابتی می گردد. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای مختلفی مثل: افزایش سرعت خرید، سودمندی خدمات برای مشتری، افزایش وفاداری، ایجاد مشتریان علاقمند، بهبود کسب و کار مطابق نظر مشتریان، ایجاد رابطه برد-برد با مشتری، و امکان معرفی محصولات جدید میشود.
4. پس از انجام مراحل فوق، حرکت سازمان به سمت سودآوری خودبخود تنظیم می شود. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای: افزایش سوددهی مشتریان، منابع جدید درآمد، رشد درآمدهای قبلی، افزایش بهره وری، و کاهش هزینه ها تامین می شود.

بر اساس نظریات: کاپلان، نورتون

انبار متمرکز محصول نهایی

بر اساس نظریه محدودیتها در لجستیک و تدارکات بهتر است از انبار شدن کالای نهایی در نقاط مختلف پرهیز شود تا لازم نباشد هر انبار دارای سطح بحرانی باشند (به عبارت ساده تر یعنی اگر ۵ انبار برای توزیع داشته باشیم، همگی باید کفِ محصول را مثلا ۱۰ تا داشته باشند و همین باعث رسوب کالا به میزان ۵۰ عدد می شود اما اگر یک انبار داشته باشیم، همگی یک کفِ موجودی خواهند داشت که کلا ۱۰ عدد است). این باعث گردش بهتر سرمایه و افزایش سرعت تامین می شود چون اگر یک انبار آن کالا را تمام کرده باشد، باید منتظر شود که تولید شود. سطح کفِ موجودی انبار و بحرانی معمولا ۳۳٪ فرض می شود.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

بافر و انبار قطعات پیش ساخته:

موضوع انبار مواد اولیه و قطعات پیش ساخته بسیار مهم است زیرا وجود آنها به معنی هزینه ای است که قابل تبدیل به پول نیست. درواقع هرچه میزان انبار قطعات پیش ساخته در انبار سازمان بیشتر باشد، سرمایه مالی بلوکه شده در سازمان بیشتر خواهد بود زیرا نمی توان این قطعات را فروخت. (فرض کنیم درب گاوصندوق ساخته شده و در انبار است اما بدنه آن هنوز ساخته نشده است. با این شرایط امکان فروش محصول نیمه کاره وجود ندارد و سرمایه شرکت در انبار بلوکه شده است). از طرفی نمی توان قطعات پیش ساخته را انبار نکرد زیرا معمولا در خط تولید، خروجی هر ایستگاه کاری بعنوان ورودی ایستگاه بعدی فرض می شود یعنی محصول نهایی به قطعات کوچکتری تقسیم می شود و واحدهای مختلفی اقدام به ساخت می کنند تا وقتی این قطعات به یکدیکر متصل شد، محصول نهایی را تشکیل دهد. مهمترین دلیل برای تقسیم کار بین واحدهای مختلف خط تولید، افزایش سرعت و دقت در تولید است زیرا خطوط تخصصی بصورت موازی و در کنار یکدیگر اقدام به پیشبرد پروژه و یا ساخت محصول می کنند.

موضوع بسیار مهم این است که فرض کنیم در خط تولید، برخی واحدها باید منتظر باشند که قطعات پیش ساخته به دستشان برسد تا بتوانند مراحل بعدی تولید را ادامه دهند و به هر دلیلی، یک بخش از خط تولید از کار بیفتد. در این حالت کل خط تولید از کار افتاده بنابراین برای پرهیز از اختلال در خط تولید لازم است که همیشه مقداری از قطعات پیش ساخته انبار شده باشد. درواقع هرکدام از ایستگاه های خط تولید برای خودشان انبار جداگانه ای خواهند داشت که در آن، منابع مورد نیاز برای ایستگاه بعدی را ذخیره کرده اند تا اگر با اختلال مواجه شدند، فرایند خط تولید به کلی مختل نشود. به این انبارهای منطقه ای در خط تولید بافر گفته می شود.

همیشه باید موجودی بافر بر اساس آنالیز آماری خط تولید تعیین شود. مثلا وقتی تعمیر یکی از تجهیزات خط تولید به مدت یک روز طول بکشد، آن ایستگاه کاری باید همیشه به اندازه ی نیاز یک روزه ی ایستگاه بعدی بافر داشته باشد تا خط تولید مختل نشده و همچنین از انبار شدن بیش از حد قطعات پیش ساخته پرهیز شود. از بافر خط تولید حتی می توان برای تامین نیاز واحد فروش نیز استفاده کرد یعنی انبار محصول نهایی به اندازه ای شارژ شود که با میانگین نیاز واحد فروش همخوانی داشته باشد.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

خلاصه کاربردی مدل مودا

طبق مدل مودا از اصل تولید ناب، می توان هفت نوع فرایند ناکارامد را شناسایی و حذف کرد تا سرعت انجام فرایند افزایش یابد. اجرای این الگو تاثیر مستقیم بر چابک سازی سازمانی دارد و به شرح زیر است:

1. تعیین تعداد تولید متناسب با بازار و پرهیز از تولید بیش از حد
2. حفظ کیفیت محصول در چهارچوب انتظار مشتری و پرهیز از وسواس ایده آلیستی
3. پرهیز از ارتباطات بی دلیل واحدها و جابجایی بی دلیل قطعات پیش‌ساخته
4. هماهنگ کردن خط تولید با حجم نیاز و سفارس مشتریان و اولویت دادن به آنها درواقع تولید بر مبنای ثبت سفارش
5. رفع ایرادات تولید که ناشی از فرآیندهای معیوب است و توسط کنترل کیفیت شناسایی می شود.
6. این مدل بعدا در مدل وال ‌مارت با این موارد تکمیل شد:
7. همه ی فرایندها باید واضح و مشخص رسم شده باشد
8. نتایج تمام عملکردها باید با بله و خیر پاسخ داده شود و طیف خاکستری نداریم
9. همه چیز باید در ساده ترین حالت ممکن باشد
10. آموزش و یادگیری در همه چیز لازم است.

بر اساس نظریات: جاناتان لاو، اسپیر، استیون، بوون، اچ کنت

خلاصه کاربردی بهبود مستمر CI

بهبود مستمر یعنی اصلاح عملکرد و فرایند سازمان بصورت دایمی و مبتنی بر حفظ و ایجاد مزیت رقابتی. در بهبود مستمر معمولا سعی می شود که:

1. تیم های تخصصی مامور می شوند که محصول را دایما مطابق آخرین نظرات مشتری اصلاح کنند
2. محصولاتی که باعث هدررفت سرمایه برای سازمان می شوند شناسایی گردند
3. محصولاتی که ارزش افزوده کافی برای مشتری ندارند، اصلاح یا حذف شوند
4. اصلاح فرایند به نحوی که دایما فرایند کوتاهتر و ساده تر شود تا سرعت افزایش یابد.

بهبود مستمر تاثیر قابل توجهی بر تولید دانش از طریق کسب تجربه سازمانی دارد. همچنین می توان از الگوی چرخه دمینگ یا چرخه شوهارت یا PDSA (همگی یکی هستند با اسمهای مختلف) برای اصلاح و طراحی مجدد فرایندها در بهبود مستمر فرایند استفاده کرد. به بیان واضح تر، بهبود مستمر می تواند شامل عملکردها و فرایندها باشد که چرخه دمینگ برای بهبود مستمر فرایند استفاده می شود. که شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی و طراحی فرایند
2. اجرای آزمایشی
3. بررسی نتایج
4. اصلاح فرایند

این چرخه پایان ناپذیر است اما همیشه اولویت با نحوه اجرای کایزن است. چنانچه قصد اصلاح هرکدام از فرایندها یا اصلاح پرسنل را داریم، باید مطمئن باشیم که عملکرد کلی سیستم به خطر نمی افتد. مثلا اگر میخواهیم یکی از ایستگاه های کاری را اصلاح اساسی کنیم و این اصلاح مستلزم توقف آن ایستگاه است، باید قطعات پیش‌ساخته ای که خروجی آن ایستگاه است را به اندازه کافی دپو کرده باشیم تا سایر ایستگاه ها بتوانند در آن زمان که آن ایستگاه فعال نیست از ذخیره قبلی استفاده کنند تا کل چرخه متوقف نشود.

بر اساس نظریات: ریزاردو، بروکس، دمینگ، شوهارت، گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی الگوی شش سیگما در مدیریت عملکرد

هدف اصلی از طراحی این الگو برای موارد دیگری است اما شاید بهترین الگو برای در نظر گرفتن پیشفرضهای اساسی در بهبود مستمر باشد. موارد به شرح زیر است:

1. کالاهایی که انتظار مشتری را برآورده نمی کند باید اصلاح شوند
2. مهارتهای سازمان نباید هدر روند
3. از تمام ابزارها و قابلیتهای سازمان باید استفاده شود
4. از واگذاری وظایف به افرادی که دانش کافی ندارند پرهیز شده و ابتدا به ایشان آموزش داده شود
5. شاخص های کمی و کیفی و KPI های ناکارآمد بازنگری شوند
6. تمام پرسنل در ارائه نظرات آزاد باشند
7. از تجهیزات کافی نرم افزار و سخت افزار کامپیوتری استفاده شود.

بر اساس نظریات: بیچنو، جان، هالوگ، ماتیاس، جفری

نظریه های بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری‌که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور (در بخش مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

بهبود عملکرد

بهبود عملکرد با هدف اصلاح فرایندها در جهت افزایش خروجی و افزایش کارایی انجام گرفته و یکی از بخشهای بهبود سازمانی است و شامل مراحل و موارد زیر است:

• مانند هر نوع عملکرد اصلاحی، در بهبود عملکرد نیز باید ابتدا داده های کافی از تمام بخشهای سازمان جمع آوری شود. این داده ها همان است که در بخش شاخص کلیدی عملکرد KPI به آن اشاره شد.
• برای بهبود عملکرد باید هدف داشت و پروژه تعریف کرد مثلا بهبود عملکرد در رضایت مشتری
• حالا علاوه بر ضاخص های کیفی که در مرحله 1 جمع آوری شد، نیاز به شاخص های کیفی نیز هست که معمولا از طریق جلسات طوفان فکری، نظرسنجی از مشتریان و... کسب می شود. شاخص های کیفی کمک می کنند تا سازمان بداند که چه هدفی برای بهبود داشته باشد.
• در بسیاری از موارد، ایرادات عملکردی ناشی از زیرساختهای عملکرد یا پلتفرم عملکرد است یعنی کارکنان نمی توانند از زیرساختهای سازمان به خوبی استفاده کنند و همین باعث کاهش عملکرد می شود. پلتفرم می تواند یک دستگاه ریخته گری یا یک نرم افزار اداری باشد. در این شرایط می توان دو راهکار را اتخاذ کرد:
  • الف: بهبود استفاده از پلتفرم یا زیرساخت از طریق آموزش کارکنان یا اصلاح فرایندهای استفاده از آن
  • ب: اصلاح پلتفرم برای سهولت در استفاده از آن.
• لازم است ورودی های هر ایستگاه کاری لیست برداری شده و مسیر ورود نیز مشخص شود. مثلا ورودی واحد ریخته گری شامل مواد اولیه از انبار، برنامه تولید از مدیر تولید، نقشه های تولید از واحد طراحی است. هدف از تشخیص ورودی ها کاهش فرایندهای اضافه و افزایش سرعت است.
• باید حتما توان عملیاتی مطلوب یا کارایی مطلوب فرآیند مشخص شود. برای مشخص سازی این شاخصه لازم است میزان تولید یا انجام کارها بر اساس زمان + میزان خطای مجاز مشخص شود که این پارامتر در مبحث مدیریت تولید بصورت جداگانه بیان شده است. این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• پی از مرحله ی ورودی ها و انجام مراحل تولید که در 5 و 6 اشاره شد، لازم است حتما مشخصه های مطلوب برای خروجی نیز فرض شود مثلا بازه قیمت، کیفیت، و... . این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• شناخت اهداف شخصی پرسنل (که عموما مسائل مالی است) بسیار مهم است زیرا همجهت سازی اهداف شخصی با اهداف سازمانی باعث بهبود عملکرد می شود. یکی از مثالها در این زمینه، اعطای پورسانت و کارانه به پرسنل است.
• یکی از بهترین راهکارها برای بهبود عملکرد سازمان، استفاده از تشویقات است که در بخش جداگانه بیان شده است.
• در گام آخر لازم است با توجه به موارد فوق، برنامه بهبود عملکرد تنظیم شده و در اختیار کارمند، واحد، یا کل سازمان قرار گیرد. این برنامه شامل موارد زیر است:
  • الف: عملکرد مطلوب برای کارمند، واحد، یا کل سازمان از نظر سازمان چیست؟
  • ب: وضعیت رضایت سازمان از کارمند، واحد، یا کل سازمان در حال حاضر چگونه است؟
  • ج: سازمان در چه مواردی از کارمند یا واحد پشتیبانی می کند تا بهبود یابد (مثلا آموزش)؟
  • د: چنانچه بهبود تا سطح مورد انتظار رخ دهد چه پاداشی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان خواهد داشت؟
  • ه: اگر بهبود تا سطح حداقل رخ ندهد چه عواقبی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان دارد؟
  • و: کارمند، واحد، یا کل سازمان مجازند از چه زیرساختهایی برای بهبود عملکرد استفاده کنند؟
• یکی از راه هایی که باعث بهبود عملکرد می شود، استفاده از کوچینگ یا مربیگری است که در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه به آن پرداخته شده است. در یک مثال بارز و واضح، می توان مربی را همان استادکارهای خط تولید دانست که مسئول کارگران هستند. در مواقعی که دانش در داخل سازمان وجود ندارد، می توان از دانش مربی های خارج از سازمان استفاده کرد.
• اصلاح فرهنگ سازمانی شامل: سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، و ارزشهای اجتماعی سازمان می تواند در بهبود عملکرد سازمان نقش موثری داشته باشد که در مدیریت منابع انسانی بصورت جداگانه به آن پراخته است.

بر اساس نظریات: لوتانز، استاجکوویچ، لاندو، پاتریک، ال، هورنی

سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS:

بدلیل همپوشانی این مبحث در مدیریت عملکرد و فرایند و مدیریت فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال، این مبحث در هردو شاخه ذکر شده است). در مدیریت فرایند کسب و کار مقرر است تمام عملکرد سازمان در قالب فرایندهای از قبل طراحی شده اجرا شوند که این فرایندها نیز بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تنظیم می شود تا عملکرد سازمان را در نزدیک ترین حالت به برآورده کردن اهداف استراتژیک برساند. توجه شود که قبل از اجرای سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS لازم است تمام فرایندهایی که قرار است در آن سازماندهی شوند، رسم شده و آماده باشند البته این سامانه باید قابلیت ورود فرایندهای جدید و یا اصلاح فرایندهای قبلی را نیز داشته باشد. مدیریت فرایند کسب و کار در یک مرحله انجام نمی شود و مستمر است زیرا:

1. فرایندها با تغییر استراتژی ها تغییر می کنند.
2. فرایندها با پیشرفت تکنولوژی تغییر می کنند و خلاصه می شوند.
3. فرایندها باید بصورت دایمی اصلاح و بهینه شوند.
4. نمی توان از یک فرایند ثابت برای سازمانهای مختلف استفاده کرد بلکه هر سازمان دارای فرایند خاص خود است.
5. با تغییر نگرشهای مدیریتی، فرایندها تغییر می کنند.
6. تغییر محصول و منابع مالی می تواند باعث تغییر فرایندها شود.

اهداف BPM:

اهداف استفاده از مدیریت کسب و کار یا BPM شامل موارد زیر است:

1. منظم سازی عملکرد سازمان.
2. مدل‌سازی فرایندها.
3. خودکارسازی و اتوماسیون فرایندها که باعث چابک سازی سازمانی و کاهش خطا می شود.
4. نظارت بر اجرای فرایندها از طریق اندازه گیری شاخص ها.
5. امکان اصلاح و بهینه‌سازی های سازمان.
6. فراهم سازی سیستم های فراگیر و یکپارچه سازی عملکرد سازمان که باعث چابک سازی می شود.
7. کاهش هزینه تامین منابع در سازمان و استفاده بهینه از منابع موجود.
8. نظارت بر نتیجه بخش بودن اقدامات و تصمیمات در جهت اهداف استراتژیک و اصلاح آنها درصورت نیاز.
9. مشخص سازی مرزهای عملکردی در فرایند و کاهش تداخلات شغلی.
10. پیش بینی فرایندهای آتی سازمان که از دو طریق انجام می شود:

• • الف: آنالیز نقص های فعلی در فرایندهای موجود
  • ب: بخشهایی از اهداف استراتژیک که در حال حاضر تامین نمی شوند.

نقش فناوری اطلاعات در BPM:

با توجه به موارد فوق، مشخص است که اهداف مدیریت فرایندهای کسب و کار در بسیاری از بخشها با تحول دیجیتال همپوشانی دارد زیرا عملا اجرای آن بدون استفاده از بستر فناوری اطلاعات غیر ممکن به نظر می رسد. نقش فناوری اطلاعات در BPM شامل موارد زیر است:

1. استفاده از یک موتور نرم افزاری و سخت افزاری قوی و مناسب برای اجرای کامل مدیریت فرایند کسب و کار.
2. تجزیه و تحلیل داده ها که اکثرا مربوط به مباحث داده کاوی می شود.
3. مباحث امنیت اطلاعات، بک آپ گیری، سطح دسترسی و... که اختصارا مدیریت محتوا گفته می شود.
4. طراحی زیرساختهای مورد نیاز اجرای فرایند بر بستر IT مانند پایگاه های داده، فرم ها، محیط گزارش گیری، پنل ها و... مطابق اصول طراحی رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX
5. رفع موانع داخل برنامه (دیباگینگ)
6. یکپارچه سازی بانک اطلاعاتی BPM با سایر بانکهای اطلاعاتی موجود در سازمان.
7. پیاده سازی BPM فقط شامل یک نرم افزار نیست بنابراین واحد IT باید نظام جامعی برای جمع آوری و نگهداری سایر انواع داده مانند فایلهای اکسل، ایمیلهای سازمانی و... را نیز داشته باشد که اکثرا شامل اصول کلی مدیریت شبکه می شود اما حتما باید دستورالعمل دقیقی داشته باشد.

استانداردهای سامانه مدیریت فرایند کسب و کار BPMS

این سامانه باید توانایی دریافت تمام اطلاعاتی که در  کل مباحث مدیریت عملکرد و فرایند به آن اشاره شد را در بازه های منظم داشته و آنرا ذخیره سازی کند. مهمترین پارامترهای سامانه مدیریت و عملکرد کسب و کار به شرح زیر است:

1. این سامانه باید بتواند اطلاعات لازم جهت تصمیم گیری مدیران را در قالب سامانه هوش تجاری BI ارائه کند.
2. معمولا سامانه های BPMS در ارتباط با سامانه های دیگر مانند CRM هستند و بانک اطلاعاتی یکپارچه ای دارند. اگر چنین امکانی در سامانه فرض نشده است حتما باید توانایی اتصال به سامانه های دیگر را از طریق قالبهای استاندارد مانند API داشته باشد.
3. یکی از مهمترین مولفه ها در طراحی سامانه های BPMS این است که باید بررسی شود تا اطلاعات بی مصرف جمع آوری نشود زیرا بصورت مستقیم و غیر مستقیم باعث افزایش هزینه سازمان خواهد شد.
4. استفاده از سامانه باید به تمام کارکنان آموزش داده و سپس طبق دستور رسمی ابلاغ شود.
5. مدیران و تصمیم گیران بر مبنای سامانه BI باید قبل از هر تصمیمی بتوانند ریسک و خطر شکست هر تصمیمی را بر مبنای مالی محاسبه کنند. بر این اساس، باید داشبورد های متفاوتی با گزارشات لازم برای تمام ذینفعان فراهم شود که گزارشات آن real-time است.

بر اساس نظریات: رُزمن، بروک، اسپرینگر، دکر، راینر، نایجل، جستون، پاناگاکوس، تیالت، برونینسکی، گونگ، منتزاس، بایر، کابانیلاس، سینگ