۲۲ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «سرمایه انسانی» ثبت شده است

مقدمه

واحد منابع انسانی یکی از مهمترین مولفه های رشد، سودآوری و افزایش بهره وری در سازمانها است که از طریق افزایش توان پرسنل، منظم سازی و نظارت بر اجرای فرایندهای مرتبط با نیروی انسانی انجام می شود. اهمیت اصلاح رفتار در ساختار سازمان از آن جهت مهم است که بهره گیری از پرسنل توانمند می تواند هزینه های جاری سازمان را تا میزان قابل توجهی کاهش داده و از احتمال بروز نقایص تا حد محسوسی بکاهد. در این گفتار سعی شده تا جای ممکن از بیان مباحث تئوریک پرهیز شود لیکن در برخی موارد که اجرای صحیح راهکارها منوط به درک کافی از کلیات علمی بوده است، نکات تئوریک تا حدی که باعث فهم بهتر آن مطلب گردد نیز بیان شده است. این گفتار شامل بخشهای زیر است:

فهرست سرفصلهای مدیریت منابع انسانی:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه منابع انسانی است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1- مفاهیم پایه ای:

• کلیات منابع انسانی، سرمایه انسانی و مدیریت آنها
• خلاصه روانشناسی صنعتی و سازمانی
• خلاصه کیفیت زندگی کاری و راهکارهایی برای ارتقای آن
• خلاصه طراحی شغل و سنجش بهره وری جایگاه شغلی در منابع انسانی
• خلاصه رهبری در سازمان و شرکت
• خلاصه تفویض اختیار در شرکت و سازمان
• خلاصه روش صحیح تعیین حقوق کارمندان ضمن حفظ پرسنل
• خلاصه ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران در منابع انسانی
• خلاصه ای از سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS
• خلاصه دستورالعمل تنظیم نظام پاداش در شرکتها
• خلاصه تشکیل کارگروه های تخصصی و گروه های کاری در شرکت
• خلاصه قواعد تقسیم وظایف و کارها در شرکتها و سازمانها

2- مدیریت رفتار سازانی:

• خلاصه مدیریت رفتار سازمانی
• خلاصه فرهنگ سازمانی و زیرشاخه های آن
• خلاصه تفکر سیستمی و سازمانی
• خلاصه نظریه مدیریت X و Y و Z مک گرگور
• خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی
• خلاصه نظریات توسعه شغلی
  

3- عقدر قرارداد:

• خلاصه ساده قانون و شرایط قرارداد کارگر بخش خصوصی
  

4- روانشناسی صنعتی و سازمانی:

• درآمدی خلاصه بر روانشناسی صنعتی و سازمانی
• خلاصه تجزیه و تحلیل شغل
• نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در جذب و گزینش
• خلاصه روشهای سنجش اعتبار نتایج در آزمون های روانشناسی
• ارزیابی عملکرد پرسنل سازمان از نگاه روانشناسی صنعتی و سازمانی
• خلاصه نظریات استرس شغلی با راهکار
• خلاصه ایمنی و بهداشت محیط کار OHS
• خلاصه بهداشت صنعتی و شغلی
• خلاصه مشوق مرتبط با عملکرد PLI
• خلاصه نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در آموزش
• خلاصه تمام نظریات انگیزه سازمانی و راهکارهای آن
• خلاصه بررسی جو سازمانی در روانشناسی صنعتی و سازمانی
• خلاصه رفتار گروهی و عملکرد تیمی در روانشناسی
• افزایش اثربخشی تیم در روانشناسی صنعتی و سازمانی

در پایان هرکدام از مطالب، نام نظریه پردازان و متفکرینی که نظریات ایشان در تدوین مطلب موثر بوده ذکر گردیده تا شما بتوانید اولا به ریشه یابی نظریه بپردازید ثانیا چنانچه قصد افزایش دانش خود را در آن حوزه داشتید، به تحقیق بپردازید. لازم به ذکر است این گفتار را باید خلاصه ای کاربردی از نظریات حوزه منابع انسانی دانست که بر مبنای چندین نظریه شکل گرفته بنابراین طبیعی است که تمام آن حوزه بیان نگردد. امید است این گفتار بتواند به شما در جهت استفاده بهتر از منابع سازمان کمک کند.

به امید توفیقات الهی
دکتر هادی امیری فلاح

کیفیت زندگی کاری

از مهمترین مولفه ها و نتایج روانشناسی صنعتی و سازمانی افزایش کیفیت زندگی کاری است. مهمترین مولفه های تاثیرگذار بر افزایش کیفیت زندگی کاری می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. افزایش رضایتمندی شغلی که اکثرا بوسیله درآمد مکفی، دیده شدن در محل کار، احساس مفید بودن و... کسب می شود. (توجه شود که میزان درآمد مناسب برای کارکنان با توجه به شرایط بازار و رقبا معنی پیدا می کند یعنی مثلا اگر کارمند به شرکت دیگری برود، آیا حقوق بهتری دریافت خواهد کرد یا خیر. این موضوع باید از طریق بررسی و تحقیقات انجام شود نه ذهنیات موجود)
2. فراهم سازی فرصت‌های رشد و ارتقا در محیط کار.
3. کاهش مخاطرات و مسائل روانشناختی. این مورد از طریق راحت ساختن محیط کار برای پرسنل ممکن است یعنی تا جای ممکن باید محیط کار نزدیک به محیط خانه باشد تا پرسنل احساس راحتی کنند.
4. افزایش امنیت شغلی از طریق عقد قرارداد با پرسنل ضمن فرض ضمانت اجرایی برای تعهدات کارفرما درقبال پرسنل (شرایط کاری مطمئن). این مورد اکثرا از طریق سابقه رفتار کارفرما با پرسنل مشخص می شود یعنی کارفرما باید سعی کند در بین پرسنل خود خوشنام و خوشقول به نظر برسد.
5. اصلاح و ایجاد روابط انسانی کارفرما با پرسنل یعنی حفظ شخصیت کارمند و روابط محترمانه با او. (این موارد در مبحث رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است)
6. کاهش میزان حوادث کاری با درنظر گرفتن استانداردهای ایمنی و بهداشت محیط کار.
7. مشارکت دادن کارمندان در تصمیمات (مدیریت مشارکتی).
8. غنی‌سازی شغلی از طریق آموزش. مهم است آموزشها به نحوی باشد که بتواند نیازهای آتی سازمان را نیز پوشش دهد. همچنین آموزشهایی که علاوه بر ارتقای محیط کار در زندگی شخصی نیز کاربرد دارد، بسیار مفید است مثلا آموزش نحوه متقاعدسازی به پرسنل فروش که همین آموزش قابلیت استفاده گسترده ای در زندگی شخصی نیز دارد.
9. ایجاد تعادل بین زندگی کاری و شخصی پرسنل که عموما در تعیین ساعات کار تبلور می یابد.
10. حفظ سلامت روانی کارکنان از طریق اصلاح روابط داخل محیط کار و بین کارکنان.
11. ایجاد سیستم القای عادلانه به معنی اینکه ممکن است شرایط کاری بین کارکنان عادلانه نباشد اما مهم است که کارفرما اینطور جلوه دهد که رفتار او بین کارکنان عادلانه است.
12. ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان: این تعریف با اصلاح فرایند فرق دارد و مفهوم ساده سازی یعنی توضیح دادن و بیان فرآیندهای سازمان به نحوی که کارکنان بتوانند به راحتی متوجه شوند. اصلی ترین راه برای ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان، پرهیز از استفاده از کلمات گنگ و پیچیده در ترسیم فرایندها است. این مسئله باعث آرامش فکری کارکنان می شود.
13. ایجاد بستر درمانی مناسب برای کارکنان در قالب پوشش بیمه ای مثلا بیمه تکمیلی که باعث افزایش آرامش روانی می شود.
14. ایجاد امکانات رفاهی در داخل محیط کار (مانند اتاقهای گیمینگ) و همچنین فراهم سازی استفاده کارکنان از امکانات رفاهی خارج از محیط کار مثلا رایزنی با اتحادیه های کارگری برای دریافت تسهیلات ارزان‌قیمت سفر برای پرسنل. برگزاری دورهمی های کاری، مراسم شام، هدایای مناسبتی مثلا روز زن یا تولد، و... این موارد باعث وابستگی عاطفی پرسنل به سازمان می شود.

مهمترین نتایج افزایش کیفیت زندگی کاری به شرح زیر است:

1. کاهش میزان شکایت کارکنان از محیط کار و در نتیجه کاهش ترک کار.
2. کاهش نرخ غیبت از کار همچنین افزایش فعالیت مفید در محل کار.
3. کاهش میزان نیاز به اعمال مقررات انضباطی و پایبندی کارکنان به رعایت مقررات.
4. افزایش نگرش مثبت کارکنان و علاقمندی به سازمان که باعث پذیرش آسانتر طرح های اصلاحی، ارتقایی، و گسترشی توسط بدنه سازمان می شود.
5. افزایش مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادات و نوآوری که رکن اساسی رشد سازمان است.
6. افزایش «ناخوشنودی خلاق» که به معنی دلسوزی کارکنان برای رفع نقایص و مشکلات است و با نارضایتی متفاوت است. وجود ناخوشنودی خلاق باعث ایجاد نوآوری و رشد سازمان می شود.
7. افزایش کمکهای کارمندان به یکدیگر در انجام امور.

بر اساس نظریات: رودکی، لوتانز، آکدر، فیلیپو، شریف، سرگئی، دانا، گریفین، کامینگر، رائو

طراحی شغل

یکی از مهمترین وظایف منابع انسانی است که باید برای هر جایگاه شغلی انجام شود. در طراحی شغل به مسائل زیر پرداخته می شود:

1. مشخص کردن و شرح وظایف شغلی
2. محل قرارگیری شغل در چارت و ارتباط آن با سایر جایگاه های سازمانی (یعنی محل قرارگیری شغل در چارت سازمانی)
3. روشهای اجرایی در آن جایگاه (معمولا فلوچارت عملکردی)
4. دانش و مهارتهایی که در آن جایگاه شغلی لازم است (لیست این مهارتها معمولا همان است که در آگهی استخدام نوشته می شود) هرچه تنوع این مهارتها بیشتر باشد، رضایت شغلی بالاتر می رود.
5. حیطه عملکردی آن جایگاه شغلی. معمولا کارکنانی که یک کار را از ابتدا تا انتها انجام می دهند، رضایت شغلی بیشتری دارند.
6. حدود اختیار و مسئولیتهایی که کارمند در آن جایگاه شغلی باید نسبت به آن پاسخگو باشد.(مثلا کارشناس فروش مجاز است فاکتورهای تا سقف یک میلیون تومان را بدون هماهنگی با مدیر مافوق ثبت نماید). هرچه حدود اختیار بیشتر باشد، رضایت شغلی بیشتر می شود.
7. نحوه ارائه گزارشات توسط کسی که در آن جایگاه شغلی کار می کند.
8. شاخص های سنجش عملکرد شخص در آن جایگاه شغلی. همچنین باید میزان تأثیرگذاری شخص در فرآیندهای سازمان را به خودش نیز گفت زیرا باعث اصلاح و بهبود عملکرد می شود.
9. مشخص کردن تشویقات و تنبیهات برای آن جایگاه شغلی متناسب با شرح شغل. (یعنی دلایل تشویق و تنبیه و میزان آنها از قبل مشخص شده باشد و چیزی گنگ نباشد)

بر اساس نظریات: راش، اسملسر، پارکر، وال، هکمن، اولدام

تکنیک های افزایش بهره‌وری در جایگاه های شغلی

این تکنیک‌ها در طراحی شغل بصورت مستقیم استفاده نمی شود اما در افزایش کیفیت زندگی در محیط کار، رضایت شغلی، افزایش بهره‌وری، و چابک سازی بسیار مفید است:

1. چرخش شغلی: کارمندان بصورت منظم به واحد‌های مختلف مامور شوند تا با فرایند کار در آن واحدها نیز آشنایی یابند. این موضوع باعث می شود که دیدگاه جامع تری از سازمان داشته باشند و بتوانند مشکلات را با نگاه بازتری شناسایی و برایشان راهکار ارائه دهند.
2. توسعه افقی: به کارمندان اختیاراتی علاوه بر کار خودشان داده شود مثلا به کارگران خطر تولید اجازه داده شود که کنترل کیفیت را نیز خودشان تا حدی انجام دهند و فرایند عملکرد خودشان را اصلاح کنند. این روش یکی از مولفه های بهبود مستمر است که با اصل کایزن نیز همخوانی دارد. (درواقع نیروها در چند حوزه تخصص داشته باشند)
3. توسعه عمودی: در این روش، به کارکنان اجازه داده می شود تا بخشی از اختیارات مدیر بالادستی خود را نیز داشته باشند البته این اختیارات باید بصورت مکتوب مشخص شود. این باعث می شود که مدیر بالادستی نیز بتواند بخشی از اختیارات مدیر بالاتر را کسب کند. مهمترین مزیت این روش چابک سازی سازمانی است که بابت کسب اجازه از مدیر بالادستی معطل نمی شود.
4. مدیریت علمی: در این روش، تصمیم گیری ها در هر جایگاه شغلی بر مبنای دانش و تجربه انجام می شود. برای اجرای این روش باید ابتدا به پرسنل آموزش کافی داد و سپس از او امتحان گرفت و درصورت موفقیت، اختیارات به او داده می شود. استفاده از این روش باعث کاهش نیاز به کنترل پرسنل می شود.
5. روابط انسانی: چنانچه روابط بین جایگاه های شغلی به درستی تعریف شده باشد، مانع از اختلافات شده و همین باعث افزایش همبستگی سازمانی و افزایش بهره‌وری می شود. گاهی ممکن است نیاز باشد به کارکنان آموزش داده شود که چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند البته آیین نامه های اداری نیز باعث کنترل سلامت ارتباطات بین کارکنان در محیط کار می شود.
6. دموکراسی: چنانچه روابط در محیط کار بر اساس اصول دموکراتیک باشد، استقبال کارکنان از انجام صحیح کارها افزایش می یابد زیرا خود را در آن تصمیم موثر می بینند و باعث افزایش احساس مسئولیت می شود.
7. گروه: انجام کارها بصورت گروهی باعث افزایش بهره‌وری و چابک سازی می شود. گروه ها باید حتما سرپرست داشته باشند اما روابط بصورت دموکراتیک باشد.
8. سیستمهای اجتماعی-فنی: در این سیستمها معمولا از مشوقهای درونی (مثلا القای حس مفید بودن) و مشوقهای بیرونی (مانند تشویقات مالی) استفاده می شود تا نیروهای فنی به حداکثر بازدهی خود برسند. (اگر دقت کرده باشید، در تمام فرآیندهای منابع انسانی، سهم تشویقات ده برابر نسبت به تنبیهات بیشتر است)
9. اصلاح کار: گاهی ممکن است پرسنل و مدیران به این نتیجه برسند که با اصلاح فرآیندهای شغلی، بازدهی افزایش می یابد. بهتر است که این پیشنهادات از سمت پرسنل دریافت شود و سپس اجرا شود تا پرسنل نیز احساس مفید بودن کنند. اگر پیشنهادی دریافت شد اما قرار شد که اجرا نشود، حتما باید با دلیل برای پرسنل توضیح داده شود که چرا اجرا نمی شود. اگر اصلاحات فرایندی از رده های بالاتر اتخاذ شده بود، باید با دلایل واضح برای پرسنل توضیح داده شود تا نهایت همکاری را داشته باشند. (همیشه فعالیت با میل شخصی نسبت به ابلاغ دستور اولویت دارد).

بر اساس نظریات: هرزبرگ، هولین، میلتون، شولتز، اوسلند، لاولر

سنجش رضایت شغلی

مسئله سنجش رضایت شغلی بسیار مهم است و به کارشناسان منابع انسانی کمک می کند که دلایل نارضایتی را شناخته و با رفع آنها سعی بر حفظ نیروی انسانی نمایند. معمولا سنجش رضایت شغلی از طریق نظرسنجی، تکمیل فرم، مصاحبه حضوری و... انجام می شود اما قبل از هرکدام از این راهکارها، باید به پرسنل اطمینان داده که شرکت در نظرسنجی به هیچ وجه تاثیر منفی بر همکاری با او نخواهد داشت و هدف آن رفع عوامل آزار دهنده محیط کار است. مهمترین سیگنالهایی که بر اساس آن می توان پرسنل ناراضی را شناخت شامل: غیبت از کار، ورود و خروج نامنظم، کاهش شاخص های عملکردی نسبت به گذشته، شرکت نکردن در مراسمات و دورهمی های کاری، عدم ابراز پیشنهادات و انتقادات، و نهایتا اعلام استعفا است. معمولا پرسنلی که قصد استعفا دارند، نگرانی خاصی بابت تبعات حرفهایشان ندارند بنابراین بهترین کیس ها برای سنجش رضایت شغلی هستند. اصلی ترین دلایل عدم رضایت شغلی معمولا شامل موارد زیر است:

1. محیط پر استرس (در بالا بیان شد)
2. عوامل فرسوده کننده (در بالا بیان شد)
3. عدم وجود درک کافی از جایگاه شغلی (این خصوصا در مواقعی رخ می دهد که شخص نمی داند چه وظایفی در سازمان دارد و حس می کند که کارهای بی‌ربطی به او سپرده می شود)
4. عدم امنیت شغلی (در این شرایط، معمولا پرسنل به شرکتی می روند که امنیت شغلی بیشتری داشته باشند)
5. عدم احساس تأثیرگذاری در تصمیم گیری ها
6. سایر عوامل مرتبط با کیفیت زندگی کاری (در بالا بیان شد)
7. سایر عوامل مرتبط با طراحی شغل (بالا بیان شد)

توجه شود که بهبود اینگونه موارد باعث افزایش تعهد شغلی کارکنان نسبت به سازمان می شود.

بر اساس نظریات: اسپکتور، هولین، تامسون، فوا، مورمن، لاک، کلبرگ، توماژویچ، هولیپا

برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی

این تعریف را باید یکی از مهمترین شاخه های مدیریت منابع انسانی دانست اما بواسطه اهمیت و دایره گسترده آن، بعنوان یک بخش جداگانه در قالب گامهای زیر بیان می شود. شما با طی کردن این گامها که البته لازم نیست حتما تمام آنها را انجام دهید بلکه می توانید برخی از آنها را مطابق نیاز سازمان خود انتخاب کنید، نسبت به اصلاح ساختار و رفتار در سازمان خود که نهایتا باعث افزایش بهره وری خواهد شد اقدام خواهید کرد. موارد مرتبط با برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی به شرح زیر است:

تعریف فلسفه مدیریت

تاکید همیشگی فلسفه (در اکثر نگرشها نه همه) بر چرایی مسائل و رابطه بین علت و معلول است. در رفتار سازمانی نیز لازم است به چیستی، چرایی و چگونگی رفتارها بعنوان کنش و واکنش توجه شود. تعریف کردن فلسفه مدیریت در یک سازمان وابسته به عوامل مختلفی است اما مشخص است که هدف از وجود هر سازمانی، انجام وظایف یا کسب درآمد خواهد بود بنابراین طبیعی است که تمام فلسفه ی مدیریت چنین سازمانهایی معطوف به همان هدف باشد تا بتواند بهترین استفاده را از منابع انجام دهد. فلسفه مدیریت در سازمانها به نحوی تعریف می شود که:

1. مشتری محوری و کیفیت و ارتقای مستمر را دربر گیرد یعنی بهترین راهکارهای اجرایی بر مبنای تجربه و دانش قبلی و همچنین تحقیقاتی که انجام می شود مشخص گردد.
2. شفاف و برای همه با هر سطح دانشی قابل درک باشد.
3. دارای نگاه فرایندی باشد و راهکارهای مرحله ای، اجرایی و سلسله مراتبی را شامل شود یعنی بتواند برای انجام هر کاری راهکارهای واضح به همراه جزئیات کافی ارائه دهد.
4. باعث پیوند واحدها و پرهیز از جزیره سازی شود زیرا در این صورت است که می توان بیشترین بازدهی را از سازمان دریافت کرد. همیشه هم افزایی روش بسیار کارآمدتری نسبت به فعالیت منقطع از دیگران است زیرا در روش فعایت تیمی، می توان از تخصص ها و توانایی های بسیار بیشتری بهره گرفت.
5. انگیزه برای یادگیری را در کارکنان ایجاد کند که این کار از دو طریق می تواند انجام شود:
   الف: فرض کردن تشویقات
   ب: ایجاد فرهنگ سازمان یادگیرنده و ترویج یادگیری بعنوان یک ارزش اخلاقی
6. باعث شود تا همه خود را در تمام مسائل سهیم بداند. این کار باعث می شود که پرسنل نسبت به انجام کارها در سازمان پیشقدم شوند و آنرا صرفا دستور مافوق ندانند زیرا خودشان نیز در آن تصمیم تاثیرگذار بوده اند.
7. هر برنامه مدیریتی باید در جهت فراهم سازی اهداف استراتژیک سازمان باشد و دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را در بین کارکنان ترغیب و تشویق کند
8. شاخص های واضحی برای سنجش پیشرفت برنامه تعیین شده باشد تا بتوان از نتیجه بخش بودن برنامه اطمینان حاصل کرد. همچنین بتوان در میانه ی اجرای برنامه، انحرافات را تشخیص داد و برنامه اجرایی را اصلاح کرد.

با توجه به گستردگی مبحث مدیریت رفتار سازمانی، آنچه که در ادامه به آن پرداخته می شود شامل این مبحث است

بر مبنای نظریات رابینز

فرهنگ سازمانی

فرهنگ هر سازمان توسط سه جنبه زیر مشخص می شود. کارشناس منابع انسانی باید بتواند هر سه را شناسایی کرده و مکتوب سازد تا دیدگاهی از فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد:

1. سازمان رسمی یا تشکیل سیستم که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
2. سازمان غیر رسمی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
3. ارزشهای اجتماعی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.

تشکیل سیستم یا سازمان رسمی

سیستمها همیشه بر مبنای نحوه تعامل اجزا با یکدیگر شکل می گیرند بنابراین لاز است ابتدا روابط و نحوه تعامل بین تمام جایگاه های شغلی و توانایی های مورد نیاز در آن جایگاه با معیارهای قابل سنجش KPI  و قابل گسترش، تقسیم بندی و مشخص می شود. درواقع برای تشکیل سیستم لازم است موارد زیر انجام شود:

1. تمام جایگاه های شغلی با توجه به نیازهای فعلی سازمان مشخص شود .
2. سعی شود تا جای ممکن نیازهای آتی سازمان به جایگاه های شغلی آتی نیز فرض شود. این جایگاه های شغلی در برنامه گسترش سازمان دیده می شوند.
3. جهت کاهش هزینه جاری سازمان و کاهش نیاز به نیروی انسانی، تا جای ممکن سعی شود جایگاه های شغلی با یکدیگر ادغام شوند.
4. ورودی و خروجی هر جایگاه شغلی مشخص شود. منظور از ورودی یعنی جایگاه های شغلی دیگری که باید کار را به این جایگاه شغلی تحویل دهند و خروجی یعنی جایگاه های شغلی که باید کار را از این جایگاه تحویل بگیرند تا گردش کار انجام شود.
5. زمان انجام هر عملیات در هر واحد کاری (جایگاه شغلی) مشخص شود.
6. تا این مرحله شاخص های ارزیابی عملکرد مشخص شد. حالا برای هر جایگاه شغلی مشخص شود که نیاز به چه تخصص هایی است.
7. بستری برای جمع آوری گزارشات روزانه و آنالیز داده های عملکردی فراهم شود. این کار معمولا با استفالده از سامانه هایی که برای این منظور طراحی شده اند انجام می شود و در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل به آن پرداخته شده است.
8. راهکارهای اصلاحی برای افزایش کارکرد هر بخش از سیستم فرض شود. یکی از مهمترین راهکارهای اصلاحی، آموزش پرسنل است. وقتی پرسنل وارد سازمان می شوند ممکن است توانایی های کافی برای انجام بهینه شرح شغل خود در آن جایگاه شغلی را نداشته باشند و این طبیعی است زیرا:
   الف: بخشی از دانش و توانایی ها را پرسنل در گذشته آموخته که در زمان استخدام به آنها توجه می شود
   ب: فقط پرسنلی می توانند مطابق نیاز سازمان کار کنند که مدتی در آن سیستم کار کرده و با سیستم آشنا باشند. سیستمها ممکن است شباهت هایی با یکدیگر داشته باشند اما هیچکدام دقیقا مانند یکدیگر نیستند بنابراین برنامه های آموزشی درون سازمانی می توانند این زمان را به حداقل برسانند.
9. طراحی سیستم در یک مرحله انجام می شود اما اصلاح آن تا زمان فعالیت سازمان ادامه می یابد. اصولا مهمترین عامل برای بقای یک سازمان نیز، اصلاح سیستم مطابق نیاز روز است اما این اصلاحات نباید بصورت ناگهانی و گسترده انجام شود تا به سازمان شوک وارد نگردد.
   توجه: بهترین روش برای پیاده سازی سیستم، رسم فلوچارت از فرایندهای سازمان است که در آن تمام این موارد دیده شود.

بر اساس نظریات: رابینز، ماکیاولی، آدام اسمیت، تیلور

سازمان غیر رسمی

که به آن اثر هاثورن نیز گفته می شود: سازمان غیر رسمی یعنی ارتباطات و فرایند رفتار سازمانی که بصورت نانوشته بین کارکنان در جریان است و ممکن است با قواعد سازمان علمی بسیار متفاوت باشد. مهمترین شاخصه های سازمان غیر رسمی به شرح زیر است:

1. سازمان غیر رسمی در سازمانهایی وجود دارد که مدتی از شکل گیری آنها گذشته و کارمندان  معمولا دارای سابقه فعالیت طولانی باشند
2. سازمان غیر رسمی بر مبنای دوستی و روابط انسانی شکل می گیرد و آثار و اجزای آن بوسیله روانشناسی اجتماعی شناسایی می شود.
3. وجود سازمان غیر رسمی فی نفسه بد نیست زیرا کارمندان از طریق آن یاد گرفته اند که چگونه با راحت ترین شکل ممکن به پیشبرد فعالیت سازمان بپردازند. درواقع سازمان غیر رسمی را باید بخشی از دانش سازمانی دانست که در مبحث مدیریت دانش به آن پرداخته شده است.
4. وجود سازمان غیر رسمی باعث کوتاهتر شد آموزش به پرسنل جدید می شود.
5. هرچه نزدیکتر کردن سازمان غیر رسمی و سازمان رسمی باعث بهبود عملکرد سازمان می گردد. هرگز نباید فکر کرد که وجود سازمان غیر رسمی در مقابل سازمان است بلکه:
   الف: برای تدوین سازمان رسمی و طراحی سیستم باید حتما از تجربیات و عملکرد سازمان غیر رسمی استفاده کرد زیرا بسیاری از مشکلات ساختاری و سازمانی در گذر زمان بوسیله سازمان غیر رسمی آزموده و برایش راهکارهایی یافته شده است.
   ب: باید سعی کرد ایرادات موجود در سازمان غیر رسمی که عموما مسائل در تضاد با اهداف سازمان است را شناسایی و رفع کرد.
6. توجه: این کار نباید بصورت ناگهانی و دستوری انجام شود بلکه مستلزم برنامه ریزی در درازمدت است.

بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز

ارزشهای اجتماعی سازمان

در بسیاری از سازمانها، قواعد و ارزشهای اجتماعی وجود دارند که ممکن است با اهداف سازمان سازگار و یا متضاد باشند. معمولا ارزشهای اجتماعی در سازمانها ناشی از دو مولفه اصلی است:

1. درونی: مثلا سازمانی که مدیر خود را بعنوان دیکتاتور درک کرده باشد، طبیعی است که مخالفت هرکدام از اعضا با او را بعنوان یک ارزش اجتماعی درک کند. شناخت ارزشهای اجتماعی سازمانها بسیار سخت و پیچیده و زمانبر است زیرا بسیاری از ارزشها آنقدر عمیق است که حتی ممکن است خود اعضا نیز دلیل آنرا ندانند و صرفا ناشی از عملکرد ناخودآگاه باشد. جهت اصلاح ارزشهای اجتماعی درونی سازمان، در ادامه ی این گفتار راهکارهایی ارائه می شود.
2. بیرونی: توجه به این موضوع لازم است که معمولا ارزشهای اجتماعی در جوامع کوچکتر تحت تاثیر جوامع بزرگتر خواهد بود مثلا ارزشهای اجتماعی کارگران کارخانه فولاد در تهران، اصفهان، اراک، و تبریز با یکدیگر متفاوت است زیرا هرکدام از اقوام نیز ارزشهای اجتماعی خاص خود را دارند. در اکثر موارد ارزشهای اجتماعی ناشی از قومیت، جنسیت، سن و نسل، فرهنگ تربیت، و... است. معمولا بهتر است کارکنان یک سازمان از فرهنگهای نزدیک به هم انتخاب شوند تا تنوع و احیانا تضاد ارزشها کاهش یابد. معمولا ارزشهای اجتماعی بیرونی شامل ساختار سلسله مراتبی و درختی هستند یعنی مثلا یک کارگر خط تولید که در واحد جوشکاری فعالیت می کند، تابع چنین ساختاری در ارزشهای اجتماعی است:
   الف: ارزشهای اجتماعی انسانی (که عموما بر اساس وجدان است)
   ب: ارزشهای اجتماعی شخصی (که ناشی از سن، تجربیات، سطح پختگی شخصیت و تفکر فردی است)
   ج: ارزشهای اجتماعی دینی (درصورتی که معتقد به دین خاصی باشد و میزان اعتقاد او چقدر باشد)
   د: ارزشهای اجتماعی ملی (درصورتی که مخالف شرایط موجود و یا از اتباع خارجی باشد متغیر است)
   ه ارزشهای اجتماعی قومی (این مورد برای کسانی که در جوامع شهری پرورش یافته اند ضعیفتر است)
   و: ارزشهای اجتماعی شهری (برای مهاجرین یا افرادی که از شرایط ناراضی هستند متفاوت است)
   ز: ارزشهای اجتماعی آن شرکت (کاملا مختص جامعه ی آن شرکت است)
   م: ارزشهای اجتماعی کارخانه (کاملا مختص جامعه ی آن مکان است)
   ن: ارزشهای اجتماعی بخش خط تولید (کاملا مختص جامعه ی آن بخش است)
   ک: ارزشهای اجتماعی واحد جوشکاری (کاملا مختص جامعه ی آن واحد است)

در تمام ساختار فوق امکان وجود تفاوتهایی با توجه شرایط زندگی و پرورش وجود دارد و توجه به ارزشهای اجتماعی از آن جهت مهم است که درصورت یکپارگی یا نزدیک بودن به یکدیگر، احتمال بروز اختلافات داخل سازمان و یا سوءبرداشتها کاهش یافته و تفکر سازمانی نزدیکتری وجود خواهد داشت.

بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز

توانایی رهبری

تمام پرسنل سازمان باید بر مبنای مولفه های رهبری که در زیر به آن پرداخته می شود امتیاز دهی و شناسایی و در جاهای مناسب گماشته می شوند. این کار از آن جهت مهم است که می تواند تیم های اجرایی را با بالاترین بازده در جهت تامین اهداف سازمان هدایت سازد. مهمترین مولفه ها رهبری که برای بررسی پرسنل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:

1. استعداد ذاتی برای رهبری: این مورد با توجه به سوابق و نتایج قبلی مشخص می شود.
2. ثبات: داشتن ثبات کافی در اصول فکری، قاطعیت،
3. هوش: ابتکار، خلاقیت، راه حل یابی
4. اخلاقی و رفتاری: صداقت، قابل اعتماد بودن، وفاداری، روراستی، انعطاف‌پذیری رفتاری،
5. تحلیلی و کلامی: ایجاد تعهد، انتقال ارزشهای اخلاقی به دیگران، انتقال اعتماد به نفس به دیگران، توانایی اقدام دیپلماتیک
6. توان اجرایی: پشتکار و روحیه پیگیری مسائل تا مرحله حصول نتیجه، داشتن انرژی کافی و توانایی انتقال آن به سایر تیم
7. مثبت نگری: قضاوت خوب، اعتماد به نفس
8. جنگندگی: تسلط خواهی، جاه‌طلبی، رقابت خواهی، سرسختی
9. جذابیت ظاهری، کلامی، رفتاری و...
10. مدیریت در شرایط سخت: توانایی برنامه ریزی و راه حل یابی در شرایط دشوار، هماهنگی با شرایط متغیر، پایداری عاطفی

بر اساس نظریات: هاول، کریگ، هوگان، مندل، کایزر، لرد، ارلیخ

تفویض اختیار

تفویض اختیار یعنی یک مدیر بالادستی بخشی از اختیارات خود را به مدیر پایین دستی بدهد تا جرای فرایندها راحت تر و سریعتر انجام شود. برای تفویض اختیار لازم است موارد زیر انجام شود:

1. مشخص شود که کدام اختیارات باید به چه دلایلی تفویض شود.
2. فرد باید درک کند که اختیارت باعث مسئولیت می شود پس باید مسئولیت اختیارات را بپذیرد
3. زمانی که قصد تفویض اختیار داریم، باید حتما توانایی فرد سنجیده شود تا بتواند از این اختیارات در مسیر صحیح و به درستی استفاده کند. بنابراین باید پرسنل بر اساس متدهای مندرج در روانشناسی صنعتی و سازمانی که در بالا گفته شد آنالیز شده و پرونده داشته باشند. همچنین برای تشخیص توانایی مدیران در تصمیم گیری، عوامل زیر بررسی می شود:
   الف: سرعت تصمیم گیری فوری یا تاخیری یا تقدیری
   ب: میزان توانایی اخذ تصمیمات ساده یا پیچیده
   ج: اخذ تصمیم بصورت منطقی یا احساسی یا مشورتی
   د: توانایی تحلیل موقعیت
   ه: توانایی شناسایی چند راه حل مناسب و انتخاب بهترین
   و: توانایی بیان راه حل با تیم و همراه کردن آنها
   ز: توانایی آنالیز نتایج
4. برای هر جایگاه کاری، مشخصه هایی از فردگرایی جهت افزایش توان رقابت سازمان و حد مجاز آن تعیین می شود زیرا این خصوصیت کمک می کند که فرد بتواند در مواقع حساس و مورد نیاز تصمیمات لازم را با سرعت قابل قبولی اخذ کند و همین موضوع باعث چابک سازی سازمان در بازارهای رقابتی می گردد. فردگرایی در معنای کلی یک خصوصیت بد نیست و همه ی انسانها دارای خصلت فردگرا هستند که این کمک به اخذ تصمیمات مستقل می کند. قاعدتا کسی که قصد تفویض اختیار به وی را داریم نیز باید دارای خصلت فردگرایی کنترل شده باشد

بر اساس نظریات: کاهن من

تفکر سیستمی

کلیه پرسنل باید بر مبنای موارد زیر امتیاز دهی شوند. این امتیازدهی می تواند از طریق برگزاری آزمون یا هر نوع فعالیت دیگری انجام شود اما باید حتما دارای شاخص های یکسان که قابل اندازه گیری و مقایسه باشند انجام شود.

1. میزان شناخت صحیح از ورودی ها، خروجی ها، و نحوه انجام صحیح کارها در ایستگاه کاری که شخص در آن کار می کند و شناخت او از سایر ایستگاه های کاری و کل فرایند.
2. میزان آشنایی شخص با نحوه ارائه گزارشات صحیح (بازخورد) که بتوان بر اساس آن به اندازه گیری شاخص های کلیدی عملکرد KPI پرداخت در همان ایستگاه کاری و کل فرایند.
3. آشنایی شخص با میزان هماهنگی عملکرد او در آن ایستگاه کاری با اهداف استراتژیک سازمان.
4. میزان آشنایی شخص درخصوص به هم پیوستگی اجزای سیستم، میزان هدفمندی سیستم، راهکارهای مقابله با بی نظمی و کهولت، سلسله مراتب فرایندهای اجرایی، تنظیم اجزا در مفیدترین حالت، تفکیک واحد‌های تخصصی در فرآیندهای پیچیده، کل‌گرایی، شناخت عملکرد تیم ها در چند زیرفرآیند، و مرحله بندی.
5. میزان آشنایی شخص با اخلاق محیط کار مانند سرزنش نکردن شرایط محیطی و پذیرش مسئولیت، درک الگوی وقایع مثبت و منفی که بصورت تدریجی درحال رخداد هستند، درک روابط علت و معلولی، تعیین صحیح مرز سیستم، سیستم داینامیک است و در شرایط لازم تغییر می کند، مستمر سازی اجرای فرایندها بجای عملکرد ناگهانی تا ایجاد مقاومت در سازمان نکند، همه فرآیندهای سیستم را ترکیب و سپس آنالیز می کنیم چون هیچ زیرسیستمی به تنهایی مفهوم ندارد، وجود اجزای عالی برای یک سیستم کافی نیست و همگی باید باهم نتیجه ای مناسب داشته باشند، در بروز یک مشکل فقط یک شخص مقصر نیست بلکه ساختار سیستم هم باعث بروز آن شده و باید اصلاح شود، ترتیب حل مشکلات سیستم بر مبنای میزان اثرگذاری هرکدام است، در هر تغییری باید زمان کافی برای فیدبک را فرض کرد.

پس از اندازه گیری هرکدام از موارد فوق درمورد هرکدام از پرسنل، می توان کارنامه ی آن شخص درخصوص آشنایی او با تفکر سیستمی سازمان را محاسبه کرد سپس چنانچه نیاز باشد، می توان میزان تفکر سیستمی افراد را از طریق آموزش رشد داد. سازمانی که در آن تفکر سیستمی تا بیشترین حد رشد کرده باشد، بیشترین بازده و بهره وری را داشته وکمترین میزان هدررفت منابع و زمان را خواهد داشت.

بر اساس نظریات: سنگه، مدوس، کاهن‌من، مینتزبرگ

نظریه X ، Y و Z

یکی از مهمترین اهدافی که باعث ارتباط بهتر مدیران و کارمندان می شود، اصلاح بینش، نگرش و عملکرد مدیریت با پرسنل است. بسیاری از مواردی که در این نظریه مطرح می شوند جنبه ناخودآگاه دارند و چنانچه مدیران بتوانند آن خصوصیات را در خودشان شناسایی کنند، راحت تر می توانند درخصوص اصلاح آنها اقدام کنند.مبنای این نظریه بصورت زیر است:

خصوصیات مدیران X:

1. عدم مشارکت کارمندان در تصمیم گیری ها
2. برنامه‌ریزی کاری برای پرسنل و ابلاغ از طریق دستور
3. کنترل گری دایمی و رادیکال
4. بی اعتمادی به کارکنان و سوءظن
5. راکدسازی کارمند در یک سطح و عدم وجود برنامه رشد
6. حمایت بی قید و شرط از مدیران و بی اعتنایی به کارمندان
7. استفاده از تنبیهات سخت و پرهیز از مشوق ها
8. تشویق انفرادی کارمندان که باعث صدمه به کار تیمی می شود
9. فراهم سازی فضای نا امن از نظر امنیت شغلی و استفاده از مدیریت ترس
10. فرض کردن خود بعنوان دانای کل
11. جابجایی های ناگهانی کارکنان بدون در نظر گرفتن نظرات آنها
12. دیدن کارکنان بعنوان چرخ دنده های یک ماشین نه انسان
13. عدم پذیرش اشتباهات سیستمی و سعی در مقصریابی.

خصوصیات مدیران Y:

1. مشارکت کارمندان در تصمیم گیری
2. اجازه به ایشان برای برنامه‌ریزی های کاری بجای دیکتاتوری
3. ترویج کنترل درونی کارکنان ضمن ارزیابی KPI بجای سیستم های رادیکال کنترل‌گری
4. ایجاد فضای اعتماد به کارکنان بجای سوءظن به کارکنان
5. ایجاد فضای رشد و برنامه ارتقای کارکنان بجای راکدسازی کارمند در یک سطح
6. محور قرار دادن کارکنان ضمن حمایت مدیران
7. فراهم سازی مشوق های غیر مادی و پرهیز از مشوق های صرفا مادی
8. ایجاد منافع گروهی برای کارمندان جهت تشویق به کار تیمی
9. ایجاد فضای امنیت شغلی بجای مدیریت ترس
10. احترام به تخصص پرسنل و پرهیز از تفکر دانای کل
11. جابجایی منطقی و معقول کارکنان ضمن نظرخواهی از خودشان
12. نگاه انسانی به کارکنان بجای نگاه ماشینی
13. پذیرش اشتباهات سیستمی و پرهیز از مقصریابی.

خصوصیات مدیران Z:

1. مدل Z توسط اوچی و مطابق اصول مدیریت ژاپنی طراحی شده است. در مدل Z سعی می شود با شناخت پرسنل سازمان ضمن احترام به جایگاه انسانی آنها، از روشهایی که در خصوصیات رهبری گفته شد استفاده شود. درواقع مدل Z را باید حالتی بین X و Y با فرض توانایی های رهبر دانست که این شکل اجرا بسیار سخت و تقریبا غیر ممکن است زیرا در خاستگاه خود نیز بی نقص اجرا نشد. بنابراین به نظر می رسد راهکار اجرایی و شدنی که مفید باشد را باید حالت Y ضمن بهره گیری از ابزارهای کنترلی که کمترین مقاومت را ایجاد کنند دانست.

بر اساس نظریات: مک‌گرگور، اوچی

تعیین حقوق ماهیانه

تعیین حقوق نیز مانند سایر انواع فروش کالا یا خدمات است یعنی کسی که به استخدام یک شرکت درمی آید، درواقع زمان، تخصص، توانایی ها، و دانش خود را به سازمان می فروشد پس با کم یا زیاد شدن هرکدام از این پارامترها، طبیعی است که حقوق ماهیانه نیز کاهش یا افزایش یابد. علاوه بر موضوع فوق، تعیین حقوق ماهیانه تابع قاعده ی عرضه و تقاضا نیز هست. مهمترین شاخصه های تعیین حقوق ماهیانه به شرح زیر است:

1. در تعیین حقوق برای یک جایگاه شغلی باید حتما به نیازهای سیستم برای هر جایگاه شغلی در زمینه های یادگیری، ادراک، شخصیت، کارآموزی، رهبری اثربخش، عوامل انگیزش، رضایت شغلی، فراگردهای تصمیم‌گیری، ارزیابی عملکرد، نگرش سنجی، طراحی شغل و تنیدگی و... توجه شده و میانگین دستمزد برای آن جایگاه ارزیابی می شود.
2. یکی از راه های بسیار مفید برای محاسبه حقوق ماهیانه در بازارهای رقابتی (که کارجوی مناسب برای آن جایگاه شغلی کم است)، بررسی بازار کار است که برای شغلی با چنین شرحی چقدر حقوق پرداخت می شود.
3. هرچه کیفیت خدمات دریافت شده بیشتر بوده و نیاز به توانایی های بیشتری باشد، هزینه ی استخدام در آن جایگاه شغلی افزایش می یابد.
4. هرچه تعداد کارجویان بیشتر باشد، بر اساس قاعده ی بازار رقابتی، حقوق ماهیانه کاهش می یابد.
5. حقوق ماهیانه نمی تواند کمتر از مصوب قانونی باشد.
6. میزان حقوق ماهیانه با شرح شغل نیز رابطه مستقیم دارد و طبیعیست که هرچه شرح شغل بیشتر باشد، تعداد واجحدین شرایط برای تصدی آن جایگاه شغلی کاهش می یابد و میزان حقوق بیشتر می شود.
7. فرض این موضوع لازم است که کارجویان نیز بر اساس نیاز بازار به تعیین حقوق ماهیانه برای کارفرما می پردازند و چنانچه حس کنند که جای دیگری می توانند حقوق بیشتری بگیرند، احتمالا از شغل خارج می شوند مگر آنکه امتیازات دیگری غیر از حقوق ماهیانه را نیز مدنظر قرار دهند. این امتیازات همان سیاستهای حفظ پرسنل است که در ادامه بیان می شود.
8. یکی از عواملی که باعث افزایش هزینه نیروی کار می شود، پیری جمعیت است زیرا باعث خروج تعداد بیشتر افراد از بازار کار و کمبود جایگزینی می شود که به کمبود عرضه دامن می زند.
9. هزینه های جاری زندگی نیز باعث می شود که نیروی کار با هر حقوقی کار نکند. مثلا ممکن است شخصی به این نتیجه برسد که اگر با این حقوق کار نکند برایش بهتر است تا اینکه مشغول کار شود.
10. فعالیت در مشاغل سخت و زیان آور باعث می شود تا هر کسی در آن جایگاه شغلی مشغول فعالیت نشود. این مسئله باعث کاهش نیروی کار در آن حوزه و افزایش حقوق درخواستی توسط متقاضیان می شود.

راهکارهایی برای کاهش هزینه شرکت در پرداخت حقوق ماهیانه و راهکارهایی برای حفظ پرسنل به شرح زیر است:

1. فراهم سازی وابستگی عاطفی و شرایط ایده آل روانی در سازمان تا کارمندان نتوانند به آسانی شغل را ترک کنند.
2. فراهم سازی فضای شاد و لذتبخش برای کارکنان تا جبران کاستی های مالی را بکند.
3. ایجاد بستر قوی آموزشی برای کارمندان تا بتوان کارمندان ارزانتر را استخدام و سپس مطابق نیاز سازمان آموزش داد. این کار در درازمدت باعث کاهش هزینه می شود. همچنین این موضوع باعث می شود تا پرسنل در هنگام استخدام، میزان حقوق خود را برای کسب آموزشهای حین کار کاهش دهند و با حقوق پایینتر کار کنند.
4. استفاده از فرمول مدیریت Y که در بالا ذکر شد.
5. بهتر است سعی شود بجای جذب نیروی جدید، آن وظایف را به نیروی قبلی ضمن افزایش معقول حقوق ایشان داد به نحوی که کارمند احساس استعمار نکند. اینگونه هزینه های سازمان برای حقوق ماهیانه، جذب، آموزش و تجهیزات مورد نیاز نیروی جدید کاهش یافته و کارمندان قبلی نیز رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. در این حالت ممکن است سازمان به یک شخص وابسته شود بنابراین باید برای کاهش وابستگی سازمان به شخص، به مستندسازی دانش و فرایند مطابق مدیریت دانش و آموزش که جداگانه بیان شده است پرداخت.
6. تربیت نیروهای چندمنظوره باعث کاهش هزینه های سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت می شود زیرا نیاز به نیروی جدید را کاهش می دهد.
7. چنانچه شرح شغل برای جایگاه شغلی فعلی آنچنان زیاد نیست، می توان از نیروهای نیمه وقت، پاره وقت، دورکار، و پروژه ای استفاده کرد. بهتر است اولیت برای اعطای پروژه ها نیز پرسنل سازمان باشند تا رضایت شغلی را افزایش دهد.
8. بر اساس شرح شغلی که تعریف می شود، ممکن است گاهی اینطور نتیجه گرفته شود که استفاده از دو نفر تکنسین با دانش متوسط ارزانتر از یک نیروی متخصص است.

بر اساس نظریات: شول، اسپایک

ارزیابی عملکرد کارکنان

در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.

1. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
2. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
3. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
4. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
5. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی و رتبه بندی مدیران

این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی وبر اساس تفکر سیستمی (در بالا ذکر شد)
2. توانایی های رهبری تیم (در بالا ذکر شد)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در بالا ذکر شد)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9.  آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

برنامه توسعه شغلی

برای هرکدام از شغلهای موجود در سازمان، برنامه توسعه شغلی تعریف می شود تا علاوه بر افزایش کیفیت زندگی کاری (که در بالا گفته شد)، کارمندان از نظر تخصصی نیز رشد کرده و بتوان نیازهای سازمان را با هزینه پایینتر تامین کرد. راهکارهای تنظیم برنامه توسعه شغلی به شرح زیر است:

1. چرخش کارمندان در شغلهای مختلف سازمان تا علاوه بر آشنایی با عملکرد و فرایند سایر واحدها، بتوااند در مواقع نیاز کارهای متنوعی را انجام دهند.
2. علاوه بر چرخش کارمندان در واحدهای مختلف که در بالا ذکر شد، می توان به شاخه هایی که کارکنان آموزش می بینند در برنامه های آموزشی تنوع بخشید.
3. واگذاری انجام صفر تا صد یک کار به یک کارمند تا شخصا تحقیق کند و در شاخه های مختلف یاد بگیرد. برای این موضوع لازم است که کارفرما ریسک ناشی از اشتباه توسط کارمند را در حد کنترل شده بپذیرد.
4. برگزاری جلسات توضیح شغل که یک کارمند کار خود را برای سایر کارمندان توضیح دهد

بر اساس نظریات: رابینز، هال، لانیر، شلت

نظام پاداش:

اعطای پاداش یک فرایند روان شناختی است برای ایجاد انگیزه ی انجام کارهایی بیش از حالت عادی. استفاده از عنصر پاداش به دلایل مختلف که در ذیل به برخی از آنها پرداخته می شود لازم است لیکن ذکر تمام آن مستلزم مقاله ای مجزا در حوزه روانشناسی است.

دلایل اعطای پاداش:

1. اعطای پاداش برای عملکرد هرچه بهتر سازمانها لازم است و همیشه عملکرد نیروی انسانی بر اساس تابع زیر خواهد بود:
   عملکرد = توانایی x انگیزه
2. اعطای پاداش باعث ماندگاری پرسنل خوب و کاهش جابجایی آنان می شود.
3. گاهی پاداشها می توانند جایگزین خوبی برای جبران حقوقهای پایین باشند.

انواع پاداش سازمانی:

1. پاداشهای بیرونی:
   الف: حقوق ماهیانه که در فوق به آن پرداخته شد (حقوق هم نوعی پاداش است)
   ب: افزایش حقوق و دستمزد درصورت افزایش وظایف.
   ج: پاداش سالیانه که معمولا برای واحدهای ستادی مانند حسابداری فرض می شود.
   د: دستمزد مازاد برای فعالیتهای پروژه ای مانند حق اضافه کار، ماموریت و پروژه های جدا از کار..
   ه: پاداش فردی در مواردی که مدیریت تشخیص دهد اتفاقی رخ داده که بیشتر از حالت عادی است.
   و: پاداش تیم: این نوع پاداش برای مواردی فرض می شود که تیم توانسته باشد به هدفی دست یابد.
   ز: پورسانت فروش که معمولا بخشی از فروش ماهانه پرسنل واحد فروش است.
2. پاداشهای درونی:
   الف: توجه بیشتر به کارمند ضمن حفظ رفتار عادلانه.
   ب: نظرخواهی از کارمند و افزایش دخالت او در تصمیم گیری ها.
   ج: توسعه شغلی که در بالا به آن پرداخته شد.
   د: افزایش مسئولیتهای کارمند.
   ه: ارتقای جایگاه و ترفیع در سازمان.
   و: آموزشهای تخصصی برای پرسنلی که در فعالیتهای خود به خوبی عمل کرده اند.
   ز: امکانات و فعالیتهای رفاهی کارکنان مانند سفر، مرخصی تشویقی، مهمانی های کاری و...
   م: موثر ترین نوع پاداش درونی، تقدیر کلامی از پرسنل در حضور سایرین است.
   توجه: در پاداشهای درونی باید حتما به شخصیت فرد دقت شود مثلا کسی که توجه زیادی به ورزش دارد، از دریافت بلیط یک مسابقه ورزشی خوشحال می شود اما ممکن است این تشویق برای یک مادر جذاب نباشد.

شرایط پاداش سازمانی:

1. حفظ بی طرفی مدیران در پرداخت پاداش بسیار مهم است.
2. پاداشهای سازمانی باید حتما به فعالیتهایی تخصیص یابد که همسو با اهداف استراتژیک سازمان باشد یعنی کسی پاداش می گیرد که سازمان را به اهداف استراتژیک آن نزدیک کند.
3. بهترین روش برای محاسبه عملکردهای مستحق دریافت پاداش، شناسایی توسط شاخص کلیدی عملکرد KPI است. یعنی برای هر جایگاه شغلی مشخص می شود که فعالیت تا چه حدی شامل عملکرد عادی و از چه حدی به بعد مستحق دریافت پاداش است. همچنین می توان مشخص کرد که هرکدام از فعالیت پرسنل تا چه حدی مستحق دریافت چه میزان پاداش است (یعنی استفاده از پاداشهای پلکانی)
4. پاداش سازمانی نباید بصورت روتین به همه پرداخت شود تا بتواند در جای خودش مفید باشد.
5. باید پاداشها بقدری تاثیرگذار باشند تا ایجاد انگیزه کنند (پاداش در حد یک شام برای کسی جذاب نیست) بنابراین شاید لازم باشد ابتدای هر سال و یا در مواعد مشخص بازنگری شود.
6. چنانچه کارمندی بر اساس دستورالعملها حائز شرایط دریافت پاداش است، باید حتما به او داده شود تا باعث بی اعتمادی سایر پرسنل به سیستم پاداش نشود.
7. معمولا رویکرد پرسنل فروش معطوف به دریافت پورسانت است اما می توان از رویکردهای دیگر نیز در اعمال پاداش برایشان استفاده کرد.
8. پاداش می تواند شامل یک فرد، یک تیم، و یا کل سازمان باشد.

بر اساس نظریات: فروید، هرزبرگ، مازلو، پولاک، ریف، بروکس، مورلیس، لاتام، میشل، کوگان، آرمسترانگ، واتسون، بوکانان، استاکوویچ، تورینگتون

کارگروه های تخصصی:

معمولا کارگروه ها برای مقاصد خاص و به مدت محدود تشکیل می شوند. مشخصات کارگروه ها به شرح زیر است:

دلیل شکل گیری کارگروه ها باید از ابتدا مشخص بوده و نتایج آن نیز تعیین شوند. اعضا موظفند در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند.

1. کارگروه ها زمانی تشکیل می شوند که ساختار سازمان توانایی حل موضوع را در قالب فرایندهای مرسوم نداشته باشد یا زمان انجام آن طولانی باشد. در این زمان، کارگروه ها خارج از ساختار فرایند سازمان تشکیل می شوند.
2. کارگروه ها حول محور موضوع خاصی تشکیل می شوند مانند حل یک مشکل، ایجاد یک استاندارد، آموزش و توسعه و...
3. عمر کارگروه ها کوتاه است و با رسیدن به هدف پایان می یابد.
4. انجام وظایف کارکنان در فرایندها می تواند شامل پاداش باشد و یا جزو وظایف آنها فرض شود.
5. اعضای کارگروه ها از واحدها و تخصص های مختلف که مرتبط با موضوع باشد انتخاب می شوند.
6. اعضای کارگروه می توانند ضمن انجام وظایف روزمره ی خود، به انجام وظیفه در کارگروه بپردازند و یا کار خود را موقتا رها کرده و به انجام وظایف در کارگروه مشغول شوند (هرچه موضوعی که باعث تشکیل کارگروه شده است حیاتی تر باشد، امکان آنکه افراد از کارهای روزانه خود فاصله گرفته و وقت خود را برای اهداف کارگروه صرف کنند بیشتر است. این مورد معمولا توسط مدیران ارشد تعیین می شود).
7. در داخل کارگروه ها شرح وظایف هرکدام از اعضا مشخص می شود و آنها موظف به انجام آنها ضمن ارائه گزارشات هستند. برای هر کارگروه باید یک نفر بعنوان مسئول و مافوق مشخص شود.
8. گاهی کارگروه ها با اهداف تبیین یا توسعه خط مشی و برنامه استراتژیک در رده های مافوق سازمان تشکیل می شوند.
9. چنانچه برای تکمیل اعضای یک کارگروه نیاز به تخصصی باشد که در سازمان موجود نیست، می توان از حضور مشاوران در آن کارگروه بهره گرفت.
10. تشکیل کارگروه ها باید حتما دارای نتایج ملموس و مکتوب باشد.

بر اساس نظریات: راگت

تقسیم کار در سازمان

یعنی تفکیک وظایف و عملکردها در بین کارکنان، ایستگاه های کاری، واحدها، سازمانها، شرکتها، دولتها و... که بر ممکن است بر مبنای دانش، وظایف، عملکردها، تجهیزات، عوامل جغرافیایی و... انجام شود به نحوی که با افزایش بهره وری، همگی در جهت رسیدن به یک هدف تلاش کرده و به یکدیگر خدمات دهند.

قواعد تقسیم کار:

1. تقسیم کار باعث تخصصی شدن وظایف می گردد که همین موضوع باعث افزایش دانش ناشی از تجربه در همان حوزه می شود بنابراین اگر تقسیم کار باعث افزایش دانش نشود، مشخص است که غلط بوده. مثلا یک کارگر در خط تولید مسئول انجام کارهای مربوط به نقاشی و رنگ آمیزی است. این کارگر با فعالیت مستمر در این شغل، تخصص کافی را کسب می کند بنابراین باید باعث کاهش ضایعات حین تولید شود و چنانچه این اتفاق رخ ندهد، مشخص است که تقسیم کار به خوبی انجام نشده است. بنابراین تقسیم کار به صورت صحیح باعث رشد و شکوفایی پرسنل نیز می شود.
2. یکی از ضرورتهای تقسیم کار آن است که پرسنل درمورد موضوعی مسئول باشند و درقبال آن پاسخ دهند. چنانچه نظام پاسخگویی وجود نداشته باشد، تقسیم کار به درستی انجام نشده است.
3. تقسیم کارها و تخصصی شدن حوزه ها باعث افزایش دانش پرسنل و در نتیجه افزایش کیفیت محصول می شود. اگر کیفیت محصول کاهش یافته یا رشد چشمگیری نداشته باشد، نشانه ایراد در تقسیم کار است.
4. تقسیم کار به نحوی انجام می شود که وظایف هرکدام از افراد مشخص باشد بنابراین کارهای مشابه در یک زمان توسط چند نفر انجام نمی شود تا در زمان و هزینه صرفه جویی شود. اگر برخی کارها همچنان بصورت موازی انجام می شود، نشان دهنده اشتباه در تقسیم کار است.
5. اگر در نتیجه ی تقسیم کارها بهره وری کاهش یافته یا افزایش چشمگیری نداشته باشد، اشتباه انجام شده است.
6. اگر تقسیم کار باعث افزایش هزینه شامل پول، زمان، و سرمایه انسانی شده باشد، مشخص است که به خوبی انجام نشده است.
7. وقتی که تقسیم کار رخ می دهد، برقراری ارتباط بین ایستگاه های کاری نیز اهمیت می یابد. چنانچه ارتباطات بین ایستگاه های کاری به خوبی انجام نشود، عملا تقسیم کار بی نتیجه خواهد بود.
8. بر اساس نظر مارکس، تقسیم کار در درازمدت باعث یکنواختی کارها برای کارگران می شود که بی انگیزگی در کار و تبدیل شدن کارگر به چرخ دنده را تشدید می کند. بنابراین باید حتما زمینه هایی برای رشد پرسنل در سایر شاخه ها (خصوصا اجتماعی و روانی) نیز فراهم شود وگرنه ممکن است یکنواختی به حدی برسد که کارگر تصمیم بگیرد کار را ترک کند یا بی انگیزه شده و کارکرد خود را از دست دهد.
9. بهتر است تقسیم کار در بین کارگران به نحوی باشد که آنها بتوانند نتیجه ی کار خود را حداقل در همان ایستگاه کاری ببینند. این موضوع باعث افزایش رضایت کارکنان از کار می شود.
10. تقسیم کار باید بین افرادی انجام شود که توانایی ارتباط اجتماعی با دیگران را داشته باشند وگرنه بهتر است که کار تقسیم نشود. معمولا تقسیم کار در جوامعی موفق تر است که رشد فرهنگی و اجتماعی بیشتری در ارتباطات اجتماعی دارند.
11. افرادی که کار بین آنها تقسیم شده است باید بدانند که وظیفه ی آنها مهم است و دیده می شود. در اینجا می توان از نظام پاداش استفاده کرد.
12. تقسیم کار می تواند بین انسانها، ماشینها، و یا ترکیب هردو انجام شود و هرچه تمرکز بر ماشین بیشتر باشد، احتمال کاهش خطا، کاهش هزینه، و کاهش زمان تولید افزایش می یابد اما اجرای این طرح ها مستلزم دانش کافی و تجهیزات کارآمد است.
13. تقسیم کار در سطح کلان (بین المللی) باعث تقسیم منافع در بین ملت ها می شود. مثلا کشوری که نیروی انسانی ارزان دارد، می تواند تولید را برای کشورهای دیگر انجام دهد تا وضعیت درآمد و کیفیت زندگی مردم خود را نیز ارتقا دهد. طبق آمار جهانی معمولا نسبت شاغلین در بازار جهانی به شرح زیر است:
    الف: حدود 15% در صنعت.
    ب: حدود 35% در خدمات.
    ج: حدود 40% در کشاورزی.
    د: حدود 10% در کسب و کارهای خانگی که نوعی خدمات است.
14. در بهترین حالت ممکن، تقسیم کار بر اساس وظایف انجام شده و کنترل خاصی بر افراد انجام نمی شود. این نحوه انجام کار باعث رضایت حداکثری پرسنل می شود و در آن به کارگر گفته می شود:
    الف: این تعداد را در این زمان و با این کیفیت و این استاندارد بساز.
    ب: کار را با هر روش و برنامه ای که خودت صلاح دانستی شخصا انجام بده.
    ج: مجاز هستی که از هرکدام از ابزارها و تجهیزات که خواستی استفاده کنی.
    د: اگر کار را زودتر به اتمام رساندی می توانی به انتخاب خودت منزل بروی، در محل کار استراحت کنی، آموزش ببینی، و یا شامل تشویقات شوی.
15. درست است که تقسیم وظایف دارای مزایای زیادی است اما ممکن است در سازمانهای کوچک که حجم کار کمتری دارند باعث افزایش هزینه نیروی انسانی شود. در این شرایط لازم است که پرسنل دارای کارهای بیشتری باشند تا در زمان کار به آنها رسیدگی کنند.
16. هر میزان که استفاده ازتجهیزات و فناوری رشد یابد، نیاز به تخصص های فردی در تقسیم کارها کاهش می یابد.
17. کاهش تقسیم کار میتواند تحت عنوان غنی سازی شغلی یاد شود که جزو ابزارهای انگیزشی محسوب می شود یعنی هر میزان که کارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام دهد، می توان کارهای بیشتری را ضمن افزایش پاداش به او داد. این کار باعث افزایش بهره وری نیز می شود چون:
    الف: کارها توسط متخصص انجام می شود.
    ب: رضایت شغلی افزایش می یابد.
    ج: کمتر نیاز است که کارها بین واحدها جابجا شوند تا به نتیجه برسند که باعث افزایش سرعت می شود.
18. توجه شود که تقسیم کار باعث می شود که واحدها به یکدیگر وابسته باشند بنابراین چنانچه یکی از بخشها با صرعت کمتری فعالیت کند، باعث کند شدن سایر بخشها می شود. در این شرایط باید واحدی که سرعت کمتری دارد را پس از عارضه یابی، با یکی از راهکارهای زیر تقویت کرد:
    الف: شناور کردن پرسنل و تجهیزات جهت کار و کمک در واحدهای دیگر تا بتوان منابع را به آن تزریق کرد.
    ب: ادغام واحدها تا بتوانند حجم بیشتری از کارها را با منابع خود انجام دهند.
    ج: تقویت واحدی که تحت فشار است بوسیله تامین تجهیزات، دانش، انگیزه، نیروی انسانی و...
    توجه: تمام این موارد درصورتی است که سازمان دارای ساختار انعطاف پذیر با دانش کافی باشد.
    توجه 2: پیاده سازی این روشها باعث چابک سازی سازمانی می شود.
19. در تقسیم کار باید حتما به تقسیم کار جنسیتی توجه داشت. مشخص است که زنان برای انجام کارهای یدی مناسب نیستند و مردان نیز برای کارهای مبتنی بر فعالیتهای تکرار شونده که مستلزم تمرکز بر روی چند هدف است عملکرد کمتری نسبت به زنان دارند.
20. از نظر روانی، تقسیم کار و مشخص سازی وظایف برای کارمندان باعث ایجاد احساس رضایت بیشتر می شود.

بر اساس نظریات: افلاطون، گزنفون، آگوستین، ابن خلدون، پتی، دوماندویل، هیوم، آدام اسمیت، بابیج، کانت، مارکس، ثورو، امرسون، دورکیم، فون میزس، میزس، هایک، فیلمر، تیلور، وایت، برودنر، برتون

تفاوت تقسیم کار و تفکیک کار

این تعریف با تقسیم کار فرق دارد و عموما اشاره به مباحث مرتبط با مدیریت پروژه است. در تفکیک کار، سعی می شود که پروژه به بخشهای کوچکتری تقسیم شود (اصطلاحا فازبندی شود) و برای هر بخش نیز برنامه اجرا، زمان پایان، پرسنل مشغول، هزینه و... مشخص می شود. این بخش در مدیریت سیستم و مدیریت پروژه بصورت جداگانه و کامل بیان می شود.

بر اساس نظریات: گلدبرگ، ماگدا

سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS

از این سیستم برای نظم دهی به فعالیتهای واحد منابع انسانی استفاده می شود. توجه شود که HRMS یکی از بخشهای اصلی ساختار ERP است و چنانچه این سامانه به همراه سامانه های دیگر موجود در شرکت مانند CRM ، BPMS ، سامانه های مالی، و... به یکدیگر متصل شوند، سامانه ERP را تشکیل خواهند داد با این وجود می توان از سامانه HRMS بصورت انفرادی نیز جهت انجام امور واحد منابع انسانی استفاده کرد. توجه داشته باشید که اینجنب فروشنده سامانه های اینچنینی نیستم بلکه این توضیحات ارائه می شود تا کمکی در جهت پرهیز از تهیه سامانه های نامناسب شده باشد.

کارکردهای HRMS:

1. ذخیره سازی داده های کارکنان
2. مدیریت حقوق و دستمزد و مزیا (درصورت اتصال به سامانه مالی)
3. وضعیت قراردادها، استخدام ها و پرونده عملکردی کارکنان
4. حضور و غیاب، مرخصی و... (درصورت اتصال به سامانه حضور و غیاب در غیر اینصورت بصورت دستی)
5. مدیریت عملکرد کارکنان ( که در مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
6. مدیریت حقوق و دستمزد (درصورت اتصال به سیستم مالی در غیر اینصورت بصورت دستی)
7. ثبت پیگیری سوابق آموزشی و یادگیری (درصورت اتصال به سیستم مدیریت یادگیری یا بصورت دستی)
8. ثبت مکاتبات اداری پرسنل (بهتر است که کارکنان در سامانه پنل داشته باشند و مکاتبات را از طریق سامانه انجام دهند در غیر اینصورت باید داده ها را بصورت دستی وارد آن کرد)
9. ثبت انجام فرایندها در داخل سازمان یا برون سپاری
10. نام نویسی، ثبت، و مدیریت خدماتی که به کارمندان داده می شود مانند غذا، سرویس و...
11. ثبت و رسیدگی به شکایات
12. امکان گزارش گیری و آنالیز تمام موارد فوق (درصورت امکان اتصال به سامانه هوش تجاری BI)

فرض های مهم در HRMS:

1. باید امکان تغییر فرایندهای داخلی را به آسانی داشته باشد.
2. باید استفاده از آن آسان بوده و به راحتی ایرادیابی و رفع شود
3. باید رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX مناسب داشته باشد.
4. تا جای ممکن بتوان فرایند را خودکارسازی کرد.
5. جهت محاسبه خودکار حقوق و دستمزد، این سامانه باید توانایی اتصال به سامانه مالی و سامانه حضور و غیاب را داشته باشد. همچنین باید بتوان در آن میزان کسورات قانونی را مشخص کرد تا بصورت خودکار محاسبه کند. حتی می توان واریز وجوه را نیز درصورت وجود قابلیتهای نرم افزاری بصورت خودکار فراهم ساخت. در اینصورت باید توانایی ذخیره خودکار مستندات پرداخت مانند چکها و... را نیز داشته باشد.
6. باید پنل کاربری برای کارمندان داشته باشد تا بتوانند مواردی مثل میزان مرخصی، ساعات حضور و غیاب، شرح عملکرد ماهانه خود، و... را مشاهده کرده همچنین امکان ارسال یا دریافت مکاتبات اداری را داشته باشد.
7. باید بتوان در این سامانه فرایند جذب و استخدام را تعریف کرد که معمولا شامل سوابق متقاضیان شغل، ساعات هماهنگی برای مصاحبه و نتایج مصاحبه ها، ثبت درخواست واحدها برای استخدام نیروی جدید، مشخص سازی مدارک مورد نیاز برای استخدام و... است.

بر اساس نظریات: مایر، لامر، اکهارت، ویتزل

الزامات قانونی عقد قرارداد با کارگر

از نظر قانون کار ایران، افراد شاغل در شرکتها به دو دسته کارگر (کسی که کار می کند و دستمزد می گیرد) و کارفرما (کسی که کارگر برایش کار می کند و به کارگر دستمزد می دهد) تقسیم شده اند. توجه شود که در این بخش قصد نداریم به بررسی قانون کار بپردازیم بلکه به بررسی نحوه صحیح عقد قرارداد اشاره می شود:

مفاد قرارداد:

قرارداد کار باید شامل موارد زیر باشد:

1. معرفی نام، نام خانوادگی، آدرس، شماره تلفن، شماره ملی، و سایر اطلاعات کارگر و کارفرما
2. نوع کار (تمام وقت، نیمه وقت، پاره وقت، پروژه ای)
3. شرح شغل و وظیفه ای که باید کارگر انجام بدهد.
4. ساعات کار، مرخصی و تعطیلات.
5. قید کردن محل انجام کار.
6. اگر دوره آزمایشی وجود داشته باشد (که برای کارگران ماهر حداکثر سه ماه و برای کارگران مبتدی حداکثر یک ماه است.)
   توجه: اگر کارفرما بخواهد پس از این مدت به همکاری خاتمه دهد، باید دستمزد یک ماه را به کارگر و بصورت کامل پرداخت نماید.
7. تاریخ شروع و پایان قرارداد.
8. نحوه جبران خسارات (که معمولا شامل تضامین مثل سفته + ذکر مراجع مجاز برای رسیدگی به اختلافات مانند شوراهای کارگری است)
9. سایر مواردی که بین کارگر و کارفرما توافق می شود.
10. تعداد نسخه ها: قرارداد معمولا در دو نسخه تنظیم می شود که یک نسخه در اختیار کارگر و یک نسخه در اختیار کارفرما خواهد بود. اما شرایط زیر نیز شامل آن می شود:
       الف: برخی از کارفرمایان، نسخه ی کارگر را به او نمی دهند که درصورت شکایت توسط کارگر با مجازاتهای نسبتا سنگینی مواجه خواهند شد. یکی از میارهای محاسبه مدت فعالیت کارگر در شرکت بر اساس لیست بیمه است (البته راه های دیگری نیز برای شورای کار وجود دارد که نتیجه ی آنها عموما به نفع کارگر است). پس عملا برای کارگر تفاوتی نمی کند که نسخه قرارداد به او داده شود یا خیر اما برای کارفرما بهتر است که یک نسخه را به کارگر بدهد
       ب: مدت فعالیت برای قرارداد تمام وقت حداقل یک سال است و چنانچه قرارداد در مدت کمتری امضا شده باشد، معمولا توسط شورای کار بعنوان قرارداد فاقد اعتبار شناخته شده و به نفع کارگر تا یک سال فرض می شود.

موارد مجاز قانونی برای قرارداد همکاری:

1. طبق قانون کار جدید کار کشور، کارگاه های با کمتر از پنج نفر پرسنل شامل قانون کار نمی شوند.
2. خدمت سربازی: اگر کارگر در حین خدمت به سربازی برود، این مدت جزو سابقه کارمند محاسبه می شود اما قرارداد فسخ نمی شود. در این مدت کلیه حقوق، مزیا و بیمه ی کارگر توسط وزارت دفاع و پشتیبانی از نیروهای مسلح به کارگر پرداخت می شود. کارفرما موظف است پس از پایان خدمت سربازی، کارگر را در همان جایگاهی که قبلا کار می کرده است به خدمت گیرد.
3. تعطیلی کارگاه: چنانچه بر اثر حوادث غیر مترقبه، فعالیت کارگاه ممکن نباشد، قرارداد تعلیق می شود اما فسخ نمی شود یعنی زمانی که کارگاه مجددا بتواند فعال شود، قرارداد کارگران ادامه خواهد یافت.
4. مرخصی تحصیلی: کارگر می تواند تا چهار سال از مرخصی تحصیلی (که باعث تعلیق قراردا می شود) استفاده کند اما بیشتر از چهار سال به منزله فسخ قرارداد است. کارفرما موظف است پس از اتمام این دوره، کارگر را مجددا در همان جایگاه قبلی و تا زمان اتمام قرارداد به کار گیرد.
5. بازداشت: اگر کارگر به هر دلیلی توسط مراجع قانونی بازداشت شود، تا مدتی که محکوم نگردیده است، فعالیت او در کارگاه به حالت تعلیق در می آید اما چنانچه محکوم شود، قرارداد فسخ می شود.
6. فوت، بازنشستگی، ناتوانی جسمی و روانی، عقد قرارداد با مفاد جدید، استعفای کارمند و پایان مدت قرارداد باعث فسخ آن می شوند و کارفرما موظف است سنوات و سایر مزایا را پرداخت نماید.
7. اخراج کارگر: درصورت تخلف کارمند از قرارداد، کارفرما فقط می تواند پس یک بار اخطار کتبی به کارگر و سپس اخذ از تایید شورای اسلامی کار نسبت به اخراج کارگر اقدام نماید. در این شرایط نیز باید حقوق، مزایا، و سنوات کارگر را تا آن تاریخ پرداخت کند.
8. اگر فعالیت کارگر در کارگاه بدون دلیل قانونی توسط کارفرما تعلیق شده باشد، کارفرما باید کلیه خسارات را جبران کرده و او را به کار برگرداند.
9. اتمام قرارداد: در زمان اتمام قرارداد، کارفرما موظف است به ازای هر سال که کارگر در آن شرکت کار می کرده است، معادل 30 روز را با توجه به آخرین حقوقی که کارگر دریافت می کرده است به کارگر پرداخت نماید. یعنی:
      الف: آخرین حقوق ماهانه × تعداد سالهایی که کارگر در آن شرکت کار کرده = سنوات
      ب: سنوات کارگری که کمتر از یک سال در شرکت کار کرده = حقوق ماهانه ÷ 365 × تعداد روزهای قرارداد.
10. اگر کارگر به دلیل عدم توانایی جسمی یا روانی (از کار افتادگی) دیگر نتواند به فعالیت در شرکت ادامه دهد، کارفرما باید سنوات او را مطابق فرمول زیر پرداخت کند (تشخیص سلامت یا از کار افتادگی کارگر بعهده شورای اسلامی کار است):
       الف: آخرین حقوق ماهانه × تعداد سالهایی که کارگر در آن شرکت کار کرده = سنوات.
       ب: سنوات کارگری که کمتر از یک سال در شرکت کار کرده = حقوق ماهانه ÷ 365 × تعداد روزهای قرارداد.
       ج: اگر شورای اسلامی کار تشخیص دهد که از کار افتادگی کارگر بر اثر شرایط کاری بوده است، کارفرما باید. برای هر سال معادل 60 روز از آخرین حقوق را بعنوان سنوات پرداخت کند.
11. حقوق بیکاری: چنانچه کارگر بخواهد می تواند مطابق قوانین جاری اداره کار از حقوق بیکاری استفاده کند که شرایط زیر را دارد:
       الف: کارفرما باید نامه عدم نیاز و یک نسخه از آخرین قرارداد با کارگر را به کارگر بدهد تا او به اداره کار و سپس بیمه مراجعه کرده و حقوق بیکاری را برای مدت مشخصی دریافت کند. برای فعالیتهای کمتر از شش ماه متوالی، حقوق بیکاری پرداخت نمی شود.
       ب: مبلغ حق بیکاری معمولا متناسب با آخرین میزان بیمه پرداختی + خانوار است (یعنی برای افراد متاهل و دارای فرزند افزایش می یابد) که بصورت ماهانه پرداخت شده و در انتهای سال معادل دوبرابر آن بعنوان عیدی توسط سازمان تامین اجتماعی به کارگر پرداخت می شود.
       ج: ممکن است قاعده آن باشد که کارگر بصورت ماهانه به دفاتر کاریابی مراجعه کرده و بیکاری خود را اعلام کند. همچنین در زمانی که کارگر از حق بیکاری استفاده می کند، ممکن است بازرسان اداره کار به منزل او مراجعه کنند تا مطمئن شوند که بیکار است.
       د: به محض آنکه کارگر در شرکت جدیدی استخدام شده و بیمه برایش پرداخت شود، حقوق بیکاری قطع میشود.
       ه: اگر کارگر استعفا داده و یا شخصا کار را ترک کرده باشد، شامل دریافت حقوق بیکاری نمی شود.
       و: مدت دریافت حقوق بیکاری متفاوت است و شرایط نسبتا زیادی دارد اما حداقل تا یک سال است و شامل کسانی می شود که حداقل یک سال بصورت مستمر حق بیمه پرداخت کرده باشند.
12. ترک کار: چنانچه کارگر برای مدت 15 روز پیاپی در محل کار خود حاضر نشود، قرارداد بصورت خودکار فسخ می شود. در این حالت، کارفرما باید مسئله را به اطلاع اداره کار برساند.
    توجه: عدم حضور ضمن استفاده از مرخصی استحقاقی بعنوان ترک کار فرض نمی شود. (کسی که مرخصی استحقاقی گرفته باشد، کار را ترک نکرده است)
13. ساعات کاری در هر هفته معادل 44 ساعت است یعنی هشت ساعت در روزهای شنبه تا چهارشنبه و 4 ساعت در روز پنجشنبه. کارفرما و کارگر می توانند توافق کنند که این ساعات در روزهای دیگری انجام شود (مثلا توافق کنند که روزانه 9 ساعت کار کنند و پنجشنبه تعطیل باشد).
14. اضافه کاری: کارفرما باید بابت هر ساعتی که کارگر بیش از 44 ساعت در هفته کار می کند، به او اضافه کاری پرداخت کند و میزان اضافه کاری 40% بیشتر از حقوقی است که در ساعات عادی پرداخت می شود.
15. تعطیلات: تمام ایامی که در تقویم ایران بعنوان تعطیل رسمی شناخته می شود را شامل می شود. همچنین جمعه ها نیز تعطیل است. اگر کارگر و کارفرما قبلا توافق کرده باشند که ساعات کاری 44 ساعت را در سایر ایام هفته جبران کنند، می توانند برخی ایام دیگر را نیز تعطیل اعلام کنند (مثلا توافق کنند که روزانه 9 ساعت کار کنند و پنجشنبه تعطیل باشد). هر کارمندی که در ایام تعطیلات کار کند، ساعاتی که کار کرده بعنوان اضافه کاری محاسبه می شود.
16. مرخصی استحقاقی: کارگر حق دارد که 26 روز (معادل 208 ساعت) در سال را بعنوان مرخصی استحقاقی استفاده کند. این مدت شامل پرداخت حقوق است. میزان مرخی استحقاقی در مشاغل سخت و زیان آور معادل 30 روز در سال است که کارگر باید حتما نیمی از آن را در هر شش ماه استفاده کند. سایر موارد به شرح زیر است:
       الف:  کارگر می تواند 9 روز از مرخصی سالانه خود را به سال بعد منتقل کرده و در سال بعد استفاده کند.
       ب: کارگر و کارفرما می توانند توافق کنند که بابت هر روز از مرخصی که کارگر استفاده نمی کند، مبلغی به کارگر پرداخت شود (معمولا برابر با یک روز کاری) در غیر اینصورت مرخصی های باقیمانده سوخته می شود.
       ج: درصورت خاتمه قرارداد، از کار افتادگی و یا تعدیل از کار، کارفرما باید برای هر روز از مرخصی باقیمانده که کارگر استفاده نکرده است بر اساس فرمول اضافه کاری پرداخت نماید.
       د: کارگر بابت فوت همسر، فرزند، پدر، و مادر سه روز مرخصی استحقاقی بیشتر دریافت می کند.
       ه: مرخصی زایمان معادل 180 روز است که در این مدت باید حقوق دریافت کند و جزو سوابق ایشان است. حقوق در این مدت توسط بیمه تامین اجتماعی پرداخت می شود و پس از اتمام این مدت باید به محل کار سابق خود در همان جایگاه بازگردد. در بسیاری از کشورهای جهان، برای آقایانی که همسرانشان زایمان کرده اند نیز مدتی مثلا دو هفته مرخصی زایمان فرض می شود تا از همسر و نوزاد پرستاری کنند اما در قانون ایران چنین چیزی فرض نشده است.
17. مرخصی استعلاجی: نوعی مرخصی است که برای کارگر در زمان بیماری که نتواند به فعالیت خود در کارگاه ادامه دهد فرض می شود و شامل شرایط زیر است:
       الف: برای درخواست مرخصی استعلاجی، کارگر باید بهمراه مدارک پزشکی به اداره کار مراجعه کند تا شورای اسلامی کار پس از بررسی، مدتی را برای درمان مشخص کند. در این مدت، کار در کارگاه برای کارگر به حالت تعلیق درمی آید و حقوق او توسط سازمان تامین اجتماعی (مشابه شرایط حقوق بیکاری) پرداخت می شود.
       ب: کارفرما موظف است پس از پایان مدت مرخصی استعلاجی، مجددا کارگر را در همان جایگاه قبلی بکار گیرد.
       ج: چنانچه دلیل بیماری ناشی از فعالیت در کارگاه باشد، کارفرما پس از بررسی بازرسان بیمه و درصورت تشخیص آنکه محیط کار برای کارگران ایمن نبوده است، ملزم به پرداخت غرامت می شود.
       د: معمولا فرایند دریافت مرخصی استعلاجی زمانگیر است و برای مواردی کاربرد دارد که طول درمان بیش از 15 روز باشد.
18. اشتغال اتباع خارجی شامل موارد زیر است:
       الف: اشتغال اتباع غیر مجاز و همچنین بدون مجوز کار ممنوع است. دیپلمات ها، کارمندان سازمان ملل و خبرنگاران مطبوعات خارجی از این الزام مستثنی هستند.
       ب: مجوز کار برای اتباع خارجی فقط در صورتی صادر می شود که: اتباع ایرانی آن تخصص را نداشته باشند، اتباع خارجی باید تخصص خود را به اتباع ایرانی آموزش داده و بعدا اتباع ایرانی با او جایگزین شوند.
       ج: تبعه خارجی باید الزامات قانونی برای شغل را داشته باشد (مثلا قبلا دشمنی مسلحانه با نظام ایران نکرده باشد)
       د: مجوز کار برای اتباع خارجی به مدت یک سال صادر شده و درصورت درخواست، مجددا تمدید می شود. شرکتها بای استخدام اتباع خارجی باید حتما این گواهی را از او طلب کنند و در غیر اینصورت، اگر بازرسان اداره کار در حین بازرسی از شرکت با کارگر غیر قانونی مواجه شوند، جرایم بسیار سنگینی برای کارفرما فرض می شود.
19. پرداخت بیمه: کارفرما موظف است هر ماه نسبت به پرداخت حق بیمه برای کارگر اقدام کند. میزان بیمه پرداختی برابر با 30% حقوق ماهانه (همان میزان که در قرارداد فیمابین تنظیم شده است) خواهد بود که 23% سهم کارفرما و 7% سهم کارگر است. چنانچه کارفرما در پرداخت حق بیمه کارگران تعلل یا تاخیر کند، مشمول جریمه خواهد شد.

بر اساس: قانون کار جمهوری اسلامی ایران

روانشناسی صنعتی و سازمانی:

هدف از روانشناسی صنعتی و سازمانی بهبود عملکرد کارکنان، افزایش رفاه، انگیزه شغلی، رضایت از کار، بهبود سلامت، و افزایش ایمنی روانی از طریق تحقیق، آنالیز و شناخت مولفه های تاثیرگذار بر کارکنان یک سازمان است. این کار در نهایت باعث بهبود سیستمهای مدیریت، افزایش بهره وری، بهبود فرایند استخدام و... می شود. روالنشناسی صنعتی و سازمانی حتی تا سطوح خارج از کار مانند زندگی شخصی کارکنان نیز پیش می رود تا بتواند تعادل لازم بین زندگی شخصی و کاری را برقرار کند. در روانشناسی سازمانی به هر دو بخش روانشناسی فردی (کارمندان بصورت منفرد) و روانشناسی اجتماعی (روابط اجتماعی کارمندان یک سازمان) پرداخته می شود. منابع اصلی در پژوهش شامل نظرسنجی های کیفی، داده های تاریخی که از قبل موجود است، بررسی شاخص کلیدی  عملکرد KPI ، پرسشنامه ها، نظرسنجی ها و... است و درواقع هردو طیف داده های کمی و کیفی را شامل می شود (برخی از تکنیک های کاربردی در ادامه بیان می شود). توجه شود که بسیاری از مباحث مرتبط با روانشناسی صنعتی و سازمانی در بخش تحقیق و توسعه – تحقیقات روان شناختی بیان شده که با این گفتار مرتبط است.

بر اساس نظریات: وونت، مونستربرگ، مک کین، کتل، دیل اسکات، مایرز، مایو، کورنهاوزر، وینچر

تجزیه و تحلیل شغل

یکی از شاخه های روانشناسی صنعتی و سازمانی است که از طریق متدهای گوناگون به سازمانها کمک می کند تا پرسنل مناسب را شناسایی و جذب کنند. درواقع قبل از طراحی شغل و مشخص شدن شرح وظایف و شرایط کار، روانشناس تشخیص می دهد که چه شخصی با چه شخصیتی برای این جایگاه مناسب است و سپس برای آن جایگاه شغل تعریف می شود. مهمترین دستاوردهای تجزیه و تحلیل جایگاه شغلی به شرح زیر است:

1. گزینش بهترین پرسنل برای جایگاه شغلی که باعث افزایش کارایی و بهره‌وری سازمان می شود.
2. انتخاب روشهای آموزشی مناسب برای پرسنل
3. استفاده از مشوقهای موثر برای انگیزه دهی به پرسنل
4. انتخاب معیارهای ارزیابی صحیح (شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند به آن پرداخته شده است)
5. طراحی آزمونهای هدفمند
6. اصلاح و بهسازی شرایط محیط کار

دو روش اصلی در تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد که درواقع تکمیل کننده یکدیگر هستند:

1- وظیفه گرایی: در این روش اولویت و مبنا بر وظایف است یعنی شغل سنجیده می شود تا برایش کارگران مناسب انتخاب شود. بنابراین روانشناسان سازمانی به محل کار مراجعه می کنند و سه پارامتر زیر را امتیاز دهی می کنند:

      الف: پیچیدگی و تخصصی بودن: یعنی این جایگاه نیاز به چه تخصص هایی دارد و هرکدام باید در چه سطحی باشند و شخص باید چه مدتی این شغل را انجام داده باشد تا مهارت کافی داشته باشد. (از صفر الی ۶)

      ب: سطح پیچیدگی روابط اجتماعی بین افراد (از صفر الی ۸)

      ج: شرایط محیطی (از صفر الی ۶)

هرچه امتیاز کسب شده بالاتر باشد، کار ساده تر است و پرسنل مورد نیاز برای این جایگاه عمومی تر است.

2- انسان گرایی: در این روش بررسی می شود که شاغلین در این جایگاه باید دارای چه خصوصیات انسانی باشند که معمولا شامل سه حوزه است:

      الف: توانایی های شناختی: توانایی های کلامی، ایده پردازی، استلالی، حافظه، ادراک، تمرکز، تجسم، علایق، تجربیات شخصی

      ب: توانایی های روانی: میزان مقاومت دربرابر دستکاری ذهنی (مانیپیولیشن)، تکانه های احساسی، تاثیرپذیری ذهنی (سنجش ثبات فکری)، انعطاف پذیری، مدتی که شخص باید تحمل آن شرایط کاری را باید داشته باشد.

      ج: فیزیکی: توانایی بدنی، سنجش بینایی، شنوایی و...

بر اساس نظریات: ساکت، کوپس، هارتلی، فرانکلین، اشنایدر، کونز، وایتلس، آگوئینز، فلیشمن، موچینسکی، اشمیت

جو سازمانی

این تعریف با رفتار سازمانی و فرهنگ سازمانی در ارتباط اما متفاوت است زیرا گستره ی بررسی این حوزه اکثر تحت روانشناسی صنعتی و سازمانی طبقه بندی می شود. مهمترین عوامل موثر در جو سازمانی شامل موارد زیر است:

1. عوامل مرتبط با شغل فرد مانند وضوح نقش، حجم کار و...
2. ارتباطات بین فردی مانند میزان همکاری، اثربخشی گروه هاری، رهبری، حمایت سازمانی و...
3. تاثیر ادراکات افراد بر یکدیگر (مبحث ناخودآگاه جمعی)
4. تاثیر طرحواره ها (طرحواره ها شامل چیزهایی هستند که برای افراد باعث تداعی موضوعی دیگر می شوند و عموما ناشی از تجربیات یا یادگیری ها هستند. مثلا شخصی با دیدن دونات به یاد خاطره ای می افتد که حین دونات خوردن، تصادف سنگینی با خودرو داشته است بنابراین بصورت ناخودآگاه هر وقت دونات می بیند می ترسد و یا چنانچه کسی را حین دونات خوردن ببیند، سعی می کند هرچه سریعتر از او فاصله بگیرد و در موارد حادتر سعی می کند دیگر او را نبیند چون حالا آن شخص نیز باعث می شود به یاد دونات و بعد به یاد تصادف بیفتد. شناخت طرحواره ها کاری پیچیده و تخصصی است که عموما در پروسه های زمانگیر خصوصا گفتگوهای تداعی آزاد (که در بخش تحقیقات روان شناختی بیان شده است) انجام می شود. در بیشتر موارد، ممکن است شخص حتی نداند که چرا چنین برخوردی را انجام داده و کاملا ناخودآگاه باشد.)
5. تعریف جو سازمانی عموما با جمع آوری تمام دریافتهایی که کارکنان از محیط کار خود ادراک می کنند مرتبط است یعنی جو سازمانی همان است که کارمندان حس کرده و بیان می دارند پس برای شناخت جو سازمانی باید به آنچه کارکنان ابراز می دارند توجه کرد و اصلی ترین ابزار آن نیز نظرسنجی است.
6. با شناخت سازمانی می توان عوامل استرس شغلی را بهتر شناسایی و رفع کرد و رضایت شغلی، نوآوری، رفاه و... را در جهت حفظ کارکنان بالا برد.
7. معمولا موضوعاتی که در جو سازمانی مطرح می شوند شامل الگوهای تکرار شونده رفتاری در سازمان است نه عوامل نادر.
8. می توان تشخیص جو سازمانی را درمورد افراد نیز پیاده کرد که در اینصورت به آن جو روانی فردی گفته می شود. از داده های فردی معمولا برای مواردی که قرار است تقسیم وظایف در گروه ها یا تفویض اختیار انجام شود استفاده می شود.
   
   

مهمترین انواع جو سازمانی:

1. جو خدمات مشتری: همیشه مشتری در اولویت است.
2. جو تنوع: میزان اهمیتی که شرکتها به تنوع کارکنان خود می دهند.
3. جو ایمنی روانی اجتماعی: به کارمندان اطمینان می دهد که می توانند خودشانرا همانگونه که هستند بروز دهند و درصورت بیان نظرشان مسخره نمی شوند.
4. جو ایمنی: تمرکز اصلی جو سازمانی بر اقدامات ایمنی و مراقبتی است.

بر اساس نظریات: جیمز، جویس، اسلوکام، رز، هارت، گریفین، هانتر، بدل، مامفورد، گلیسون، لارنس، اندرسون، ریچاردز

اثربخشی تیم

هر تیم از نقش هایی با تخصص و مهارت های مورد نیاز و وابسته به یکدیگر برای انجام یک هدف مشخص تشکیل شده است و هرکدام از اعضا به اندازه مسئولیتی داشته باشند، موظف به پاسخگویی هستند. معیار اثربخشی تیم ها بر اساس سه مولفه سنجیده می شود:

1. خروجی نهایی و ملموس. (بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد KPI که در بخش مدیریت عملکرد و فرآیند بیان شده است)
2. فرآیندهای داخلی: برای بررسی این مولفه، سه پارامتر بررسی می شود
   الف: تعارض درون گروهی (که در بالا توضیح داده شد) و خود شامل دو بخش است:
       A- تعارضات شخصی مانند روابط افراد مثلا دلخوری های شخصی
       B- تعارضات وظیفه ای مانند شرح کارها و وظایفی که بین دو شخص باعث اختلاف نظر شود.
       توجه: غیر ممکن است که تعارضات درون گروهی وجود نداشته باشد اما باید مدیریت شوند.
   ب: انسجام گروهی (که در بالا توضیح داده شد)
   ج: کارآمدی گروهی (که در ادامه توضیح داده می شود)
3. میزان یادگیری و افزایش تجربه اعضا (در مبحث مدیریت دانش و آموزش بیان شده است)
   
   

شروط هاکمن

هاکمن اعلام می دارد پنج شرط است که باعث می شود یک تیم به اثربخشی برسد لیکن این گفتار با پروژه تحقیقاتی ارسطو که توسط گوگل اجرا شده است تکمیل گردیده است:

اعضای تیم بصورت طولانی و تمام وقت در تیم حضور داشته باشند (تعریف تیم با کارگروه که برای مورد خاصی تشکیل شده و سپس منحل می شود فرق دارد. تیم ها اعضای واحدهای مختلف شرکت هستند).

1. هدف از تشکیل تیم برای همه مشخص باشد.
2. تیم باید پویا و فعال باشد و برای این منظور از نظام انگیزشی (که در بالا ذکر شد) استفاده می شود.
3. اعضای گروه باید با یکدیگر همکاری مناسب داشته باشند (در رفتار گروهی توضیح داده شد).
4. یک نفر مربی یا منتور در کنار گروه حضور داشته باشد (در مدیریت دانش و آموزش توضیح داده شده است).
5. امنیت روانی اعضا برای اثربخشی گروه لازم است.
6. ساختار اعضای گروه باید واضح باشد (در مدیریت عملکرد و فرایند توضیح داده شده است).
7. تمام اعضای گروه حس کنند که اثرگذار هستند.
   
   

انواع تیم:

تیمهای کاری معمولا به یکی از دسته های زیر تقسیم می شوند:

1. تیم های خودگردان: معمولا این تیم ها عملکرد بسیار بهتری نسبت به تیمهای سنتی دارند و سطح نوآوری در آنها بسیار بالاتر است. برای فعالیت تیم های خودگردان، در ابتدا به ایشان شرح مشکلی که باید حل شود گفته می شود سپس ایشان می توانند از هر روشی که مشکل را با هزینه و زمان کمتر حل می کند استفاده کنند. مهمترین موضوعات درمورد تیمهای خودگردان به شرح زیر است:
   الف: روش اجرا، کنترل، ارزیابی، سازماندهی، هدایست و... توسط تیم تعیین می شود.
   ب: تیم باید درقبال عملکرد خود پاسخگو باشد.
   ج: تیم های خودگردان اجازه دارند تا حد معقولی ریسک کنند.
   د: میزان ریسک مجاز برای تیم های خودگردان باید از قبل مشخص شده باشد.
   ه: تیمهای خودگردان باید دانش کافی در زمینه ای که قصد حل مشکل را دارند داشته باشند.
2. تیم های موازی: معمولا از تیمهای موازی در کنار بدنه ی اصلی سازمان استفاده می شود و هدف از تشکیل آنها نیز حل مشکلات سازمان است. نحوه تشکیل تیمهای موازی بصورت زیر است:
   الف: هدف از تشکیل تیمهای موازی معمولا برای نظارت، کنترل کیفیت، شوراهای مشورتی و... است. مثلا اتحادیه های کارگری که وظیفه ی حمایت از کارگران را دارند اما باید در جایگاه شغلی خودشان نیز کار کنند.
   ب: اعضای تیم های موازی از پرسنل باتجربه و یا با دانش بالای سازمان انتخاب می شوند. مثلا تیم ارتقای کیفیت محصولات که ممکن است در هر هفته یک بار تشکیل جلسه دهد.
   ج: معمولا تیم های موازی حدود اختیارات محدودی دارند و بصورت مشورتی عمل می کنند.
3. تیم های پروژه ای (کارگروه ها): از این تیم ها بعنوان تیم های توسعه نیز یاد می شود و معمولا برای انجام فعالیتهای مقطعی استفاده می شود. شرایط تیمهای پروژه ای به شرح زیر است:
   الف: در آنها از افراد بسیار متبحر استفاده می شود که ممکن است از داخل یا خارج از سازمان انتخاب شوند.
   ب: زمان انجام فعالیت این تیمها محدود است و پس از رسیدن به هدف منحل می شوند.
   ج: مهمترین مزیت این گروه ها سرعت بسیار بالا و کیفیت بسیار عالی در انجام کارها است زیرا از افراد خبره تشکیل شده اما چون فعالیت همیشگی ندارند، باعث کاهش هزینه های اجرایی می شوند.
4. تیم های مدیریتی: معمولا تیمهای مدیریتی برای اجرای فعالیتهای مدیریتی در حوزه های مختلف انتخاب می شوند. مثلا «تیم اجرایی» شامل برخی مدیران سازمان است که مجازند از اختیارات قبلی و تجهیزات و امکانات واحد خود در کنار سایر واحدهایی که در آن تیم عضو هستند، جهت اجرای طرح ها استفاده کنند.
   
   

بر اساس نظریات: هاکمن، لوی اشتراوس، روبین، پلونیک، فرای، کاتزنباخ، اسمیت، لافاستو، لارسون، لنسیونی