۳۳ مطلب با موضوع «مقالات :: مدیریت کیفیت» ثبت شده است

سرفصلها و مقدمه مدیریت کیفیت

کاربرد مدیریت کیفیت صرفا شامل تولید نیست و عملکرد آن در تمام سطوح سازمان اهمیت دارد. اصلی ترین هدف از مدیریت کیفیت آن است که محصول یا خدمتی مطابق با خواست مشتریان ارائه شود تا مشتری حاضر باشد برای آن وجه بپردازد و اخرید خود احساس رضایت کند. قطعا دستیابی به این هدف صرفا در یک فرایند و دوره زمانی مشخص مقدور نیست بلکه مدیریت کیفیت باید در تمام بخشهای سازمان و فرایندهای آن جریان داشته باشد تا نتیجه مطلوب کسب شود. بنابراین بخشهایی که تاثیر مستقیم بر کیفیت داشته و یا از آن تاثیر می پذیرند شامل موارد زیر می شوند:

1. مدیریت استراتژیک
2. مدیریت نابع انسانی
3. مدیریت عملکرد و فرایند
4. مدیریت تولید
5. مدیریت فناوری اطلاعات
6. مدیریت آینده پژوهی
7. مدیریت تحقیق و توسعه
8. مدیریت بازاریابی
9. مدیریت فروش
10. مدیریت برند

در این گفتار سعی شده تمام مطالب مرتبط با مباحث مدیریت کیفیت در چهار شاخه اساسی گردآوری شوند که هرکدام در ادامه ی دیگری خواهند بود و به یکدیگر مرتبط هستند. هرکدام از کارشناسان این حوزه که قصد دارند در یکی از آنها فعالیت نمایند، لازم است که نسبت به سایر شاخه ها نیز اطلاعات کافی داشته باشند. در همینجا توصیه می شود که علامندان به این حوزه، جهت افزایش دانش خود در شاخه های مرتبط، به مطالعه بخش مدیریت تحقیق و توسعه نیز مراجعه فرمایند زیرا اکثر مطالب ارائه شده در این تخصص، دارای ترفندهای مفصلی هستند که بسیاری از آنها در بخش مذکور قید گردیده است. علیهذا شاخه های اصلی مدیری کیفیت شامل شاخه های زیر است که هرکدام جداگانه توضیح داده می شوند:

1. کلیات مدیریت کیفیت
2. تضمین کیفیت
3. کنترل کیفیت
4. تضمین کیفیت

فهرست سرفصلهای مدیریت کیفیت:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه مدیریت کیفیت است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1- کلیات مدیریت کیفیت

• مدیریت کیفیت QM
• سیستم مدیریت کیفیت QMS
• مدیریت یکپارچه کیفیت TQM
• هشت بُعد کیفیت

2- تضمین کیفیت

• مفاهیم اساسی تضمین کیفیت
• تست استرس
• مدل یکپارچه بلوغ فرآیند CMMI
• کیفیت سازمانی
• شیوه جاری تولید مناسب cGMP

3- کنترل کیفیت

• مفاهیم اساسی کنترل کیفیت
• کنترل فرآیند آماری
• بازرسی کیفیت
• کنترل کیفیت تحلیلی AQC
• کالیبراسیون
• هفت ابزار کنترل کیفیت
  • نمودار فیش بون یا نمودار ایشیکاوا
  • برگه چک لیست
  • نمودار کنترل یا نمودار شوهارت
  • هیستوگرام
  • نمودار پارتو
  • نمودار همبستگی یا نمودار دکارتی
  • فلوچارت

4- بهبود کیفیت

• سیستم تولید تویوتا
  • موری
  • مورا
  • مودا
• چرخه شوهارت یا PDCA
• نظریه های بهبود سازمانی
• بهبود مستمر CI
• طراحی تاگوچی
• کایزن
• مدل و بوم کانبان

توجه فرمایید که تمام بخشهای گفتارها شامل خلاصه ای کاربردی از مجموع نظریات است و در پایان هر بخش، لیستی از صاحبنظران که نظریات ایشان در آن نوشتار استفاده شده بیان شده است تا علاقمندان بتوانند درصورت نیاز به توضیحات تکمیلی، به رفرنس اصلی نیز مراجعه فرمایند. امید است که این بخش بتواند نیاز علاقمندان را رفع نماید.

به امید توفیقات الهی

دکتر هادی امیری فلاح

خلاصه مدیریت کیفیت QM

هدف از اجرای مدیریت کیفیت آن است که کیفیت محصولات یا خدمات به آنچه که باید باشد و مشتری برای آن وجه می پردازد نزدیک تر گردد و مجموعه ای از فرایندها و دستورالعمل ها است که در این جهت می کوشند. مدیریت کیفیت صرفا شامل دستورالعمل های خط تولید نیست و باید آنرا زنجیره کیفیت دانست یعنی تمام عواملی که باعث تولید محصول با کیفیت مطلوب می گردد مانند مدیریت دانش، جذب پرسنل متخصص، آموزش پرسنل، اصلاح فرآیند و... که دارای چهار شاخه اساسی یعنی، برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت است و همگی در یک چرخه فعالیت دارند. اگر بخواهیم واقع بینانه به تعاریف این عناصر نگاهی کنیم به صورت زیر خواهد بود:

1. برنامه ریزی کیفیت: عموما تمرکز بر قوانین جاری، نیازهای مشتری، رقابت در بازار، کاهش هزینه تولید، و افزایش بهره وری دارد و فرایندهای تولید محصول را با توجه به این عناصر تعریف می کند.
2. تضمین کیفیت: سعی می کند که کل سازمان، فرایندهای شرکت، منابع انسانی، تجهیزات، ماشین آلات، و عناصر سازمان را مطابق آنچه که در برنامه ریزی کیفیت تعیین می شود همجهت کند.
3. کنترل کیفیت: عموما تمرکز بر بازرسی در حین تولید و رفع ایرادات و گزارش گیری ها دارد. درواقع کنترل کیفیت در مرحله تولید یا ارائه خدمات مطابق استانداردهای تعیین شده فعالیت دارد.
4. بهبود کیفیت: اجرای فرایندها یا دستورالعمل هایی برای بهبود مستمر.

اصلی ترین فعالیتهایی که در حوزه عملکردی مدیریت کیفیت طبقه بندی می شود شامل موارد زیر است:

1. حذف موانع بین بخشها
2. مدیریت مجموعه و سایر مدیران آموزش کافی در مورد مسئولیتهای خود در زمینه رهبری کیفیت را یاد گرفته و اجرا کند.
3. زیرساختهای نظارت کیفی در سطوح اجرایی، فرایندی، مدیریتی، و استفاده از ابزار فراهم شود.
4. نظام بهبود مستمر کیفیت به صورت فرهنگ درآید و در تمام سطو سازمان اجرا شود
5. دلایل اضطراب سازمانی شناسایی شده و رفع گردند.
6. ارتباط دقیق و کافی با مشتریان جهت دریافت نظرات ایشان برای ارتقای کیفیت.
7. با ثبت دقیق اطلاعات و استفاده از آمار می توان تصمیمات اصلاحی دقیقتری برای بهبود کیفیت گرفت.
8. مدیریت کیفیت می کوشد کیفیت محصول یا خدمت را حتی در خارج از شرکت از طریق نظارت بر تامین کنندگان و انتخاب مواد اولیه مرغوب برآورده کند.
9. در مدیریت کیفیت باید درنظر داشت که احتمال خطای صفر، ناممکن است و همیشه میزانی برای خطای سازمانی فرض شود.

مشخص است که اصلی ترین تمرکز در برنامه ریزی های افزایش کیفیت با در نظر گرفتن خواست مشتری است زیرا کیفیت از آن جت افزایش می یابد که به عنوان مزیت رقابتی شرکت شناخته و یا سازمان در رقابت با سایر عرضه کنندگان محصول یا خدمات عقب نماند.

بر اساس نظریات: فردریک وینسلو تیلور، هنری فورد، شوهارت، ادواردز دمینگ، جوران، ثارجا، گوسن

سیستم مدیریت کیفیت QMS

این سیستم شامل مجموعه فرآیندهایی است که سعی در اجرای اهداف مدیریت کیفیت دارند. این سیستم ها صرفا نرم افزار نیست و می تواند مجموعه ای از دستورالعمل های اجرایی و عملیاتی باشد که همسو با اهداف استراتژیک و سازمانی باشد. تمام سیستم های مدیریت کیفیت به صورتی طراحی می شوند که در نهایت به رضایت مشتری منتهی شوند. سیستم های مدیریت سعی می کنند که کیفیت را تبدیل به فرهنگ سازمانی کنند و معمولا همراه با سایر سیستم ها و فرایندها فعالیت می کنند (عمومیت ندارد که سیستم را جداگانه از سایر سیستم ها طراحی کنند بلکه معمولا در سیستم های موجود اصلاحاتی با هدف مدیریت کیفیت ایجاد می شود). عناصر مدیریت کیفیت شامل بخشهای زیر است:

1. مدیریت ارشد دریابد و به صورت کامل از اجرای سیستم مدیریت مدیریت کیفیت پشتیبانی کند.
2. در ابتدا با مطالعات بازار، آن کیفیتی که مشتری برایش وجه پرداخت می کند شناسایی می شود.
3. وضعیت فعلی محصولات در مقایسه با خواست مشتری بررسی می شود.
4. اهداف حفظ کیفیت فعلی محصولات در وضعیت مطلوب و اصلاح کیفیت مطابق خواست مشتریان به صورت واضح مشخص می شود.
5. ساختار سازمانی متناسب با اهداف فوق چیده می شوند و برنامه ارتقای کیفی و تضمین کیفیت برای هرکدام از واحدها به صورت دقیق نوشته می شود تا واحد مربوطه و پرسنل دقیقا بدانند که چه عملکردی باید داشته باشند (معمولا شامل چک لیست هایی می شود که در هنگام انجام فرایندها باید پاس شوند). در این مرحله سنجه های قابل اندازه گیری تعریف می شوند.
6. سیستم برچسب گزاری قطعات پیش ساخته ی معیوب پیاده سازی می شود تا قطعاتی که ایراد دارند، به ایستگاه های کاری بعدی هدایت نشوند و از چرخه تولید خارج شوند (این کار باعث پرهیز از فعالیت واحدهای بعدی بر روی یک قطعه معیوب می شود که مقرر است در نهایت از نظر کیفی مردود شود و هزینه تولید کاهش یابد)
7. تمام اطلاعات از مراحل تولید و سنجه هایی که تعیین شده است به صورت مرتب جمع آوری می شوند.
8. فرایندهای جاری متناسب با نتایج کسب شده در مرحله ی قبل اصلاح می شوند.
9. برنامه های بهبود مستمر و اقدامات پیشگیرانه با توجه به داده های جمع آوری شده تبیین و اجرا می شوند.
10. هرکدام از ابزارهایی که در تولید محصول نقش دارند از نظر تاثیر بر کیفیت محصول بررسی شده و برنامه های اصلاحی یا تعویضی ماشین آلات پیاده سازی می شوند. این ابزارها نیز باید دارای سنجه های قابل اندازه گیری باشند تا تغییر در عملکرد آنها قابل تشخیص باشد.
11. کلیه آمار و داده های جمع آوری شده به صورت مرتب پایش می شوند تا میزان انحراف از دستورالعمل های اصلی قابل تشخیص باشد. این عملکرد باعث شناخت روندهای آماری نیز می گردد.
12. بر اساس آنالیز داده ها، نیازهای آموزشی پرسنل نیز مشخص می شود و برنامه های رفع نقص دانش سازمانی پیاده سازی می شود.
13. بر اساس آنالیز داده ها، مدیریت کیفیت در کل زنجیره تامین خصوصا تامین مواد اولیه پیاده سازی می شود. در این باب ممکن است برای بررسی صلاحیت تامین کنندگان، دستورالعمل های خاصی تعیین شود.
14. با افزایش داده های جمع آوری شده، کل مراحل فوق ایرادیابی و اصلاح می شوند. این چرخه برای همیشه ادامه خواهد داشت زیرا دایما خواست مشتری تغییر می کند و لازم است کل چرخه از ابتدا اصلاح شود.
15. اگر لازم باشد که مدیریت کیفیت از طریق نرم افزار پیاده سازی شود، معمولا دستورالعمل های مدیریت کیفیت در فرایندهای سامانه ERP پیاده سازی می شود. (توضیح سامانه ERP به صورت جداگانه بیان می شود)

بر اساس نظریات: کروچر، وینسلو تیلور، هنری فورد، بیرلند، ادواردز، دمینگ، آماردان، ژوران، لی، دیل، بالدریج

مدیریت یکپارچه کیفیت TQM

یعنی ایجاد فرایند و بستر دایمی و اجرای فرهنگ کیفیت به نحوی که ارتقا و بهبود کیفیت در تمام سطوح سازمان (خصوصا مدیران ارشد)، بخشها و واحدهای سازمان به صورت یکسان جریان داشته باشد. خاستگاه اصلی این نوع تفکر در فرهنگ سازمانی شرکتهای ژاپنی است. اصلی ترین تمرکز بر این سیستم که می توان از آن به عنوان سیستم مدیریت کیفیت ژاپنی نام برد، شامل موارد زیر است:

1. ارشدترین مدیر سازمان، مسئول اجرای فرایندهای مرتبط با کیفیت است
2. افزایش کیفیت ناشی از آنالیز مرتب داده های جمع آوری شده و اصلاح فرایندها است.
3. تمام پرنل سازمان موظفند در بهبود کیفیت محصوات تلاش کنند.
4. باید PDCA به صورت کامل اجرا شود.
5. هر ایستگاه کاری مسئول کنترل کیفیت تولیدات خود بوده و در قبال آن مسئول است.
6. از هفت ابزار اساسی کنترل کیفیت به صورت مستمر استفاده شود (به صورت جداگانه بیان شده است)

بر اساس الگوی آمریکایی TQM کیفیت اجرای مدیریت جامع کیفیت در سازمانها بر اساس سنجش هفت عامل صورت می گیرد:

1. توانایی رهبری ارشد ترین مدیر در مبحث کیفیت
2. ارزش علمی و عملیاتی استراتژی هایی که سازمان برای مدیریت کیفیت دارد (یعنی چقدر تحقیقات و آنالیز انجام شده و به چه رفرنس هایی برای تبیین استراتژی کیفیت سازمان ارجاع داده شده است. هرچه این عومل بیشتر باشند، دقت استراتژی بیشتر خواهد بود).
3. هماهنگی الگوی مدیریت کیفیت آنچه که برای مشتری مهم است (از طریق مطالعات بازار و به روز رسانی دایمی اطلاعات انجام می شود)
4. نحوه آنالیز داده های جمع آوری شده و استفاده از نتایج (هرچه رویکردهای تحلیل آماری دقیق تر باشند، نتایجی که از آمار کسب می شود دقیق تر است. طبیعی است که اگر سیستم بتواند داده ها را به درستی جمع آوری کند ولی به روشهای غلط آنالیز نماید، نتایج نهایی غلط خواهند بود).
5. میزان همه گیری فرهنگ مدیریت کیفیت در میان پرسنل سازمان.
6. تمام آنچه که در مراحل فوق به آن اشاره شد، تا چه میزان در سازمان اجرا می شود؟
7. اجرای تمام مراحل فوق تا چه میزان بر کیفیت محصول نهایی موثر بوده است؟ (هر درختی را باید از ثمره آن شناخت)

بر اساس نظریات: کائورو ایشیکاوا، دمینگ، بالدریج، ژوران، کراسبی، فایگنباوم

هشت بُعد کیفیت چیست؟

این لیست شامل عواملی است که بر تشخیص کیفیت یک محصول و یا خدمت در ذهن مشتری موثر است. به بیان دیگر، مشتری وقتی یک کالا را باکیفیت می داند که این هشت عامل را در سطح بالا درک کند و به شرح زیر است:

1. کارایی: معمولا مشتریان قبل از خرید یک محصول می دانند که نیازهایشان چیست و تولیدکننده نیز سعی می کند همان نیازها را پوشش دهد. هرچه این دو رویکرد به یکدیگر نزدیک تر باشد، امتیاز بیشتری از مشتری دریافت می کند. بنابراین مشخص است که تشخیص این موارد از طریق مطالعات بازار انجام می شود.
2. امکانات اضافی: همیشه تولیدکنندگان محصولات یا ارائه دهندگان خدمات، مجموعه ای از امکانات یا خدمات بیشتری را به مشتری ارائه می دهند که در ذهن مشتریان بر کیفیت تاثیر می گذارد. مثلا شرکتهای هواپیمایی در پروازهای خود از نوشیدنی ها یا غذاهای متنوعی استفاده می کنند که این عامل عملا در پرواز تاثیری ندارد اما در درک مشتری از کیفیت خدمات ارائه شده موثر است. و یا تیونرهایی که تولیدکنندگان تلویزیون بر روی آن نص می کنند تا صدای بهتری ارائه دهد و عملا شامل کارکرد اصلی تلویزیون نمی شود. معمولا تشخیص این عوامل از کارایی اصلی محصول دشوار است اما باعث ارتقای کیفیت محصول در ذهن مخاطب مشتری می شود
3. قابلیت اطمینان: این مورد عموما در مورد محصولات فیزیکی است و تولیدکننده تضمین می کند که محصول تا دوره زمانی مشخصی به خوبی کار کند. این باعث القای کیفیت مطلوب به مشتری می شود. جنبه دیگری از این موضوع شامل دوره های زمانی سرویس است که هرچه طولانی تر باشد، نشان دهنده پایداری و کیفیت محصول است.
4. انطباق: همیشه برای مشتری مهم است که آنچه دریافت می کند مطابق آنچه که برایش وجه می پردازد باشد. این مورد خصوصا در صنایع حساس مانند داروسازی اهمیت دارد و مشتری می خواهد دقیقا همان دارو را دریافت کند نه مشابه آنرا و این عامل باعث تشخیص کیفیت محصول می شود. برخی از محصولات ممکن است دارای بازه ای از انطباق باشند مثلا روی بسته بندی چیپس نوشته می شود +-5 گرم یعنی ممکن است پنج گرم بیشتر یا کمتر باشد. در بسیاری از صنایع مانند پوشاک، ممکن است واحدهای اندازه گیری یکسان نباشند مثلا همیشه XL برابر با سایز 40 اینچ نیست و همین عامل باعث می شود که مشتری نسبت به کیفیت محصول بدبین شود. در مشاغل خدماتی، پارامترهای دیگری انند اجام خدمات در زمان مقرر معیار انطباق است.
5. ماندگاری: این پارامتر شامل علاوه بر قابلیت اطمینان که اشاره به کارایی بی دردسر محصول داشت، اشاره به دفعات تعمیر نیز دارد و بیان می دارد که مشتری از محصول تا چه زمانی می تواند استفاده کند که دیگر عملا قابل تعمیر یا به صرفه نباشد. مثلا برای خریداران کارتریج های پرینتر مهم است که چند بار می توانند آنرا شارژ کنند. بنابراین قابلیت تعمیر و تعداد دفعات تعمیر و هزینه تعمیر محصول نیز می تواند باعث اعتماد مشتری به کیفیت محصول شود.
6. سرویس دهی: یکی از پارامترهای کیفی برای مشتریان این است که خدمات پس از فروش کالا به چه صورتی ارائه می گردد. به بیان ساده، مشتریان همیشه کالایی را با کیفیت می دانند که گارانتی مادام العمر داشته و یا اگر در آن صنعت چنین گزینه ای مقدور نیست، تعمیرگاه های آن محصول در دسترس باشد. همچنین عواملی مانند کوتاه بودن زمان تعمیر، برخورد پرسنل تعمیرگاه، وجود زیرساخت های برنامه ریزی شده خدمات، ساز و کار رسیدگی به شکایات و... نیز باعث می شود که کیفیت محصول را در حد بالا احساس کند. درواقع مشتری نباید فکر کند که فروشنده پس از دریافت وجه، او را رها می کند. مثلا وجود آنکه می دانیم کیفیت خودروهای ایرانی بسیار پایینتر از خودروهای خارجی است، مشاهده می کنیم که بسیاری از مشتریان به دنبال خرید خودروهای ایرانی حتی درصورت برابری قیمت با خودروهای چینی هستند زیرا هزینه تعمیر و تامین قطعات را حتی پس از 40 سال راحت تر می بینند.
7. زیبایی شناسی: این عوامل که شامل ظاهر، صدا، مزه، یا بو هستند باعث می شوند که مشتریان نسبت به کیفیت محصولات اظهار نظر کنند. فرض کنید یک تلویزیون در خط تولید ساخته شده و به سرعت بسته بندی شده باشد، در این حالت احتمالا بوی لحیم خواهد داد و در ذهن مشتری تداعی بوی سیم سوخته را خواهد کرد. حالا هرچقدر که کیفیت محصول بالا باشد باز هم برای مشتری قابل اعتماد نیست.
8. کیفیت درک شده: این عامل به صورت مشخص ارتباطی با کیفیت محصول ندارد و عموما متاثر از تبلیغات و برند است. مشتریان به صورت پیشفرض نسبت به کیفیت محصولات ساخته شده توسط برندها دیدگاه شخصی دارند و برندها نیز سعی می کنند آنرا حفظ کنند. مثلا شرکتهایی مانند هوندا یا سونی با آنکه محصولات خود را در آمریکا تولید می کنند، همچنان سعی می کنند که خود را ژاپنی معرفی کنند تا کیفیت ژاپنی را در ذهن مشتریان تداعی نمایند.

بر اساس نظریات: گاروین، جوران، وندل هلمز

خلاصه کاربردی تضمین کیفیت

مجموعه ای از تلاشهای سازمان برای اطمینان از کیفیت محصولی است که به مشتری ارائه می شود و در تمام مراحل طراحی، تست های عملکردی، نحوه عرضه، و کنترل زمان تحویل اجرا می شود. درواقع تضمین کیفیت را باید بر این اساس دانست که مقرر است کالایی به مشتری تحویل شود و شرکت باید تضمین کند که به تعهدات خود شامل طراحی محصول، کیفیت تولید، قیمت، زمان و نحوه تحویل عمل کند بنابراین تضمین کیفیت در تمام مراحل زنجیره تامین حضور داشته و به نوعی مدافع حقوق مشتریان در شرکت است. رویکرد تضمین کیفیت از این جهت با کنترل کیفیت متفاوت است که تضمین کیفیت بر جلوگیری از نقص محصول تمرکز دارد و کنترل کیفیت بر رفع نقص های موردی تمرکز دارد. به عبارت دیگر، کنترل کیفیت را می توان مطابق الگوی کایزن دانست و تضمین کیفیت را بر اساس اصلاحات فرایندی. فعالیتهای اساسی تضمین کیفیت در شاخه های زیر تقسیم می شود:

1. نظارت بر کیفیت مواد اولیه با هدف تضمین کیفیت
2. نظارت بر فرایندهای تولید با هدف تضمین کیفیت
3. مدیریت اجزا و بخشهای نیمه ساخته و ارتباط آنها در مسیر تولید
4. اجرای فرایند بازرسی و تایید نهایی محصول
5. تست وضعیت شرکت در حالت بحرانی و شناسایی نقاط بحران
6. کنترل های آماری عملکرد کل شرکت در جهت عمل به خواسته بازار
7. بررسی بلوغ فرآیندی شرکت در بخشهای مختلف و تسهیل بلوغ فرایندها
8. ارزیابی و ارتقای کیفیت عملکرد کل سازمان

بر اساس نظریات: اسمیت، گاروین، ورتهام، پاپ، وود، بارلو، برگمن، میلاکوویچ، گادفری

تست استرس (تضمین کیفیت)

در تست استرس، فرایند به وسیله فشار بیش از حد آنقدر تحت فشار قرار می گیرد تا دچار شکست (اختلال) شود. از این روش برای شناسایی نقاط ضعف سیستم استفاده می شود و سپس این نقاط تقویت و ایرادات اصلاح می شوند.

1. تست خستگی مکانیکی: این نوع تست برای مواد اولیه استفاده می شود تا طول عمر آن تخمین زده شود. این آزمایشها در آزمایشگاه و با توجه به استانداردهای مواد اولیه انجام می شود.
2. تست زیرساخت های حیاتی: در این نوع تست، زیرساختها مورد ارزیابی قرار می گیرند. این نوع آزمونها می تواند به صورت تست گرم (ایجاد بار اضافی روی زیرساخت های فیزیکی) و یا تست سرد (شبیه سازی با کامپیوتر) انجام می شود. مثلا ایجاد بار اضافی در خط تولید می تواند برای لحظاتی باعث اختلال آن شود که قابل جبران است اما همین آزمایش بر روی خطوط لوله نفت باعث تخریب و انفجار زیرساختها می شود. تست زیرساختها شامل چهار مرحله است:

• پیش ارزیابی: شامل جمع آوری داده های قبلی است. در این مرحله، کلیات آزمون نیز مشخص می شود.
• ارزیابی: شامل اجرای تست و سنجش نتایج است.
• آنالیز: داده های کسب شده ثبت و آنالیز شده و راهکارهای اصلاحی تعیین می شود.
• گزارش: نتایج کسب شده و راهکارهای کاهش ریسک به ذینفعان اعلام می شود.

بر اساس نظریات: نلسون، پسکارولی، لینکوف، بریج، آرگیرودیس، هوفر، زانینی

مدل یکپارچه بلوغ فرآیند CMMI (تضمین کیفیت)

از این مدل برای بهینه سازی و سنجش سطح بلوغ (موفقیت) فرایندهای داخل سازمان استفاده می شود. این مدل بیان می دارد که فرایندهای شرکتها به صورت تدریجی و جداگانه رشد کرده و به بلوغ میرسند و ممکن است بخشی از فرایندهای یک شرکت به بلوغ رسیده و بخشی هنوز نوپا باشد. ما در اینجا به بررسی کامل CMMI نمی پردازیم بلکه سعی می کنیم یک مدل اجرایی آسان برای تمام ساختارها و سازمانها پیشنهاد دهیم. برای اجرای CMMI هرکدام از فرایندهای اصلی شرکت را از سایر فرایندها تفکیک می کنیم مثلا فرایند استخدام از مرحله درج آگهی شروع شده و تا مرحله شروع به کار پرسنل ادامه دارد و فرایند آموزش پرسنل از زمان جذب تا مرحله پایان آموزش ادامه خواهد داشت. بنابراین:

1. ابتدا فرایندهای شرکت را یادداشت می کنیم.
2. سپس فرایندها را از یکدیگر تفکیک می کنیم.
3. انتخاب می کنیم که این بلوغ فرایند را می خواهیم به صورت مرحله ای انجام دهیم یا پیوسته.
4. مناطقی از فرایندها که باید بهبود یابند شناسایی می شوند.
5. به هرکدام از فرایندهای سازمان از 1 تا 5 امتیاز می دهیم (مبنای این امتیاز دهی شامل مواردی است که موضوع تعهدات آن فرایند به سایر فرایندها را مشخص می کند. مثلا در فرایند تولید، مشخص است که امتیاز دهی بر اساس میزان پاسخگویی شرکت به خواسته های بازار است).
6. برنامه بهبود برای هرکدام از نقاط ضعف فرایندها به همراه مدت اجرا و متولی مشخص می شود
7. برنامه بهبود آغاز می شود. در این حین، شاخص های سنجش بلوغ سنجیده می شوند.
8. پس از پایان برنامه بهبود، سنجیده می شود که تا چه حد موفقیت آمیز بوده است.
9. اگر نیاز به بهبود مجدد وجود اداشته باشد، مجددا پروژه تعریف می شود.
10. نظارت بر وضعیت فرایندها (که افت نکرده باشد) هر شش ماه انجام می شود.

بر اساس نظریات: یوردون، واینبرگ، دیمارکو، پارناس، کنستانتین، نولان، هامفری، کرزابی، پولاک، وبر، کورتیس

کیفیت سازمانی (تضمین کیفیت)

یکی از مهمترین بخشهای تضمین کیفیت آن است که شرکت بتواند به صورت صحیح فعالیت کند. این مسئله به وضوح بیان می دارد که تضمین کیفیت صرفا به تولید محدود نمی شود و باید تمام سازمان را در جهت پاسخگویی به خواست بازار ارتقا دهد. آنچه که اهمیت تضمین کیفیت را نمایان می سازد، تمرکز بر چهار شاخه است:

1. ساختار: مانند فرایندهای کافی و مناسب، شرح شغل ها، شاخص های عملکرد که توانایی استفاده از تمام زیرساخت های شرکت را در جهت پاسخگویی به نیاز مشتریان افزایش دهد.
2. شایستگی پرسنل: شامل ارزیابی مدیران، آموزش پرسنل، برنامه های افزایش تجربه پرسنل و... که کیفیت عملکرد شرکت را ارتقا دهد.
3. فرهنگ: عمدتا تمرکز بر مباحث رفتار سازمانی، استرس شغلی، مدیریت انگیزه، روحیه تیمی که باعث افزایش بهره وری و کاهش شوک های داخل سازمان شود.
4. زیرساخت: وجود زیرساخت کافی و مناسب برای عملکرد هرکدام از بخشها در جهت دست یابی به اهداف.

بر اساس نظریات: ایوانز، تاریجا، هکر، جوران، گادفری

شیوه جاری تولید مناسب cGMP (تضمین کیفیت)

دستورالمل های GMP که عموما در صنایع غذایی و دارویی استفاده می شوند (اما در سایر صنایع نیز کاربرد بسیار جدی دارند) شامل تجویزات تولید نیست بلکه یک سری الزمات مبتنی بر عملکرد هستند که باید در طول تولید برآورده شوند. به عبارت ساده تر، تجویزات تولید شامل صورت مشخصات تولید است که تولید بر اساس آن انجام می شود اما دستورالعمل های GMP شامل چک لیست هایی هستند که محصول نهایی باید بتواند آنها را پاس کند. در شیوه جاری تولید مناسب cGMP نیز قرار نیست برنامه ریزی تولید و فرایند انجام شود بلکه قرار است برای هر مرحله از چرخش فرایند، چک لیست هایی آماده شود که محصول بتواند آنها را پاس کند. در هر صنعت و تولید هر محصولی، استانداردهایی برای تولید محصول یا خدمات وجود دارد که از طریق مراجع استاندارد اعلام می شود. مثلا در صنایع دارویی و غذایی، این استانداردها از سوی سازمان غذا و دارو اعلام می شوند که هر تولیدکننده ای باید آن الزامات را رعایت کند. جزئیات اجرای این دستورالعمل ها که در قالب چک لیست برای هر ایستگاه آماده می شود به صورت زیر است:

1. حفظ نظافت در خط تولید و محل انجام فرآیند
2. درصورت تولید محصولاتی که با سلامت افراد مرتبط است، رعایت اصول بهداشتی در حین تولید نیز لازم است.
3. تمام فرایندها باید به وضوح تعریف شده و تست شده باشند تا اختلالی در تولید رخ ندهد.
4. تغییر در فرایندهای اجرایی باید حتما با بررسی کافی صورت پذیرد.
5. دستورالعمل ها باید به قدری واضح نوشته شوند که پرسنل با کمترین دانش نیز آنرا متوجه شوند. تمام پرسنل باید تمام دستورالعمل های مربوط به فرایند خود را به خوبی مسلط باشند.
6. پرسنل باید آموزش کافی جهت مستندسازی کاری که انجام می دهند را دیده باشند.
7. سوابق تولید در هر ایستگاه توسط پرسنل مجری به صورت دقیق نوشته شوند تا در نهایت بتوان انحرافات را اندازه گیری کرد. چون ممکن است این کار باعث کند شدن تولید شود، می توان آنرا اتوماتیک ساخت و از طریق نرم افزار انجام داد.
8. در هنگام استفاده از مواد اولیه، باید الزامات کافی جهت حفظ کیفیت رعایت شود. مثلا اگر پارچه در دمای بالا دچار تغییر رنگ می شود، باید از ماشین آلاتی استفاده کرد که در دمای پایین کار می کنند تا کیفیت محصول نهایی کاهش نیابد.
9. باید سیستمی فراهم شود که بتوان مستندات جمع آوری شده در ایستگاه ها را فراخوانی و آنالیز کرد مشابه سیستم های کنترل خط تولید. توجه شود که این مورد صرفا شامل تولید نیست و کل زنجیره تامین را شامل می شود.
10. تمام شکایات یا پیشنهادات مشتریان باید به دقت بررسی شده و در تولید محصولات بعدی لحاظ شود.

توجه: در صنایع بسیار حساس مانند تولید دارو، ممکن است قوانین اعلام شده از سازمانهای استاندارد به قدری حجیم و تخصصی باشد که شرکتهای تولیدی نتوانند آنرا انجام دهند. در این شرایط معمولا از شرکتهای ثالث یا مشاورین اجرایی این حوزه بهره می گیرند. حتی در برخی کشورها، اینگونه اعمال نظارتی بر عهده برخی سازمانهای دولتی است که نماینده خود را در شرکت تولیدکننده مستقر می کنند.

بر اساس نظریات: مور، نالی، راماکریشنا، فردریک، سازمان غذا و داروی آمریکا

خلاصه آموزش کنترل کیفیت

توجه: در این بخش به موارد مرتبط به کنترل کیفیت داده پرداخته نمی شود.

کنترل کیفیت بر هر نوع فعالیت اجرایی در مباحث مدیریت کیفیت اشاره دارد که عموما شامل عناصر نظارتی در تولید می شود. بر اساس استاندارد ISO9001 تمرکز کنترل کیفیت بر سه حوزه زیر است:

1. بررسی و سنجش و تحلیل فعالیت های واحدها و افراد مرتبط با مبحث کیفیت، اجرای صحیح دستورالعمل های کیفیت، اندازه گیری سنجه های اندازه گیری کیفیت محصول در مراحل مواد اولیه، تولید، و محصول نهایی.
2. بررسی و سنجش و تحلیل نیازهای علمی، مهارت پرسنل، دانش سازمانی، و توانایی های پرسنل که مرتبط با کیفیت باشد.
3. بررسی و سنجش و تحلیل عوامل سازمانی که به صورت غیر مستقیم بر کیفیت عملکرد سازمان و در نتیجه کیفیت محصول موثر است مانند استرس شغلی، فرهنگ سازمانی، رفتار سازمانی، انگیزه، و روحیه تیمی.

یکی از اصلی ترین ابزارهای فرایندی در کنترل کیفیت شامل بازرسی است که جداگانه مورد بررسی قرار می گیرد.

بر اساس نظریات: ادسیت، شوهارت، جوران، ایوانز، میلز، کارنل

کنترل فرآیند آماری (کنترل کیفیت)

در کنترل کیفیت آماری تمرکز بر سنجش عملکرد انسان، مواد، ماشین، حرکت، و شرایط محیطی با استفاده از آمار است. مزیت این روش نسبت به بازرسی دایم از خط تولید، آن است که به وسیله آن می توان به پیشبینی آینده نیز پرداخت. مثلا وقتی بدانیم که ماشین آلات بعد از تولید 1000 محصول دچار افت کیفیت می شوند، به راحتی می توان پیش بینی و قبل از رخداد افت کیفیت از آن اجتناب کرد. این عملکرد قابل اجرا در تمام واحدها و سطوح است و فقط متوجه تولید نیست. در این روش لازم است ابتدا شاخص های کنترل کیفیت مشخص شود یعنی معلوم گردد که مثلا: قطعه درصورتیکه این خصوصیات را نداشته باشد معیوب محسوب می شود (درواقع باید شاخص های آماری مشخص شود تا بتوان میزان خطا را با توجه به گستره تعداد آنها مشخص نمود زیرا در علم آمار تمام شاخصه ها باید به صورت مطلق-عددی باشد نه نسبی). با این وجود، برخی از سنجه های آماری آنقدر نادر است که ممکن است در گذشته رخ نداده و یا در آینده نیز به ندرت رخ دهد. چنین عواملی به عنوان داده های پرت در نظر گرفته شده اما برنامه رسیدگی به آنها نیز تنظیم می شود. هرچه اتفاقات منطبق تر بر نمودار زمانی رخ دهند، گفته می شود که چرخه پایدار است.

بر اساس نظریات: شوهارت، ارنست جانسون، دوج، رومیگ، ادواردز، دمینگ، گوست، پیر، فیشر، بروکس، ایشیکاوا، پارتو، رامیرز

بازرسی کیفیت چیست

اصلی ترین دلایل بازرسی کیفیت شامل موارد زیر بوده و یکی از مهمترین ابزارهای بهبود مستمر است:

1. اطمینان از اجرای صحیح و موفقیت آمیز بودن فرایندهای مدیریت کیفیت که در صورت نیاز اصلاح شوند
2. شناسایی فرایندهای کیفی که در اجرا با چالش مواجه شده اند و رفع این چالش ها
3. شناسایی الگوهای موفقیت آمیز کیفی و اجرای آن الگوها در سایر بخشها
4. شناسایی محصولات، خدمات، و اطلاعات معیوب و جلوگیری از عرضه یا انتقال آنها به ایستگاه های کاری بعدی

عموما بازرسی کیفیت به چهار صورت اصلی اجرا می شود:

1. بازرسی ورودی: مواد اولیه در حین ورود به خط تولید آزمایش می شوند
2. بازرسی خروجی: محصول نهایی در هنگام خروج از خط تولید بررسی می شوند
3. بازرسی ایستگاهی: تولیدات در هر ایستگاه کاری از ظر کیفی بررسی شده و سپس به ایستگاه بعدی می روند
4. بازرسی جامع: فرایندها از طریق اتوماسیون و ERP به صورت اتوماتیک بررسی می شوند. برای این شکل بازرسی کیفیت لازم است دستورالعمل ها و فرایندهای مدیریت کیفیت به صورت کامل در سازمان اجرا شده باشند.

اما از نظر بازرسی کیفیت در تعداد تولید، سه روش اصلی وجود دارد:

1. بازرسی کامل: در این حالت تمام محصولات مطابق استانداردهای سازمان بررسی می شوند.
2. بازرسی گزینشی: در مواردی که تولیدات یک شرکت بسیار زیاد باشد (مثلا در صنایع خوراکی) امکان تست تمام محصولات ممکن نیست. در این زمان، محصولات تولید شده بر اساس الگویی  از پیش تعیین شده (مثلا مقیاس 1 به 10 یعنی 1 عدد از هر 10 عدد محصول) بررسی می شوند.
3. بازرسی فرایندی: در این روش، محصولات به صورت متناوب در ایستگاه های کاری مختلف بررسی می شوند.

توجه: این بازرسی ها می توانند در واحدهای ستادی و غیر تولیدی عموما شامل مباحث کنترل کیفیت اطلاعات می شوند.

بر اساس نظریات: ایوانز، پارکر

کنترل کیفیت تحلیلی AQC

این نوع کنترل کیفیت بر ارائه اطلاعات دقیق از آزمایشگاه استوار بوده و معمولا در صنایع حساس مانند داروسازی یا پتروشیمی کاربرد دارد. در این روش، مواد اولیه و یا ترکیبات پس از تولید به آزمایشگاه فرستاده شده و آزمایشگاه با بررسی دقیق، تمام اطلاعات تحلیلی را با دقت بالا و به صورت مکتوب اعلام می کند. شرکتهای با فناوری بالا که متمرکز بر دقت در تولید هستند، معمولا آزمایشگاه هایی در سازان دارند که تولیدات را در هر فاز، آزمایش می کنند. در فعالیتهای آزمایشگاهی مرتبط با این روند، آزمایشگاه وظیفه دارد دو وظیفه ی تعیین کیفیت، و کنترل کیفیت را به صورت همزمان انجام دهد و در نهایت، مدیریت کیفیت بر اساس تحلیل های آماری انجام می شود

رفرنس ها: انجمن غذا و داروی آمریکا، آژانس بین المللی انرژی اتمی

توضیح خلاصه کالیبراسیون

در بسیاری از موارد لازم است که تولیدات یک مجموعه توسط یک ابزار سنجیده شوند. مثلا فرض کنیم که بخواهیم طول یک کاغذ را به وسیله خطکش اندازه گیری کنیم؛ در این حالت باید مطمئن باشیم که ابعاد خطکش درست است و یک سانتی متر بر روی خطکش، واقعا یک سانتیمتر باشد. برای آنکه مطمئن شویم ابعاد خطکش صحیح است، آنرا به آزمایشگاه کالیبراسیون می فرستیم تا صحت ابعاد آن سنجیده شود و آزمایشگاه نیز در یک سند رسمی به همراه مستندات پاسخ می دهد که «ما این خطکش را بررسی کردیم و ابعاد آن در مقیاس سانتیمتر 0.0001 انحراف دارد یعنی در هر 1000 سانتی متر، یک سانتی متر بیشتر یا کمتر است». به این فرایند که آزمایشگاه بخواهد دقت ابزارهای اندازه گیری را بررسی کرده و گزارش دهد کالیبراسیون می گویند. این کار معمولا در آزمایشگاه های دقیق یا آزمایشگاه های مرجع انجام می شود. دقت شود که کالیبراسیون بر اساس واحد اندازه گیری در همان دستگاه معنی پیدا می کند مثلا نمی توان دستگاه سنجش شدت امواج صوتی که واحد سنجش آن دسی بل است را با واحد اندازه گیری طول که سانتی متر است کالیبره نمود. معمولا کالیبراسیون در دوره های مشخصی تکرار می شوند که بستگی به همان صنعت دارد مثلا ممکن است در یک کارخانه، نیاز باشد که پس از شش ماه، دستگاه محاسبه کننده طول پارچه مجددا برای کالیبراسیون به آزمایشگاه فرستاده شود زیرا در اثر سایش دچار تغییر شده است. اصلی تریین دلایل کالیبراسیون شامل موارد زیر است:

1. یک دستگاه اندازه گیری جدید تهیه شده است و تاکنون کالیبره نشده است.
2. دستگاه اندازه گیری تعمیر شده است.
3. دستگاه اندازه گیری از مکانی به مکان دیگر منتقل شده و ممکن است دچار تغییر شده باشد.
4. مدتی معین از کالیبراسیون دستگاه اندازه گیری گذشته باشد (مانند مثال فوق).
5. رویدادی غیر مترقبه رخ داده باشد مثلا وارد آمدن ضربه به دستگاه.
6. زمانی که گزارشات دستگاه اندازه گیری منطقی به نظر نمی رسد.
7. در زمانی که نیاز به تغییر در واحد اندازه گیری است (مثلا مشتری خواسته که محصول در واحد اینچ اعلام شود نه سانتی متر).

رفرنس: موسسه تحقیقات کنترل سیالات (FCRI)

هفت ابزار کنترل کیفیت

اکثر وظایف کنترل کیفیت از طریق این هفت ابزار قابل تحلیل و انجام است که هرکدام هه صورت جداگانه و در مطالب دیگر توضیح شده اند.

1. نمودار استخوان ماهی: که به آن نمودار فیش بون یا نمودار ایشیکاوا نیز گفته می شود و رابطه علت و معلولی بین پدیده ها را بیان می دارد.
2. برگه چک لیست: که برای جمع آوری اطلاعات در رمان اجرای فرایند استفاده می شود.
3. نمودار کنترلی: که برای پایش کنترل پایداری تولید استفاده می شود.
4. هیستوگرام: همان نمودار میله ای است.
5. نمودار پارتو: که کمک می کند عوامل حیاتی برای بهبود شناسایی شوند.
6. نمودار پراکندگی: که برای آنالیز روند یک متغیر خاص استفاده می شود.
7. نمودار جریان اجرا (فلوچارت): ابزار بررسی رسم، بررسی و ایرادیابی فرایندهای در حال اجرا

آموزش نمودار فیش بون یا نمودار ایشیکاوا

این نمودار به بیان علت و معلولی اتفاقات می پردازد و در مدیریت کیفیت، آینده پژوهی، مدیریت استراتژیک، طراحی محصول، مارکتینگ و هر نوع موضوع دیگری که مقرر باشد اتفاقات مرتبط به یکدیگر را شناسایی و چالش ها را رفع کنند کاربرد دارد. اصلی ترین کاربرد این روش برای تقسیم بندی چالش ها در حل یک مشکل و تقسیم مشکل به مجموعه ای از چالش های کوچک است تا بتوان ابتدا تمام آنها را شناخته و سپس حل نمود. اولین استفاده از این نمودار توسط کائورو ایشیکاوا در صنایع کشتی سازی کاوازاکی رخ داد و نحوه رسم آن به شرح زیر است:

1. ابتدا مشکل اصلی را به عنوان سر ماهی می نویسیم
2. سپس اقدامات لازم برای حل مشکل را در شاخه هایی که به ستون فقرات متصل می شود درج می کنیم (تعیین این اقدامات می تواند بر اساس تحلیل و یا در جلسه طوفان فکری باشد)
3. هرکدام از اقدامات اجرایی می توانند دارای مشکلات فرعی (چالش ها) باشند که به همان شاخه وصل می شوند.  

اصلی ترین دلایل بروز یک مشکل که از طریق توجه به همان عوامل قابل حل است شامل موارد زیر می باشند:

1. در تولید: نیروی انسانی، ماشین آلات، فناوری، مواد اولیه، لوازم مصرفی، فرایندها، بازرسی  کنترل، هدف، رهبری، نگهداری
2. در خدمات: محیط ارائه خدمت، تامین کنندگان، فرایندها، مهارت پرسنل، ایمنی
3. در بازاریابی: محصول، قیمت، محل عرضه، کانالهای عرضه، پرسنل، فرایند، کارایی سیستم، تاثیرات بیرونی (بازار)

بر اساس نظریات: ایشیکاوا، اسمیت، هانکینز، تاگ، فری، فوکودا، شوستاک، دادبریج

برگه چک لیست

از این برگه معمولا برای سنجش کیفیت محصول یا خدمات به صورت Real-Time (یعنی در همان لحظه که کار انجام می شود) استفاده می شود و می تواند شامل اطلاعات کمی یا کیفی باشد. هدف استفاده از این برگه آن است که بتوان اطلاعات را به صورت ساختار یافته جمع آوری کرد (یعنی این برگه طراحی می شود تا فقط اطلاعاتی در آن اعلام شده را جمع آوری کند). در برگه های چک لیست مشخص می شود که چه کسی باید اطلاعات را بر چه اساسی تکمیل کند و زمان و نحوه جمع آوری آنها چگونه است.

بر اساس نظریات: ایشیکاوا، تاگ، شولتز

آموزش نمودار کنترل یا نمودار شوهارت

از این نمودارها برای سنجش پایداری تولید در بازه زمان یا اصطلاحا کنترل فرایند آماری استفاده می شوند و به صورت گرافیکی هستند. وقتی داده ها در این نمودار درج می شوند، یک روند کلی را نشان می دهند که می توان ناهنجاری ها را در چرخه تولید شناسایی کرد. گاهی ممکن است این نمودار به وسیله کارشناسان و بر اساس داده هایی که جمع آوری می کنند رسم شود و گاهی ممکن است چنانچه زیرساخت اتوماسیون صنعتی فراهم باشد، این نمودار به صورت زنده و توسط نرم افزار رسم شود. افزایش داده ها و شناسایی روندها می تواند کمک کند تا بتوان رفتار آتی تولید را نیز پیشبینی نمود. مثلا فرض کنیم که با مرخصی رفتن کارگر الف، تولید 20% کاهش یابد و با مرخصی رفتن کارگر ب، تولید 10% کاهش یابد. از این به بعد می دانیم که با مرخصی رفتن هرکدام، چقدر از تولید کاهش خواهد داشت.

مثال در نحوه استفاده:

فرض می کنیم که می خواهیم تغییر تولید روزانه را کنترل کنیم تا چنانچه کاهش (یا افزایش) معناداری داشت، مشکل را شناسایی کرده و اصلاح کنیم. بنابراین:

1. میزان تولید در هر روز را جمع آوری می کنیم و این کار را برای شش ماه ادامه می دهیم (هرچه این داده ها بیشتر باشد، دقت نمودار کنترل بیشتر خواهد بود).
2. حالا میانگین تولید در ایام یکسان را مصاحبه می کنیم مثلا:
3. (چهاردهم فروردین + چهاردهم اردیبهشت + چهاردهم خرداد + چهاردهم تیر + چهارهم مرداد + چهاردهم شهریور) ÷ 6
4. این کار را برای سایر ایام ماه نیز انجام می دهیم و حالا 30 عدد شامل میانگین تولید در هر روز از ماه خواهیم داشت.
5. حالا میانگین ها را بر اساس ترتیب ایام ماه در یک نمودار وارد می کنیم و یک نمودار از میانگین روند تولید در شش ماه گذشته خواهیم داشت.
6. از این تاریخ به بعد می توانیم تولید در هر روز را با میانگین شش ماه گذشته مقایسه کرده و تغییر در آنرا شناسایی کرد.
7. برای این نمودار از محدودیت هشدار بالا یا پایین قرار می دهیم تا فقط در صورت تجاوز از این حدود به عنوان خطر شناخته شود مثلا می گوییم هرگاه میزان تولید به اندازه 20% افزایش یا کاهش یابد نرمال نیست. (تعیین بازه بالا و پایین می تواند بر اساس بیشترین و کمترین میزان تولید آن روز در شش ماه گذشته تعیین شود). هرکدام از دفعات که تولید آن روز از بازه تعیین شده خارج شود یک سیگنال گفته می شود و باید دلیل آن بررسی و اقدام شود. تا زمانی که میزان تولید از این بازه های بالا و پایین خارج نشده است، فرایند نرمال است.
8. وقتی علت کاهش تولید را یافتیم، آنرا رفع کرده و چنانچه دچار افزایش تولید شده بود، از همان عامل مجددا استفاده می کنیم.

توجه: روزهای مورد محاسبه در ماه های گذشته باید در شرایط نرمال باشند مثلا نمی توان تولید در روزهای تعطیل را با روزهای کاری میانگین گرفت. اگر یک روز در یک ماه دارای شرایط غیر نرمال باشد، آن روز را از میانگین گیری حذف می کنیم و فقط میانگین پنج روز که نرمال بوده اند را محاسبه می کنیم.

بر اساس نظریات: شوهارت، دمینگ، تیپت، پیرسون، اوکلند، مک نیس، تاگ، پوتس، ویلر، دنگ، استاوفر

آموزش هیستوگرام

نوعی نمودار است که مقادیر جمع آوری شده را به صورت میله ای در کنار یکدیگر نمایش می دهد. از این نمودار برای مقایسه مقادیر در بازه های زمانی مشخص با یکدیگر استفاده می شود. این نوع نمودار آنقدر آسان است که حقیقتا توضیح خاصی ندارد و فقط در رسم هیستوگرام باید به موارد زیر توجه داشت:

1. مقادیر هر ستون دارای نسبتی مشخص باشند مثلا تمام ستونها با نسبت 1 به 1000 ترسیم شوند.
2. مقادیر در بازه های یکسان تقسیم شوند مثلا هر ستون بیانگر 1 ماه باشد.
3. داده ها به دنبال یکدیگر باشند تا بتوان صعود و نزول را بررسی نمود مثلا مهر، آبان، آذر که متوالی هستند.
4. هر ستون دارای توضیحات کافی باشد تا نمودار گنگ نباشد.
5. استفاده از رنگها به خوانایی نمودار کمک می کند.

بر اساس نظریات: پیرسون، کرامر، نورتون، رابینز، واسرمن

آموزش نمودار پارتو

در علم آمار، یک اصل اساسی به نام اصل پارتو وجود دارد که بیان می دارد «همیشه 80% از خرابی ناشی از 20% عوامل است». در نمودار پارتو سعی می شود که این 20% عوامل شناسایی شوند تا از 80% خرابی اجتناب شود. برای مثال در نمودار زیر می توان سهم هرکدام از عوامل در میزان خرابی تولید را بررسی و مشاهده نمود:

این نمودار به وضوح نشان می دهد که دو عامل ابتدایی باعث 80% از خرابی ها هستند بنابراین در اولویت بهبود قرار دارند.

بر اساس نظریات: پارتو، تاگ، جوران، مونتگومری

آموزش نمودار همبستگی یا نمودار دکارتی:

از نمودار همبستگی برای بررسی یک متغیر که به صورت متوالی پایش شده است استفاده می شود و هدف از آن صرفا بررسی عملکرد همان یک متغیر است. مثلا فرض کنیم که شکایات تلفنی مشتریان در روزهای متوالی ثبت شده و حالا ما تعداد آنها در هر روز را روی نمودار می آوریم. ما می توانیم از میان تمام مقادیر، یک خط متوالی رسم کنیم تا همبستگی میان آنها را بررسی کنیم. اگر این خط صعودی باشد به آن همبستگی مثبت و اگر نزولی باشد به آن همبستگی منفی می گویند. یکی از روشهای رسم خط همبستگی، استفاده از رگرسیون خطی است (روشی محاسباتی است اما برای آسانتر کردن این محاسبات، نرم افزار اکسل به صورت خودکار آنرا محاسبه و رسم می کند).

بر اساس نظرات: فرندلی، دن، تاگ، هوبارت، امرسون، گرین، شورک

آموزش کامل فلوچارت:

فلوچارت مجموعه ای از علامتها است (که در ادامه توضیح داده می شود) و رسم آن کمک می کند تا اجرای فرایندها و نقاط اجرا و تصمیم گیری در هرکدام مشخص شوند. کاربرد فلوچارت بسیار متنوع است که در زیر برخی از آنها بیان شده است اما معمولا از اصول یکسانی تبعیت می کنند.

کارکردهای فلوچارت:

1. عملکرد و فرایند: رسم فرایند کمک می کند تا نقاط گلوگاه در اجرای فرایندها مشخص شده و بتوان راه های جایگزینی برای آنها تعیین کرد. اولین قدم در الاح یک فرایند، آن است که ابتدا فرایند اجرایی موجود را رسم کنیم و سپس به اصلاح آن بپردازیم. یکی از اصلی ترین اقدامات در اصلاحات فرایند، کوتاه کردن آن است.
2. تحلیل سناریو و آینده پژوهی: تحلیل سناریو که یکی از اصلی ترین ابزارهای آینده پژوهی است یعنی عوامل مختلف که در آینده ی عملکرد سازمان موثر است، از طریق تحقیقات بازار یا جلسه طوفان فکری مشخص می شوند. سپس برای هرکدام از مراحل رخداد این عومل، حالتهای مختلفی فرض شده و برای هرکدام، راهکارهای چبرانی درنظر گرفته می شود. تحلیل سناریو کمک می کند که سازمان تا حد قابل توجهی در مواجهه با عوامل مختلف غافلگیر نشود و راهکاریی از قبل برای آن اتفاق درنظر گرفته شده باشد.
3. ساختار درختی: وقتی که مقرر باشد مجموعه ی محصولات یک شرکت، چارت سازمانی، لیست اسناد، و یا هر نوعی از ساختار درختی رسم شود، از فلوچارت استفاده می شود.
4. مدیریت کیفیت: رسم فرایند اجرایی در یک سازمان یا خط تولید کمک می کند که ابتدا بتوان بخشهای مختلف فرایند تولید را از یکدیگر طبقه بندی کرد و سپس نقاط بروز مشکل را بر اساس داده های جمع آوری شده شناسایی نمود. برخی از نرم افزارهای کنترل کیفیت کمک می کنند تا داده های آماری در هر ایستگاه کاری که در فلوچات مشخص شده اند، به صورت جداگانه بررسی شوند و درصورت بروز هرگونه ایراد در اجرای فرایند، به صورت Real-time اخطار دهد. همچنین وجود فلوچارت در تولید کمک می کند که بتوان داده های جمع آوری شده را در عملکرد بخشی از فرایند طبقه بندی کرد. (یعنی مثلا بخواهیم صرفا عملکرد خط رنگ را در کل فرایند تولید خودرو بررسی و ایرادیابی کنیم که از مرحله دریافت بدنه از بخش جوشکاری شروع شده و تا مرحله تحویل به بخش مونتاژ ادامه دارد.)
5. الکترونیک و رایانه: در بسیاری از موارد از فلوچارت برای ترسیم عملکرد ترانزیستور یا بورد های الکترونیکی یا ارتباط منطقی بین بخشها در معماری نرم افزار استفاده می شود.
6. بازاریابی: یکی از اصلی ترین کارکردهای فلوچارت در بازاریابی، رسم سفر مشتری و عملکرد CRM در بخشهای مرتبط ارتباط سازمان با مشتری است.

مفاهیم بنیادی فلوچارت:

1. فلوچارت همیشه یک یا چند ورودی (نقطه شروع) و یک یا چند خروجی (نقطه پایان) دارد. ورودی و خروجی فلوچارت می تواند از فلوچارتی دیگر وارد شده و نتایج آن به فلوچارتی دیگر هدایت شود.
2. جهت حرکت فلوچارت معمولا از بالا به پایین است مگر در زمانی که جهت حرکت با فلش مشخص شده باشد.
3. فلوچارت باید دارای راهنمای نقشه باشد و توضیح دهد که هرکدام از علایم به چه معنی است.
4. اگر یک فرایند از چند زیرفرآیند تشکیل شده است، باید زیرفرایندها با خطچین از یکدیگر جدا شوند.

معانی علایم در فلوچارت:

علایم می توانند دارای معانی متفاوتی باشند اما استاندارد بین المللی ISO5807 کمک می کند تا از معانی یکسانی استفاده شود (یعنی در مطالعه هر فلوچارت، ابتدا به راهنمای نقشه مراجعه می کنیم زیرا ممکن است تعاریف متفاوتی برای شکل ها در نظر گرفته شده باشد اما چنانچه راهنما وجود نداشت، از قواعد استاندارد ISO5807 تبعیت می کنیم). در این استاندارد، شکل ها به شرح زیر است:

نمونه فلوچارت

بر اساس نظریات: بنکر، مولر، هارتری، باش، گلدستین، هال، بول، فریمن

خلاصه کاربردی چرخه شوهارت یا PDCA

یک روش اساسی در بهبود مستمر است که تاکید بر چرخه برنامه ریزی، انجام، بررسی نتایج، و اصلاح رویه دارد. در بسیاری از موارد، چرخه شوهارت بر پایه اصل مدیریت سایبرنتیک اجرا می شود یعنی واحدهای سازمان به صورت چرخه های خودمختار فرض می شوند که ورودی هر واحد، خروجی واحد قبل است (توضیحات سایبرنتیک جداگانه بیان شده است). با اینکه چرخه PDCA بر چهار مرحله تمرکز دارد، اما در اینجا به بیان کاربردی و ادغام آن با سایر نظریات مرتبط می پردازیم:

1. کل داده های موجود بررسی می شود تا انحراف آن با استانداردهای تعیین شده سنجیده شود. این آمار می تواند شامل سنجش مشکلات، بهبود، عدم انطباق ها، فرصت های بهبود، ناکارامدی، و مسایلی از این دست باشد.
2. فرایند اجرایی نیز از نظر تطابق با خواسته های کیفی سنجیده می شود تا مشخص شود که چقدر امکان تامین خواسته ها را داشته است. این بررسی بر اساس مقادیر آماری در تعداد دفعات چرخه رخ می دهد (یعنی هر بار که چرخه تکرار می شود، می سنجیم که ببینیم چقدر به حالت آرمانی نزدیک شده است و بر اساس همین مقایسات می توان میزان موفقیت  و سرعت اثربخشی چرخه بهبود کیفیت را مشخص نمود. همچنین بر این اساس می توان عواملی که نقش اساسی در بهبود داشته اند را شناسایی کرد تا همانها مجددا تقویت شوند).
3. برنامه اجرایی بهبود کیفیت با توجه به موارد فوق اصلاح می شود. این اصلاح ممکن است هزینه داشته باشد بنابراین ذینفعان باید از آن اطلاع داشته و با آن موافق باشند. در این برنامه و بر اساس داده های قبلی از تکرار چرخه، میزان ریسک در موفقیت چرخه مجددا محاسبه می شود.
4. برنامه جدید اجرا می شود و در گزارشات ناشی از اجرای چرخه، نباید مشکلاتی که در چرخه های قبلی مشاهده شده است تکرار شوند.
5. تمام نتایج کسب شده از اجرای چرخه جمع آوری و مستند سازی می شوند تا در آینده نیز بتوان به آنها استناد کرد. این کار به مدیریت دانش نیز کمک می کند.
6. نتایج اجرای چرخه جمع آوری شده و دوباره از مرحله اول تکرار می شود.

برای اجرای PDCA لازم است تمام کارکنان از این اصل اطلاع داشته باشند و آنرا یاد گرفته باشند تا شخصا نیز آنرا اجرا کنند. درواقع در فرهنگ ژاپنی، چرخه PDCA با کایزن ترکیب شده است.

بر اساس نظریات: شوهارت، دمینگ، بیکن، تاگ، راتر، پرت، فریزر، آگوایر، دوبلی، لیکر

سیستم تولید تویوتا

سیستم تولید تویوتا شامل تمام شاخه های تولید شده اما تمرکز اصلی آن بر توجه به خواست مشتری و بهبود مستمر است از این جهت می توان آنرا یک الگوی مناسب برای بهبود مستمر نیز دانست. این سیستم توسط ساکیچی تویودا ابداع شده و بعدا توسط افراد دیگری توسعه داده شد. زیرمایه های این سیستم با سایر سیستم های بهبود کیفیت مانند PDCA و کایزن همپوشان است اما در برخی نقاط نقاط برجسته ای نیز دارد. در سیستم تویوتا سه نوع معضل تحت عناوین موری، مورا، و مودا مطرح می شوند که سازمان باید آنها را به حداقل برساند. (این موارد جداگانه بیان شده اند) اما در بیان خلاصه شامل موارد زیر هستند:

1. موری: شناسایی ظرفیت تولید (یا خدمات) در ایستگاه های کاری و محول کردن کار به اندازه ظرفیت.
2. مورا: کاهش ضایعات و زمان انجام کار از طریق اصلاح فرایند، ماشین آلات، آموزش پرسنل، و...
3. مودا: رفع تمام عواملی که باعث افزایش هزینه و کاهش کیفیت می شود تا رضایت مشتری افزایش یابد.

یکی از بنیادی ترین مباحث در سیستم تولید تویوتا آن است که جزئیات آنرا تمام پرسنل بدانند و آموزش کافی دریافت کرده باشند و این اصول را به عنوان فرهنگ و هنجار سازمانی پذیرفته باشند. خلاصه مفهومی اصول سیستم تولید تویوتا شامل مفاهیم اساسی زیر است:

1. هر چیزی فقط درصورتی که لازم باشد و فقط به مقدار مورد نیاز ساخته شود.
2. همه چیز بر اساس برنامه پیش رود.
3. تمام مشکلات سازمانی باید در اولین زمان حل شوند و هرگز نباید به آینده موکول شوند.
4. همیشه سعی شود نیاز به هر چیزی به حداقل برسد.
5. کایزن به صورت منظم اجرا می شود و همیشه هدف بر پیشرفت مداوم است.
6. تمام سازمان در قبال مردم مسئول است و باید به ایشان احترام بگذارد (خصوصا با تولید محصول باکیفیت و درک مشتری)
7. تمام پرسنل باید رشد شخصی و حرفه ای داشته باشند و شرایط این رشد توسط سازمان به پرسنل داده می شود.
8. همه چیز تیمی است اما افراد باید توانایی ابراز خلاقیت فردی را نیز داشته باشند.
9. سازمان باید مثل لاکپشت عمل کند نه خرگوش (آهسته اما پیوسته).
10. هرجا که مشکلی در فرایندها رخ داد، اجرای آن فرایند متوقف می شود و مشکل حل می شود (از سر هم بندی پرهیز شود).
11. هرگز کاملا به سیستم اعتماد نشود. سیستم ها نیز ممکن است اشتباه طراحی شده باشند.
12. فرآیند صحیح، نتایج مناسب را به همراه خواهد داشت. اگر نتایج مناسب نیست یعنی فرایند صحیح نیست.
13. وظایف کارکنان باید مشخص باشد اما امکان رشد داشته باشند.
14. فقط از فناوری استفاده شود که آزمایش شده و قابل اعتماد باشد. این فناوری باید به کارکنان و فرایندها کمک کند نه اینکه بیشتر باعث سخت شدن کار ایشان شود.
15. مدیرانی در شرکت کار کنند که فرهنگ سازمان و اهداف آنرا درک کرده و آنرا به کارکنان آموزش دهند.
16. برای هر پروژه، تیم های تخصصی از نیروهای متخصص یا باتجربه که در داخل سازمان هستند تشکیل شوند و پاداش دریافت کنند.
17. عملکرد سازمان را به چالش بکشید تا ایرادات مشخص شوند. اینگونه به مشتریان خود کمک خواهید کرد.
18. حل کردن مشکلات ریشه ای باعث افزایش دانش سازمانی می شود.
19. پرسنل را برای مدت کوتاهی در سایر واحدها بگذارید تا عملکرد آنها را نیز درک کنند.
20. تصمیمات را به آرامی و پس از کسب نظر دیگران اجرا کنید (دستوری رفتار نکنید)
21. تمام پرسنل سازمان در تمام سطوح وظیفه دارند به کشف و حل کردن مشکلات فکر کنند و بتوانند پیشنهاد دهند و برای آن تشویق شوند.
22. راهی که نتیجه نمی دهد را رها کنید. شکست ها را باید پذیرفت. تغییر مسیر، یک تصمیم هوشمندانه برای پرهیز از نابودی است.
23. وقتی تحویل یک محصول یا خدمت بسیار زودتر از برنامه است، شک کنید که ممکن است مشکلی وجود داشته باشد.

بر اساس نظریات: تویودا، اوهنو، جیدوکا، مارکزبری، برمنر، داوسون، گلدارت، النگار، باس، تایچی

خلاصه مدل موری (بهبود کیفیت)

تمرکز گفتار در موری آن است که حد توان سیستم، کارگران، خط تولید، فرایندها، ماشین آلات و... سنجیده شود و کار بیش از حد به هرکدام از آنها تحمیل نشود. از اصلی ترین راه های سنجش این آستانه، استفاده از روش تست استرس است که جداگانه بیان شده است. پرهیز از تحمیل بار اضافی بر هرکدام از واحدها باعث می شود که از میزان کاهش تمرکز بر کیفیت کاسته شود و نهایتا به سودآوری منتهی شود. مهمترین نتایج اجرای موری شامل افزایش روحیه کارکنان، افزایش کیفیت، افزایش بهره وری، و کاهش هزینه می شود.

بر اساس نظریات: تویودا، امیلیانی، استک، گراسو، استودر

خلاصه مدل مورا (بهبود کیفیت)

تمرکز گفتار در مورا شامل عواملی است که باعث افزایش ضایعات، اتلاف زمان، انجام کارهای موازی در سازمان، عدم استفاده از دانش قبلی، و... می شود و موری سعی در کاهش آن دارد و مشخص است که اصلی ترین بخش آن متمرکز بر موارد زیر است:

1. اصلاح فرایندها، حذف فرایندهای تکراری، کوتاه کردن و ساده سازی فرایندها.
2. اصلاح در طراحی محصول به طوری که ساخت آن آسان تر و ارزانتر باشد تا زمان کاهش یابد.
3. استفاده از تجهیزات بهتر در تولید با هدف کاهش ضایعات و زمان.
4. آموزش کافی پرسنل و استفاده از اصول مدیریت دانش.
5. کاهش میزان انبارداری (انبار محصول، انبار مواد اولیه، و...) به منظور افزایش گردش مالی.

درواقع تفکر مورا سعی می کند ضایعات را به طرق مختلف کاهش دهد، زمان تولید را کاهش دهد، گردش مالی را سرعت بخشد، کیفیت محصول را در چرخه های نختلف افزایش دهد، و انبارداری را به حداقل برساند که تمام این موارد با هدف افزایش رضایتمندی مشتری است. یکی از اصلی ترین راه های کاهش مودا استفاده از مدل کانبان است ( که جداگانه بیان شده است). در تمام انواع برنامه ریزی های به سبک ژاپنی، تاکید بر آسان نوشتن فرایند است به نحوی که هر کسی با هر دانشی بتواند آنرا متوجه شود.

بر اساس نظریات: تویودا، گراسو، استودر، امیلیانی

خلاصه مدل مودا (بهبود کیفیت)

درمورد تعریف مودا گفتارهای مختلفی بیان شده است اما همگی به این بیان خلاصه می شوند: «هر کاری که باعث افزایش ارزش افزوده برای مشتری شود تا او متقاعد شود که محصول (یا خدمت) برایش مفید بوده و وجه آن را با رغبت بیشتری پرداخت کند». بنا بر این تعریف، مشخص است که تمام عملکرد سازمان بر اساس ارزش افزوده ای که تولید می کند سنجیده می شود و سعی در بهبود مستمر آن خواهد بود. در مدل تویوتا، هفت مورد برای این موضوع اشاره شده است اما گفتار زیر به تکمیل آن با سایر نظریات پرداخته و تا 13 مورد افزایش یافته است:

1. جابجایی: جابجایی محصولات در خط تولید و یا زنجیره تامین باعث ایجاد ارزش افزوده نمی شود اما هزینه دارد بنابراین باید به حداقل برسد. این کار از طریق نزدیک کردن محل تولید به مشتری (مثلا با احداث کارخانه در شهرهای دیگر) و پرهیز از پراکندگی ایستگاه های تولید (مثلا تجمیع تمام واحدهای خط تولید در یک کارخانه) انجام می شود تا نیاز جابجایی به حداقل برسد.
2. انبارداری: هرچه محصول در مراحل عرضه، یا انبار بیشتر بماند، باعث بلوکه شدن سرمایه و افزایش هزینه می شود پس باید آنرا به حداقل رساند. این کار از طریق ثبت سفارش تولید مطابق برآورد با ریسک پایین انجام می شود.
3. فرسایش: هرچه میزان تولید یا عرضه بیشتر باشد، باعث فرسایش بیشتر در ماشین آلات و نیروی انسانی می شود که در درازمدت باعث افزای ضایعات، افت کیفیت، و کاهش تولید می شود. این عوامل باعث بالا رفتن هزینه می شود و باید آنرا رفع نمود. این کار از طریق برنامه های نگهداری ماشین آلات، سیاست های حفظ پرسنل، بهبود کیفیت زندگی کاری پرسنل، و رعایت استانداردهای ایمنی و بهداشت محیط کار انجام می شود.
4. زمان انتظار: در خطوط تولید سنتی، معمولا محصولات نیمه ساخته در ایستگاه های کاری مختلف معطل می شوند تا فرایند تولید بر روی آنها انجام شود و به واحد بعدی ارجاع داده شوند. این مبحث اشاره به بافرها و انبارهای نقطه ای در خط تولید دارد که هرچه بیشتر باشند، باعث بلوکه شدن بیشتر سرمایه شده و هزینه را افزایش می دهند و باید آنرا مدیریت کرد. این کار از طریق برنامه ریزی دقیق تولید، ثبت سفارش پیاپی، و نزدیک کردن ایستگاه های کاری انجام می شود به نحوی که خروجی یک ایستگاه کاری مستقیما به ورودی ایستگاه بعدی متصل باشد. همچنین با انجام تست استرس می توان مشخص کرد که ترافیک در کدام بخش تولید بیشتر است و آن بخش را تقویت کرد.
5. تولید مازاد: تولید بیش از نیاز بازار باعث بلوکه شدن سرمایه و افزایش هزینه می شود. همچنین با توجه به اینکه نیازها و خواست مشتری دایما در حال تغییر است، ممکن است کالایی که تولید شده دیگر مشتری نداشته باشد. برای پرهیز از این موضوع، لازم است مطالعات بازار به صورت دایمی انجام شود و ثبت سفارش تولید بر اساس خواست بازار انجام شود.
6. کیفیت ناکافی: بر اساس مطالعات بازار مشخص می شود که کیفیت محصو باید در چه سطحی باشد و مشتری چه میزان از کیفیت را انتظار دارد. چنانچه محصول دارای کیفیت مناسب نباشد، قاعدتا قابل عرضه نخواهد بود و باعث تحمیل هزینه خواهد شد. برای رفع این مشل لازم است کیفیت مورد نیاز مشتری از ریق مطالعات بازار انجام شده و کنترل کیفیت در تولید انجام شود.
7. مازاد کیفیت: این تعریف اشاره می کند که گاهی کیفیت فراهم شده، بیش از نیاز و خواست مشتری است که باعث افزایش هزینه و زمان تولید می شود. برای رفع این مشکل، لازم است مطالعات بازار به صورت دایمی انجام شده و خواسته های کیفی مشتری شناسایی شوند. (این بند درمورد اکثر تولیدکنندگان ایرانی کاربرد ندارد)
8. مهارتهای استفاده نشده: یکی از اصلی ترین مواردی که باعث افزایش هزینه در سازمان می شود، عدم شناخت دقیق مهارتهای پرسنل و وارد آمدن خسارتهای ناشی از عدم استفاده از این مهارت ها در تولید است. این مشکل از طریق فعالیتهای منابع انسانی و مدیریت دانش حل می شود.
9. مازاد تجهیزات: قطعا یکی از هزینه بر ترین فعالیتهای سازمان، تامین تجهیزات تولید است و اگر این تجهیزات بیکار باشند، به معنی بلوکه شدن حجم عظیمی از سرمایه شرکت و بالا رفتن هزینه است که قاعدتا بر قیمت تمام شده سایر تولیدات نیز تاثیر می گذارد. شرکتها می توانند اینگونه تجهیزات را بفروشند یا اجاره دهند تا تبدیل به یک واحد درآمدساز شود.
10. استفاده زیاد از زیرساخت ها: گاهی ممکن است بتوان با تغییر در طراحی محصول یا فرایندهای اجرایی استفاده از مواد اولیه، تجهیزات، و نیروی انسانی را کاهش داد که قاعدتا باعث کاهش هزینه تولید و متقابلا کاهش قیمت مصرف کننده و افزایش امکان رقابت در بازار می شود. باید دقت کرد که این موضوع باعث افت کیفیت نشود.
11. منابع انسانی ناکارآمد: به دلایل مختلف ممکن است بازده نیروی انسانی در حد مطلوب نباشد که عموما شامل: فرایندهای نادرست، مدیریت ضعیف، دانش ناکافی، کمبود انگیزه سازمانی، و بسیاری از عوامل درون سازمانی می شود. رفع این موارد باعث افزایش کارآمدی پرسنل و افزایش بهره وری می شود.
12. طراحی محصول ناکارآمد: این مورد به صورت پراکنده در بخشهای فوق به عنوان راهکار اصلاحی بیان گردید اما خود طراحی نیز ممکن است باعث عدم استقبال مشتری یا افزایش هزینه تولید شود. بهتر است در هنگام طراحی محصول به خواسته های مشتری توجه شده و تولید محصول تا جای ممکن آسان شود که هزینه های تولید نیز کاهش یابد.
13. ناکارآمدی: ممکن است برنامه تولید به درستی تنظیم شده باشد اما عملا همت یا دانش کافی در پرسنل وجود نداشته باشد. همین عامل باعث کاهش ظرفیت عملکردی تولید شده که قاعدتا هزینه های تولید را افزایش می دهد. حل کردن این مسئله معمولا از طریق برنامه های مدیریت منابع انسانی انجام می شود.

بر اساس نظریات: اوهنو، وومارک، فورد، شینگو، امیلیانی، آرت، لایکر

مدل و بوم کانبان (مرتبط با اسکرام)

کانبان یک تعریف تخصصی و کاربردی در مدیریت پروژه در زبان ژاپنی است که الگوی آن از مدل تویوتا اقتباس شده است. صرفنظر از تعاریف آکادمیک، از بوم کانبان جهت مدیریت زمان، سرمایه انسانی، دارایی ها، و رفع موانع در تولید (خصوصا طراحی و تولید نرم افزار) استفاده می شود که قابلیت بالایی در تلفیق با الگوی اسکرام دارد. شکل و مراحل استفاده از تخته ی کانبان بصورت زیر است:

1. بر روی یک تخته یا بوم، تمام کارهایی که باید انجام شود را با توجه به اولویت زمانی که باید انجام شود ، از راست به چپ می نویسیم (انگلیسی زبانها از چپ به راست)
2. برای هرکدام یک متولی و زمان اجرا مشخص می کنیم (مثلا آقای باقری تا 31 خردادماه)
3. مشخص می کنیم که آن کار در چه مرحله ای از پیشرفت است (مثلا 65% پیشرفت)
4. اگر مشکلی در اجرای کار وجود دارد، در کنار آن می نویسیم (مثلا در یک پروژه ساختمانی: نتایج آزمایشگاه مصالح هنوز نیامده است)
5. برای رفع مشکل نیز مسئول و زمان مشخص می کنیم ( مثلا آقای اکبری تا 10 خرداد نتایج را از آزمایشگاه می گیرد)
6. مراحل بعدی که وابسته به مراحل قبلی است را مشخص می کنیم (مثلا بتون ریزی مستلزم آرماتوربندی است) توجه شود که ممکن است برخی از مراحل وابسته به چند کار مختلف در مراحل قبلی باشد.
7. تمام مراحل و کارهایی که انجام می شوند را مستندسازی می کنیم تا بعدا قابل استفاده باشند.

در این تخته می توان از رنگها، فلش ها و... برای معانی مختلف استفاده نمود و صرفا کلیات یکسانی دارد وگرنه با توجه به هر نوع نیازی می توان آنرا تغییر داد. مثلا می توان مراحل را فاز بندی کرد یا کارهای تمام شده را از تخته پاک کرد (که پیشنهاد نمی شود اما با توجه به نیاز ممکن است). حتی می توان جهت رسم و حرکت را تغییر داد و فقط کافیست که وابستگی کارها به یکدیگر، زمان انجام، متولی، نیازها، موانع، و راهکارها در آن نوشته شود. یکی از مهمترین کارایی های تخته کانبان، مشخص شدن گردش کارها است تا درصورت لزوم اصلاح شوند. در حال حاضر اکثر در مواردی که به کنترل پروژه مربوط است از نرم افزار جیرا برای این کار استفاده می شود.

بر اساس نظریات: ووماک، اوهنو، لاداس، راینرتسن، بنسون، کالتنهکر

خلاصه کاربردی طراحی تاگوچی

یک روش آزمایش است که ابتدا برای کنترل کیفیت طراحی شد و نیاز به محاسبات سنگین و آزمایشهای پیاپی را بسیار کاهش می دهد. روش دارای پیچیدگی های خاص خود است اما بصورت زیر می توان از آن بدون تخصص نیز استفاده کرد:

1. کلیه دانش قبلی که از موضوع آزمون داریم را لیست برداری می کنیم. این کار می تواند در طوفان فکری نیز انجام شود
2. عامل یا عواملی که میخواهیم درمورد آن تحقیق کنیم را مشخص می کنیم
3. عواملی که به نظر می رسد بر نتایج تاثیر می گذارد را بر مبنای دانش قبلی مشخص می کنیم
4. میزان دقتی که لازم داریم را مشخص می کنیم مثلا می گوییم اختلاف نتایج در یک پارامتر تا ۲۰٪ مجاز است. هرچه بودجه تحقیقات بیشتر باشد می توان جامعه هدف را بزرگتر کرد و سوالات بیشتری را مطرح کرد
5. ابتدا بصورت آزمایشی اجرا کرده و پس از رفع ایرادات بر کل جامعه آماری اجرا می کنیم
6. حالا اگر حس کردیم که به دلیل پوشش ندادن کل مولفه ها، کمبود دقت، یا ایجاد سوالات جدید نیاز به آزمایشهای تکمیلی است، آنها را نیز مطابق روش فوق اجرا می کنیم
7. کل نتایج را ثبت و آنالیز می کنیم.
8. اگر بعدا آزمایش را تکرار کردیم و نتایج مختلفی گرفتیم، میزان تغییرات را نسبت به آزمایش قبلی مشخص می کنیم. این مورد برای شناخت تغییرات بازار لازم است.

بر مبنای نظریات: تاگوچی

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

خلاصه کاربردی بهبود مستمر CI

بهبود مستمر یعنی اصلاح عملکرد و فرایند سازمان بصورت دایمی و مبتنی بر حفظ و ایجاد مزیت رقابتی. در بهبود مستمر معمولا سعی می شود که:

1. تیم های تخصصی مامور می شوند که محصول را دایما مطابق آخرین نظرات مشتری اصلاح کنند
2. محصولاتی که باعث هدررفت سرمایه برای سازمان می شوند شناسایی گردند
3. محصولاتی که ارزش افزوده کافی برای مشتری ندارند، اصلاح یا حذف شوند
4. اصلاح فرایند به نحوی که دایما فرایند کوتاهتر و ساده تر شود تا سرعت افزایش یابد.

بهبود مستمر تاثیر قابل توجهی بر تولید دانش از طریق کسب تجربه سازمانی دارد. همچنین می توان از الگوی چرخه دمینگ یا چرخه شوهارت یا PDSA (همگی یکی هستند با اسمهای مختلف) برای اصلاح و طراحی مجدد فرایندها در بهبود مستمر فرایند استفاده کرد. به بیان واضح تر، بهبود مستمر می تواند شامل عملکردها و فرایندها باشد که چرخه دمینگ برای بهبود مستمر فرایند استفاده می شود. که شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی و طراحی فرایند
2. اجرای آزمایشی
3. بررسی نتایج
4. اصلاح فرایند

این چرخه پایان ناپذیر است اما همیشه اولویت با نحوه اجرای کایزن است. چنانچه قصد اصلاح هرکدام از فرایندها یا اصلاح پرسنل را داریم، باید مطمئن باشیم که عملکرد کلی سیستم به خطر نمی افتد. مثلا اگر میخواهیم یکی از ایستگاه های کاری را اصلاح اساسی کنیم و این اصلاح مستلزم توقف آن ایستگاه است، باید قطعات پیش‌ساخته ای که خروجی آن ایستگاه است را به اندازه کافی دپو کرده باشیم تا سایر ایستگاه ها بتوانند در آن زمان که آن ایستگاه فعال نیست از ذخیره قبلی استفاده کنند تا کل چرخه متوقف نشود.

بر اساس نظریات: ریزاردو، بروکس، دمینگ، شوهارت، گلدرات، میوس

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک