۱۲ مطلب با موضوع «مقالات :: مدیریت منابع انسانی :: مفاهیم پایه ای» ثبت شده است

منابع انسانی

به تمام افرادی که در سازمان کار می کنند تا اهداف سازمان محقق شود، منابع انسانی گفته می شود. درواقع باید منابع انسانی را از جنبه انسانها و تمایلات انسانی دید نه چرخدنده های یک سیستم. تعرفه مفصل این موضوع و نحوه ی رفتار پرسنل در مدیریت رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است.

بر اساس نظریات: تریسی، کامنز

سرمایه انسانی

هر سازمان دارای چهار مولفه سرمایه ای است:

1. سرمایه مالی (پول)
2. سرمایه تجهیزاتی و اموال
3. سرمایه انسانی و دانش سازمانی (توجه شود که یکی از اصلی ترین مولفه های مدیریت دانش، پرسنل سازمان هستند. این مبحث در مدیریت دانش تعریف شده است)
4. سرمایه رهبری سازمان

سه مولفه زیر باعث افزایش کیفیت نیروی انسانی در سازمانها می شود:

1. سلامت (که مرتبط با آرامش جسمی و روانی محیط کار است)
2. آموزش (که شامل تجربه و دانش سازمانی است)
3. کیفیت زندگی فردی (که معمولا شامل حقوق و درآمد سرانه است)

راهکارهای افزایش سرمایه انسانی سازمانها به شرح زیر است:

1. سازمان باید سعی کند بجای افزایش پرسنل، دانش و تجربه ی پرسنل موجود را افزایش دهد (این بخش مرتبط با مدیریت دانش است).
2. مطابق برنامه های مدیریت منابع انسانی (که در این گفتار ارائه شده است) از سرمایه انسانی خود به خوبی استفاده کند. یکی از مهمترین راهکارها تقسیم کار بر اساس چارت سازمانی دقیق است.
3. سازمان باید زمینه بروز نوآوری را ایجاد کند (این بخش مرتبط با «مدیریت نوآوری و فناوری» است)

بر اساس نظریات: مهروم، یاگلدن

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی یعنی استفاده از کارکنان در جهت برآورده ساختن اهداف استراتژیک سازمان. درواقع مدیریت منابع انسانی شامل شانزده حوزه زیر می شود:

1. استخدام و جذب نیرو و عقد قرارداد همکاری
2. تبیین شرح کار پرسنل
3. نظارت بر عملکرد از طریق تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI
4. فرایند تسویه حساب
5. آموزش پرسنل و رشد فردی که در ادامه باعث رشد سازمان می شود
6. محاسبه حقوق و دستمزد با همکاری حسابداری
7. تبیین و اجرای آیین نامه انضباطی، پاداش و مجازات
8. تبیین و اجرای چارت سازمانی و فرآیندهای اداری
9. نظارت بر ارتباطات کارمندان و واحدها
10. حل اختلافات داخل سازمان و بین پرسنل
11. پیاده سازی دستورالعمل های حفظ نیرو و ارتقای کارکنان
12. پیگیری سیاستهای رفاهی کارکنان
13. ایجاد ساز و کار مدیریت نوآوری (در گفتار جداگانه بیان شده است)
14. پیگیری سیاست های توسعه سازمانی (در گفتار جداگانه بیان شده است)
15. پیاده سازی نظام پیشنهادات و انتقادات
16. ایجاد برنامه شناسایی استعدادهای کارکنان و استفاده صحیح از استعدادها در جای مناسب

بر اساس نظریات: وینسلو‌تیلور، مایو، مزلو، لوین، وبر، مک‌کللند، کارنی، راکفلر، دلانوروزولت، ویل

 روانشناسی صنعتی و سازمانی

توجه: توضیحات این بخش بصورت بسیار کلی و صرفا جهت آشنایی شما با روان شناسی صنعتی و سازمانی بیان شده لیکن توضیحات تکمیلی در شاخه ای مجزا بیان می گردد. این شاخه از روانشناسی تاکید بر ارتباط نیروی انسانی با شغل و سازمان دارد که هدف آن افزایش بهره‌وری و نهایتا سود سازمان است. در سیستم ایمنی و بهداشت محیط کار HSE تاکید فراوانی بر بهداشت روانی سازمان نیز وجود دارد که از طریق روانشناسی سازمانی امکانپذیر است. اهداف اصلی روانشناسی صنعتی شامل موارد زیر است:

1. شناسایی عوامل فرسودگی شغلی و رفع آن.
2. شناسایی و رفع استرس شغلی.
3. کاهش ناکارآمدی و ناهماهنگی تیپ شخصیتی نیروی انسانی با جایگاه شغلی از طریق استخدام نیروی مناسب یا جابجایی نیروها در مشاغلی که مناسب تیپ شخصیت ایشان است.
4. رفع آلودگی صوتی، بصری و روانی محیط کار از طریق آنالیز و برنامه ریزی.
5. برنامه های اصلاحی بهداشت جسمی پرسنل که بر روان آنها تاثیر می گذارد.

نتایج بهره گیری از روانشناسی صنعتی و سازمانی به شرح زیر است:

1. افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر.
2. افزایش رضایت و انگیزه کارکنان از شرایط کار و شادابی سازمان.
3. معنادار کردن سازمان غیر رسمی.
4. جلوگیری از پیری زودرس سازمان.
5. هماهنگی کارکنان بین خانه و محل کار.
6. گزینش بهتر کارکنان که بتوانند در سازمان موثر باشند.
7. بهبود شرایط محیط کار.
8. بهبود ارتباطات بین افراد در سازمان

مهمترین وجه اجرایی و اهداف روانشناسی صنعتی و سازمانی از طریق افزایش «کیفیت زندگی کاری» تبلور می یابد که در ادامه به آن پرداخته شده است.

بر اساس نظریات: مانستربرگ، وونت، دیل‌اسکات، تیلور، یرکز، مایو، گیلبرت

فرسودگی کارکنان و پیری زودرس سازمان

فرسودگی بر اثر دو عامل فیزیکی و روانی رخ می دهد که در ادامه برخی از مصادیق آن بیان می شود. فرسودگی کارکنان باعث کاهش بهره‌وری، افزایش نارضایتی از شغل، عدم شرکت در فعالیتهای داوطلبانه، کاهش نوآوری و بسیاری از معضلات سازمانی می شود که با افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان قابل درمان است. مصادیق دلایل فرسودگی کارکنان به شرح زیر است:

1. عوامل فیزیکی: مانند آلودگی صوتی، تصویری، دمای محیط نامناسب، نداشتن حریم خصوصی، مراجعات بیش از حد، لوازم و ابزار کار نامناسب و غیر استاندارد، تردد سخت تا محل کار، ساعات کار طولانی، نور نامناسب، استراحت ناکافی، کمبود خواب شبانه، البسه نامناسب و...
2. عوامل روانی: روابط نامناسب در محیط کار، نداشتن امنیت شغلی، احساس استثمار، احساس مفید نبود، نداشتن پیشرفت، عدم رعایت عزت نفس شخصی در محیط کار، شفاف نبودن فرآیندهای کاری، عدم وجود شرح وظایف و...

هرچه مواجهه با عوامل فوق بیشتر و زمان مواجهه نیز طولانی تر باشد، سرعت فرسودگی کارکنان افزایش می یابد. فرسودگی کارکنان در نهایت باعث پیری زودرس سازمان می شود. برای رفع پیری زودرس که تاثیر مستقیم بر بهره‌وری دارد، باید به سرعت موارد فوق رفع شده و کیفیت زندگی کاری پرسنل (که در ادامه بیان شده است) ارتقا یابد.

بر اساس نظریات: ساراسون، اولریخ

کیفیت زندگی کاری

از مهمترین مولفه ها و نتایج روانشناسی صنعتی و سازمانی افزایش کیفیت زندگی کاری است. مهمترین مولفه های تاثیرگذار بر افزایش کیفیت زندگی کاری می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. افزایش رضایتمندی شغلی که اکثرا بوسیله درآمد مکفی، دیده شدن در محل کار، احساس مفید بودن و... کسب می شود. (توجه شود که میزان درآمد مناسب برای کارکنان با توجه به شرایط بازار و رقبا معنی پیدا می کند یعنی مثلا اگر کارمند به شرکت دیگری برود، آیا حقوق بهتری دریافت خواهد کرد یا خیر. این موضوع باید از طریق بررسی و تحقیقات انجام شود نه ذهنیات موجود)
2. فراهم سازی فرصت‌های رشد و ارتقا در محیط کار.
3. کاهش مخاطرات و مسائل روانشناختی. این مورد از طریق راحت ساختن محیط کار برای پرسنل ممکن است یعنی تا جای ممکن باید محیط کار نزدیک به محیط خانه باشد تا پرسنل احساس راحتی کنند.
4. افزایش امنیت شغلی از طریق عقد قرارداد با پرسنل ضمن فرض ضمانت اجرایی برای تعهدات کارفرما درقبال پرسنل (شرایط کاری مطمئن). این مورد اکثرا از طریق سابقه رفتار کارفرما با پرسنل مشخص می شود یعنی کارفرما باید سعی کند در بین پرسنل خود خوشنام و خوشقول به نظر برسد.
5. اصلاح و ایجاد روابط انسانی کارفرما با پرسنل یعنی حفظ شخصیت کارمند و روابط محترمانه با او. (این موارد در مبحث رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است)
6. کاهش میزان حوادث کاری با درنظر گرفتن استانداردهای ایمنی و بهداشت محیط کار.
7. مشارکت دادن کارمندان در تصمیمات (مدیریت مشارکتی).
8. غنی‌سازی شغلی از طریق آموزش. مهم است آموزشها به نحوی باشد که بتواند نیازهای آتی سازمان را نیز پوشش دهد. همچنین آموزشهایی که علاوه بر ارتقای محیط کار در زندگی شخصی نیز کاربرد دارد، بسیار مفید است مثلا آموزش نحوه متقاعدسازی به پرسنل فروش که همین آموزش قابلیت استفاده گسترده ای در زندگی شخصی نیز دارد.
9. ایجاد تعادل بین زندگی کاری و شخصی پرسنل که عموما در تعیین ساعات کار تبلور می یابد.
10. حفظ سلامت روانی کارکنان از طریق اصلاح روابط داخل محیط کار و بین کارکنان.
11. ایجاد سیستم القای عادلانه به معنی اینکه ممکن است شرایط کاری بین کارکنان عادلانه نباشد اما مهم است که کارفرما اینطور جلوه دهد که رفتار او بین کارکنان عادلانه است.
12. ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان: این تعریف با اصلاح فرایند فرق دارد و مفهوم ساده سازی یعنی توضیح دادن و بیان فرآیندهای سازمان به نحوی که کارکنان بتوانند به راحتی متوجه شوند. اصلی ترین راه برای ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان، پرهیز از استفاده از کلمات گنگ و پیچیده در ترسیم فرایندها است. این مسئله باعث آرامش فکری کارکنان می شود.
13. ایجاد بستر درمانی مناسب برای کارکنان در قالب پوشش بیمه ای مثلا بیمه تکمیلی که باعث افزایش آرامش روانی می شود.
14. ایجاد امکانات رفاهی در داخل محیط کار (مانند اتاقهای گیمینگ) و همچنین فراهم سازی استفاده کارکنان از امکانات رفاهی خارج از محیط کار مثلا رایزنی با اتحادیه های کارگری برای دریافت تسهیلات ارزان‌قیمت سفر برای پرسنل. برگزاری دورهمی های کاری، مراسم شام، هدایای مناسبتی مثلا روز زن یا تولد، و... این موارد باعث وابستگی عاطفی پرسنل به سازمان می شود.

مهمترین نتایج افزایش کیفیت زندگی کاری به شرح زیر است:

1. کاهش میزان شکایت کارکنان از محیط کار و در نتیجه کاهش ترک کار.
2. کاهش نرخ غیبت از کار همچنین افزایش فعالیت مفید در محل کار.
3. کاهش میزان نیاز به اعمال مقررات انضباطی و پایبندی کارکنان به رعایت مقررات.
4. افزایش نگرش مثبت کارکنان و علاقمندی به سازمان که باعث پذیرش آسانتر طرح های اصلاحی، ارتقایی، و گسترشی توسط بدنه سازمان می شود.
5. افزایش مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادات و نوآوری که رکن اساسی رشد سازمان است.
6. افزایش «ناخوشنودی خلاق» که به معنی دلسوزی کارکنان برای رفع نقایص و مشکلات است و با نارضایتی متفاوت است. وجود ناخوشنودی خلاق باعث ایجاد نوآوری و رشد سازمان می شود.
7. افزایش کمکهای کارمندان به یکدیگر در انجام امور.

بر اساس نظریات: رودکی، لوتانز، آکدر، فیلیپو، شریف، سرگئی، دانا، گریفین، کامینگر، رائو

طراحی شغل

یکی از مهمترین وظایف منابع انسانی است که باید برای هر جایگاه شغلی انجام شود. در طراحی شغل به مسائل زیر پرداخته می شود:

1. مشخص کردن و شرح وظایف شغلی
2. محل قرارگیری شغل در چارت و ارتباط آن با سایر جایگاه های سازمانی (یعنی محل قرارگیری شغل در چارت سازمانی)
3. روشهای اجرایی در آن جایگاه (معمولا فلوچارت عملکردی)
4. دانش و مهارتهایی که در آن جایگاه شغلی لازم است (لیست این مهارتها معمولا همان است که در آگهی استخدام نوشته می شود) هرچه تنوع این مهارتها بیشتر باشد، رضایت شغلی بالاتر می رود.
5. حیطه عملکردی آن جایگاه شغلی. معمولا کارکنانی که یک کار را از ابتدا تا انتها انجام می دهند، رضایت شغلی بیشتری دارند.
6. حدود اختیار و مسئولیتهایی که کارمند در آن جایگاه شغلی باید نسبت به آن پاسخگو باشد.(مثلا کارشناس فروش مجاز است فاکتورهای تا سقف یک میلیون تومان را بدون هماهنگی با مدیر مافوق ثبت نماید). هرچه حدود اختیار بیشتر باشد، رضایت شغلی بیشتر می شود.
7. نحوه ارائه گزارشات توسط کسی که در آن جایگاه شغلی کار می کند.
8. شاخص های سنجش عملکرد شخص در آن جایگاه شغلی. همچنین باید میزان تأثیرگذاری شخص در فرآیندهای سازمان را به خودش نیز گفت زیرا باعث اصلاح و بهبود عملکرد می شود.
9. مشخص کردن تشویقات و تنبیهات برای آن جایگاه شغلی متناسب با شرح شغل. (یعنی دلایل تشویق و تنبیه و میزان آنها از قبل مشخص شده باشد و چیزی گنگ نباشد)

بر اساس نظریات: راش، اسملسر، پارکر، وال، هکمن، اولدام

تکنیک های افزایش بهره‌وری در جایگاه های شغلی

این تکنیک‌ها در طراحی شغل بصورت مستقیم استفاده نمی شود اما در افزایش کیفیت زندگی در محیط کار، رضایت شغلی، افزایش بهره‌وری، و چابک سازی بسیار مفید است:

1. چرخش شغلی: کارمندان بصورت منظم به واحد‌های مختلف مامور شوند تا با فرایند کار در آن واحدها نیز آشنایی یابند. این موضوع باعث می شود که دیدگاه جامع تری از سازمان داشته باشند و بتوانند مشکلات را با نگاه بازتری شناسایی و برایشان راهکار ارائه دهند.
2. توسعه افقی: به کارمندان اختیاراتی علاوه بر کار خودشان داده شود مثلا به کارگران خطر تولید اجازه داده شود که کنترل کیفیت را نیز خودشان تا حدی انجام دهند و فرایند عملکرد خودشان را اصلاح کنند. این روش یکی از مولفه های بهبود مستمر است که با اصل کایزن نیز همخوانی دارد. (درواقع نیروها در چند حوزه تخصص داشته باشند)
3. توسعه عمودی: در این روش، به کارکنان اجازه داده می شود تا بخشی از اختیارات مدیر بالادستی خود را نیز داشته باشند البته این اختیارات باید بصورت مکتوب مشخص شود. این باعث می شود که مدیر بالادستی نیز بتواند بخشی از اختیارات مدیر بالاتر را کسب کند. مهمترین مزیت این روش چابک سازی سازمانی است که بابت کسب اجازه از مدیر بالادستی معطل نمی شود.
4. مدیریت علمی: در این روش، تصمیم گیری ها در هر جایگاه شغلی بر مبنای دانش و تجربه انجام می شود. برای اجرای این روش باید ابتدا به پرسنل آموزش کافی داد و سپس از او امتحان گرفت و درصورت موفقیت، اختیارات به او داده می شود. استفاده از این روش باعث کاهش نیاز به کنترل پرسنل می شود.
5. روابط انسانی: چنانچه روابط بین جایگاه های شغلی به درستی تعریف شده باشد، مانع از اختلافات شده و همین باعث افزایش همبستگی سازمانی و افزایش بهره‌وری می شود. گاهی ممکن است نیاز باشد به کارکنان آموزش داده شود که چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند البته آیین نامه های اداری نیز باعث کنترل سلامت ارتباطات بین کارکنان در محیط کار می شود.
6. دموکراسی: چنانچه روابط در محیط کار بر اساس اصول دموکراتیک باشد، استقبال کارکنان از انجام صحیح کارها افزایش می یابد زیرا خود را در آن تصمیم موثر می بینند و باعث افزایش احساس مسئولیت می شود.
7. گروه: انجام کارها بصورت گروهی باعث افزایش بهره‌وری و چابک سازی می شود. گروه ها باید حتما سرپرست داشته باشند اما روابط بصورت دموکراتیک باشد.
8. سیستمهای اجتماعی-فنی: در این سیستمها معمولا از مشوقهای درونی (مثلا القای حس مفید بودن) و مشوقهای بیرونی (مانند تشویقات مالی) استفاده می شود تا نیروهای فنی به حداکثر بازدهی خود برسند. (اگر دقت کرده باشید، در تمام فرآیندهای منابع انسانی، سهم تشویقات ده برابر نسبت به تنبیهات بیشتر است)
9. اصلاح کار: گاهی ممکن است پرسنل و مدیران به این نتیجه برسند که با اصلاح فرآیندهای شغلی، بازدهی افزایش می یابد. بهتر است که این پیشنهادات از سمت پرسنل دریافت شود و سپس اجرا شود تا پرسنل نیز احساس مفید بودن کنند. اگر پیشنهادی دریافت شد اما قرار شد که اجرا نشود، حتما باید با دلیل برای پرسنل توضیح داده شود که چرا اجرا نمی شود. اگر اصلاحات فرایندی از رده های بالاتر اتخاذ شده بود، باید با دلایل واضح برای پرسنل توضیح داده شود تا نهایت همکاری را داشته باشند. (همیشه فعالیت با میل شخصی نسبت به ابلاغ دستور اولویت دارد).

بر اساس نظریات: هرزبرگ، هولین، میلتون، شولتز، اوسلند، لاولر

سنجش رضایت شغلی

مسئله سنجش رضایت شغلی بسیار مهم است و به کارشناسان منابع انسانی کمک می کند که دلایل نارضایتی را شناخته و با رفع آنها سعی بر حفظ نیروی انسانی نمایند. معمولا سنجش رضایت شغلی از طریق نظرسنجی، تکمیل فرم، مصاحبه حضوری و... انجام می شود اما قبل از هرکدام از این راهکارها، باید به پرسنل اطمینان داده که شرکت در نظرسنجی به هیچ وجه تاثیر منفی بر همکاری با او نخواهد داشت و هدف آن رفع عوامل آزار دهنده محیط کار است. مهمترین سیگنالهایی که بر اساس آن می توان پرسنل ناراضی را شناخت شامل: غیبت از کار، ورود و خروج نامنظم، کاهش شاخص های عملکردی نسبت به گذشته، شرکت نکردن در مراسمات و دورهمی های کاری، عدم ابراز پیشنهادات و انتقادات، و نهایتا اعلام استعفا است. معمولا پرسنلی که قصد استعفا دارند، نگرانی خاصی بابت تبعات حرفهایشان ندارند بنابراین بهترین کیس ها برای سنجش رضایت شغلی هستند. اصلی ترین دلایل عدم رضایت شغلی معمولا شامل موارد زیر است:

1. محیط پر استرس (در بالا بیان شد)
2. عوامل فرسوده کننده (در بالا بیان شد)
3. عدم وجود درک کافی از جایگاه شغلی (این خصوصا در مواقعی رخ می دهد که شخص نمی داند چه وظایفی در سازمان دارد و حس می کند که کارهای بی‌ربطی به او سپرده می شود)
4. عدم امنیت شغلی (در این شرایط، معمولا پرسنل به شرکتی می روند که امنیت شغلی بیشتری داشته باشند)
5. عدم احساس تأثیرگذاری در تصمیم گیری ها
6. سایر عوامل مرتبط با کیفیت زندگی کاری (در بالا بیان شد)
7. سایر عوامل مرتبط با طراحی شغل (بالا بیان شد)

توجه شود که بهبود اینگونه موارد باعث افزایش تعهد شغلی کارکنان نسبت به سازمان می شود.

بر اساس نظریات: اسپکتور، هولین، تامسون، فوا، مورمن، لاک، کلبرگ، توماژویچ، هولیپا

توانایی رهبری

تمام پرسنل سازمان باید بر مبنای مولفه های رهبری که در زیر به آن پرداخته می شود امتیاز دهی و شناسایی و در جاهای مناسب گماشته می شوند. این کار از آن جهت مهم است که می تواند تیم های اجرایی را با بالاترین بازده در جهت تامین اهداف سازمان هدایت سازد. مهمترین مولفه ها رهبری که برای بررسی پرسنل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:

1. استعداد ذاتی برای رهبری: این مورد با توجه به سوابق و نتایج قبلی مشخص می شود.
2. ثبات: داشتن ثبات کافی در اصول فکری، قاطعیت،
3. هوش: ابتکار، خلاقیت، راه حل یابی
4. اخلاقی و رفتاری: صداقت، قابل اعتماد بودن، وفاداری، روراستی، انعطاف‌پذیری رفتاری،
5. تحلیلی و کلامی: ایجاد تعهد، انتقال ارزشهای اخلاقی به دیگران، انتقال اعتماد به نفس به دیگران، توانایی اقدام دیپلماتیک
6. توان اجرایی: پشتکار و روحیه پیگیری مسائل تا مرحله حصول نتیجه، داشتن انرژی کافی و توانایی انتقال آن به سایر تیم
7. مثبت نگری: قضاوت خوب، اعتماد به نفس
8. جنگندگی: تسلط خواهی، جاه‌طلبی، رقابت خواهی، سرسختی
9. جذابیت ظاهری، کلامی، رفتاری و...
10. مدیریت در شرایط سخت: توانایی برنامه ریزی و راه حل یابی در شرایط دشوار، هماهنگی با شرایط متغیر، پایداری عاطفی

بر اساس نظریات: هاول، کریگ، هوگان، مندل، کایزر، لرد، ارلیخ

تفویض اختیار

تفویض اختیار یعنی یک مدیر بالادستی بخشی از اختیارات خود را به مدیر پایین دستی بدهد تا جرای فرایندها راحت تر و سریعتر انجام شود. برای تفویض اختیار لازم است موارد زیر انجام شود:

1. مشخص شود که کدام اختیارات باید به چه دلایلی تفویض شود.
2. فرد باید درک کند که اختیارت باعث مسئولیت می شود پس باید مسئولیت اختیارات را بپذیرد
3. زمانی که قصد تفویض اختیار داریم، باید حتما توانایی فرد سنجیده شود تا بتواند از این اختیارات در مسیر صحیح و به درستی استفاده کند. بنابراین باید پرسنل بر اساس متدهای مندرج در روانشناسی صنعتی و سازمانی که در بالا گفته شد آنالیز شده و پرونده داشته باشند. همچنین برای تشخیص توانایی مدیران در تصمیم گیری، عوامل زیر بررسی می شود:
   الف: سرعت تصمیم گیری فوری یا تاخیری یا تقدیری
   ب: میزان توانایی اخذ تصمیمات ساده یا پیچیده
   ج: اخذ تصمیم بصورت منطقی یا احساسی یا مشورتی
   د: توانایی تحلیل موقعیت
   ه: توانایی شناسایی چند راه حل مناسب و انتخاب بهترین
   و: توانایی بیان راه حل با تیم و همراه کردن آنها
   ز: توانایی آنالیز نتایج
4. برای هر جایگاه کاری، مشخصه هایی از فردگرایی جهت افزایش توان رقابت سازمان و حد مجاز آن تعیین می شود زیرا این خصوصیت کمک می کند که فرد بتواند در مواقع حساس و مورد نیاز تصمیمات لازم را با سرعت قابل قبولی اخذ کند و همین موضوع باعث چابک سازی سازمان در بازارهای رقابتی می گردد. فردگرایی در معنای کلی یک خصوصیت بد نیست و همه ی انسانها دارای خصلت فردگرا هستند که این کمک به اخذ تصمیمات مستقل می کند. قاعدتا کسی که قصد تفویض اختیار به وی را داریم نیز باید دارای خصلت فردگرایی کنترل شده باشد

بر اساس نظریات: کاهن من

تعیین حقوق ماهیانه

تعیین حقوق نیز مانند سایر انواع فروش کالا یا خدمات است یعنی کسی که به استخدام یک شرکت درمی آید، درواقع زمان، تخصص، توانایی ها، و دانش خود را به سازمان می فروشد پس با کم یا زیاد شدن هرکدام از این پارامترها، طبیعی است که حقوق ماهیانه نیز کاهش یا افزایش یابد. علاوه بر موضوع فوق، تعیین حقوق ماهیانه تابع قاعده ی عرضه و تقاضا نیز هست. مهمترین شاخصه های تعیین حقوق ماهیانه به شرح زیر است:

1. در تعیین حقوق برای یک جایگاه شغلی باید حتما به نیازهای سیستم برای هر جایگاه شغلی در زمینه های یادگیری، ادراک، شخصیت، کارآموزی، رهبری اثربخش، عوامل انگیزش، رضایت شغلی، فراگردهای تصمیم‌گیری، ارزیابی عملکرد، نگرش سنجی، طراحی شغل و تنیدگی و... توجه شده و میانگین دستمزد برای آن جایگاه ارزیابی می شود.
2. یکی از راه های بسیار مفید برای محاسبه حقوق ماهیانه در بازارهای رقابتی (که کارجوی مناسب برای آن جایگاه شغلی کم است)، بررسی بازار کار است که برای شغلی با چنین شرحی چقدر حقوق پرداخت می شود.
3. هرچه کیفیت خدمات دریافت شده بیشتر بوده و نیاز به توانایی های بیشتری باشد، هزینه ی استخدام در آن جایگاه شغلی افزایش می یابد.
4. هرچه تعداد کارجویان بیشتر باشد، بر اساس قاعده ی بازار رقابتی، حقوق ماهیانه کاهش می یابد.
5. حقوق ماهیانه نمی تواند کمتر از مصوب قانونی باشد.
6. میزان حقوق ماهیانه با شرح شغل نیز رابطه مستقیم دارد و طبیعیست که هرچه شرح شغل بیشتر باشد، تعداد واجحدین شرایط برای تصدی آن جایگاه شغلی کاهش می یابد و میزان حقوق بیشتر می شود.
7. فرض این موضوع لازم است که کارجویان نیز بر اساس نیاز بازار به تعیین حقوق ماهیانه برای کارفرما می پردازند و چنانچه حس کنند که جای دیگری می توانند حقوق بیشتری بگیرند، احتمالا از شغل خارج می شوند مگر آنکه امتیازات دیگری غیر از حقوق ماهیانه را نیز مدنظر قرار دهند. این امتیازات همان سیاستهای حفظ پرسنل است که در ادامه بیان می شود.
8. یکی از عواملی که باعث افزایش هزینه نیروی کار می شود، پیری جمعیت است زیرا باعث خروج تعداد بیشتر افراد از بازار کار و کمبود جایگزینی می شود که به کمبود عرضه دامن می زند.
9. هزینه های جاری زندگی نیز باعث می شود که نیروی کار با هر حقوقی کار نکند. مثلا ممکن است شخصی به این نتیجه برسد که اگر با این حقوق کار نکند برایش بهتر است تا اینکه مشغول کار شود.
10. فعالیت در مشاغل سخت و زیان آور باعث می شود تا هر کسی در آن جایگاه شغلی مشغول فعالیت نشود. این مسئله باعث کاهش نیروی کار در آن حوزه و افزایش حقوق درخواستی توسط متقاضیان می شود.

راهکارهایی برای کاهش هزینه شرکت در پرداخت حقوق ماهیانه و راهکارهایی برای حفظ پرسنل به شرح زیر است:

1. فراهم سازی وابستگی عاطفی و شرایط ایده آل روانی در سازمان تا کارمندان نتوانند به آسانی شغل را ترک کنند.
2. فراهم سازی فضای شاد و لذتبخش برای کارکنان تا جبران کاستی های مالی را بکند.
3. ایجاد بستر قوی آموزشی برای کارمندان تا بتوان کارمندان ارزانتر را استخدام و سپس مطابق نیاز سازمان آموزش داد. این کار در درازمدت باعث کاهش هزینه می شود. همچنین این موضوع باعث می شود تا پرسنل در هنگام استخدام، میزان حقوق خود را برای کسب آموزشهای حین کار کاهش دهند و با حقوق پایینتر کار کنند.
4. استفاده از فرمول مدیریت Y که در بالا ذکر شد.
5. بهتر است سعی شود بجای جذب نیروی جدید، آن وظایف را به نیروی قبلی ضمن افزایش معقول حقوق ایشان داد به نحوی که کارمند احساس استعمار نکند. اینگونه هزینه های سازمان برای حقوق ماهیانه، جذب، آموزش و تجهیزات مورد نیاز نیروی جدید کاهش یافته و کارمندان قبلی نیز رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. در این حالت ممکن است سازمان به یک شخص وابسته شود بنابراین باید برای کاهش وابستگی سازمان به شخص، به مستندسازی دانش و فرایند مطابق مدیریت دانش و آموزش که جداگانه بیان شده است پرداخت.
6. تربیت نیروهای چندمنظوره باعث کاهش هزینه های سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت می شود زیرا نیاز به نیروی جدید را کاهش می دهد.
7. چنانچه شرح شغل برای جایگاه شغلی فعلی آنچنان زیاد نیست، می توان از نیروهای نیمه وقت، پاره وقت، دورکار، و پروژه ای استفاده کرد. بهتر است اولیت برای اعطای پروژه ها نیز پرسنل سازمان باشند تا رضایت شغلی را افزایش دهد.
8. بر اساس شرح شغلی که تعریف می شود، ممکن است گاهی اینطور نتیجه گرفته شود که استفاده از دو نفر تکنسین با دانش متوسط ارزانتر از یک نیروی متخصص است.

بر اساس نظریات: شول، اسپایک

ارزیابی عملکرد کارکنان

در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.

1. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
2. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
3. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
4. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
5. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی و رتبه بندی مدیران

این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی وبر اساس تفکر سیستمی (در بالا ذکر شد)
2. توانایی های رهبری تیم (در بالا ذکر شد)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در بالا ذکر شد)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9.  آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

نظام پاداش:

اعطای پاداش یک فرایند روان شناختی است برای ایجاد انگیزه ی انجام کارهایی بیش از حالت عادی. استفاده از عنصر پاداش به دلایل مختلف که در ذیل به برخی از آنها پرداخته می شود لازم است لیکن ذکر تمام آن مستلزم مقاله ای مجزا در حوزه روانشناسی است.

دلایل اعطای پاداش:

1. اعطای پاداش برای عملکرد هرچه بهتر سازمانها لازم است و همیشه عملکرد نیروی انسانی بر اساس تابع زیر خواهد بود:
   عملکرد = توانایی x انگیزه
2. اعطای پاداش باعث ماندگاری پرسنل خوب و کاهش جابجایی آنان می شود.
3. گاهی پاداشها می توانند جایگزین خوبی برای جبران حقوقهای پایین باشند.

انواع پاداش سازمانی:

1. پاداشهای بیرونی:
   الف: حقوق ماهیانه که در فوق به آن پرداخته شد (حقوق هم نوعی پاداش است)
   ب: افزایش حقوق و دستمزد درصورت افزایش وظایف.
   ج: پاداش سالیانه که معمولا برای واحدهای ستادی مانند حسابداری فرض می شود.
   د: دستمزد مازاد برای فعالیتهای پروژه ای مانند حق اضافه کار، ماموریت و پروژه های جدا از کار..
   ه: پاداش فردی در مواردی که مدیریت تشخیص دهد اتفاقی رخ داده که بیشتر از حالت عادی است.
   و: پاداش تیم: این نوع پاداش برای مواردی فرض می شود که تیم توانسته باشد به هدفی دست یابد.
   ز: پورسانت فروش که معمولا بخشی از فروش ماهانه پرسنل واحد فروش است.
2. پاداشهای درونی:
   الف: توجه بیشتر به کارمند ضمن حفظ رفتار عادلانه.
   ب: نظرخواهی از کارمند و افزایش دخالت او در تصمیم گیری ها.
   ج: توسعه شغلی که در بالا به آن پرداخته شد.
   د: افزایش مسئولیتهای کارمند.
   ه: ارتقای جایگاه و ترفیع در سازمان.
   و: آموزشهای تخصصی برای پرسنلی که در فعالیتهای خود به خوبی عمل کرده اند.
   ز: امکانات و فعالیتهای رفاهی کارکنان مانند سفر، مرخصی تشویقی، مهمانی های کاری و...
   م: موثر ترین نوع پاداش درونی، تقدیر کلامی از پرسنل در حضور سایرین است.
   توجه: در پاداشهای درونی باید حتما به شخصیت فرد دقت شود مثلا کسی که توجه زیادی به ورزش دارد، از دریافت بلیط یک مسابقه ورزشی خوشحال می شود اما ممکن است این تشویق برای یک مادر جذاب نباشد.

شرایط پاداش سازمانی:

1. حفظ بی طرفی مدیران در پرداخت پاداش بسیار مهم است.
2. پاداشهای سازمانی باید حتما به فعالیتهایی تخصیص یابد که همسو با اهداف استراتژیک سازمان باشد یعنی کسی پاداش می گیرد که سازمان را به اهداف استراتژیک آن نزدیک کند.
3. بهترین روش برای محاسبه عملکردهای مستحق دریافت پاداش، شناسایی توسط شاخص کلیدی عملکرد KPI است. یعنی برای هر جایگاه شغلی مشخص می شود که فعالیت تا چه حدی شامل عملکرد عادی و از چه حدی به بعد مستحق دریافت پاداش است. همچنین می توان مشخص کرد که هرکدام از فعالیت پرسنل تا چه حدی مستحق دریافت چه میزان پاداش است (یعنی استفاده از پاداشهای پلکانی)
4. پاداش سازمانی نباید بصورت روتین به همه پرداخت شود تا بتواند در جای خودش مفید باشد.
5. باید پاداشها بقدری تاثیرگذار باشند تا ایجاد انگیزه کنند (پاداش در حد یک شام برای کسی جذاب نیست) بنابراین شاید لازم باشد ابتدای هر سال و یا در مواعد مشخص بازنگری شود.
6. چنانچه کارمندی بر اساس دستورالعملها حائز شرایط دریافت پاداش است، باید حتما به او داده شود تا باعث بی اعتمادی سایر پرسنل به سیستم پاداش نشود.
7. معمولا رویکرد پرسنل فروش معطوف به دریافت پورسانت است اما می توان از رویکردهای دیگر نیز در اعمال پاداش برایشان استفاده کرد.
8. پاداش می تواند شامل یک فرد، یک تیم، و یا کل سازمان باشد.

بر اساس نظریات: فروید، هرزبرگ، مازلو، پولاک، ریف، بروکس، مورلیس، لاتام، میشل، کوگان، آرمسترانگ، واتسون، بوکانان، استاکوویچ، تورینگتون

کارگروه های تخصصی:

معمولا کارگروه ها برای مقاصد خاص و به مدت محدود تشکیل می شوند. مشخصات کارگروه ها به شرح زیر است:

دلیل شکل گیری کارگروه ها باید از ابتدا مشخص بوده و نتایج آن نیز تعیین شوند. اعضا موظفند در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند.

1. کارگروه ها زمانی تشکیل می شوند که ساختار سازمان توانایی حل موضوع را در قالب فرایندهای مرسوم نداشته باشد یا زمان انجام آن طولانی باشد. در این زمان، کارگروه ها خارج از ساختار فرایند سازمان تشکیل می شوند.
2. کارگروه ها حول محور موضوع خاصی تشکیل می شوند مانند حل یک مشکل، ایجاد یک استاندارد، آموزش و توسعه و...
3. عمر کارگروه ها کوتاه است و با رسیدن به هدف پایان می یابد.
4. انجام وظایف کارکنان در فرایندها می تواند شامل پاداش باشد و یا جزو وظایف آنها فرض شود.
5. اعضای کارگروه ها از واحدها و تخصص های مختلف که مرتبط با موضوع باشد انتخاب می شوند.
6. اعضای کارگروه می توانند ضمن انجام وظایف روزمره ی خود، به انجام وظیفه در کارگروه بپردازند و یا کار خود را موقتا رها کرده و به انجام وظایف در کارگروه مشغول شوند (هرچه موضوعی که باعث تشکیل کارگروه شده است حیاتی تر باشد، امکان آنکه افراد از کارهای روزانه خود فاصله گرفته و وقت خود را برای اهداف کارگروه صرف کنند بیشتر است. این مورد معمولا توسط مدیران ارشد تعیین می شود).
7. در داخل کارگروه ها شرح وظایف هرکدام از اعضا مشخص می شود و آنها موظف به انجام آنها ضمن ارائه گزارشات هستند. برای هر کارگروه باید یک نفر بعنوان مسئول و مافوق مشخص شود.
8. گاهی کارگروه ها با اهداف تبیین یا توسعه خط مشی و برنامه استراتژیک در رده های مافوق سازمان تشکیل می شوند.
9. چنانچه برای تکمیل اعضای یک کارگروه نیاز به تخصصی باشد که در سازمان موجود نیست، می توان از حضور مشاوران در آن کارگروه بهره گرفت.
10. تشکیل کارگروه ها باید حتما دارای نتایج ملموس و مکتوب باشد.

بر اساس نظریات: راگت

تقسیم کار در سازمان

یعنی تفکیک وظایف و عملکردها در بین کارکنان، ایستگاه های کاری، واحدها، سازمانها، شرکتها، دولتها و... که بر ممکن است بر مبنای دانش، وظایف، عملکردها، تجهیزات، عوامل جغرافیایی و... انجام شود به نحوی که با افزایش بهره وری، همگی در جهت رسیدن به یک هدف تلاش کرده و به یکدیگر خدمات دهند.

قواعد تقسیم کار:

1. تقسیم کار باعث تخصصی شدن وظایف می گردد که همین موضوع باعث افزایش دانش ناشی از تجربه در همان حوزه می شود بنابراین اگر تقسیم کار باعث افزایش دانش نشود، مشخص است که غلط بوده. مثلا یک کارگر در خط تولید مسئول انجام کارهای مربوط به نقاشی و رنگ آمیزی است. این کارگر با فعالیت مستمر در این شغل، تخصص کافی را کسب می کند بنابراین باید باعث کاهش ضایعات حین تولید شود و چنانچه این اتفاق رخ ندهد، مشخص است که تقسیم کار به خوبی انجام نشده است. بنابراین تقسیم کار به صورت صحیح باعث رشد و شکوفایی پرسنل نیز می شود.
2. یکی از ضرورتهای تقسیم کار آن است که پرسنل درمورد موضوعی مسئول باشند و درقبال آن پاسخ دهند. چنانچه نظام پاسخگویی وجود نداشته باشد، تقسیم کار به درستی انجام نشده است.
3. تقسیم کارها و تخصصی شدن حوزه ها باعث افزایش دانش پرسنل و در نتیجه افزایش کیفیت محصول می شود. اگر کیفیت محصول کاهش یافته یا رشد چشمگیری نداشته باشد، نشانه ایراد در تقسیم کار است.
4. تقسیم کار به نحوی انجام می شود که وظایف هرکدام از افراد مشخص باشد بنابراین کارهای مشابه در یک زمان توسط چند نفر انجام نمی شود تا در زمان و هزینه صرفه جویی شود. اگر برخی کارها همچنان بصورت موازی انجام می شود، نشان دهنده اشتباه در تقسیم کار است.
5. اگر در نتیجه ی تقسیم کارها بهره وری کاهش یافته یا افزایش چشمگیری نداشته باشد، اشتباه انجام شده است.
6. اگر تقسیم کار باعث افزایش هزینه شامل پول، زمان، و سرمایه انسانی شده باشد، مشخص است که به خوبی انجام نشده است.
7. وقتی که تقسیم کار رخ می دهد، برقراری ارتباط بین ایستگاه های کاری نیز اهمیت می یابد. چنانچه ارتباطات بین ایستگاه های کاری به خوبی انجام نشود، عملا تقسیم کار بی نتیجه خواهد بود.
8. بر اساس نظر مارکس، تقسیم کار در درازمدت باعث یکنواختی کارها برای کارگران می شود که بی انگیزگی در کار و تبدیل شدن کارگر به چرخ دنده را تشدید می کند. بنابراین باید حتما زمینه هایی برای رشد پرسنل در سایر شاخه ها (خصوصا اجتماعی و روانی) نیز فراهم شود وگرنه ممکن است یکنواختی به حدی برسد که کارگر تصمیم بگیرد کار را ترک کند یا بی انگیزه شده و کارکرد خود را از دست دهد.
9. بهتر است تقسیم کار در بین کارگران به نحوی باشد که آنها بتوانند نتیجه ی کار خود را حداقل در همان ایستگاه کاری ببینند. این موضوع باعث افزایش رضایت کارکنان از کار می شود.
10. تقسیم کار باید بین افرادی انجام شود که توانایی ارتباط اجتماعی با دیگران را داشته باشند وگرنه بهتر است که کار تقسیم نشود. معمولا تقسیم کار در جوامعی موفق تر است که رشد فرهنگی و اجتماعی بیشتری در ارتباطات اجتماعی دارند.
11. افرادی که کار بین آنها تقسیم شده است باید بدانند که وظیفه ی آنها مهم است و دیده می شود. در اینجا می توان از نظام پاداش استفاده کرد.
12. تقسیم کار می تواند بین انسانها، ماشینها، و یا ترکیب هردو انجام شود و هرچه تمرکز بر ماشین بیشتر باشد، احتمال کاهش خطا، کاهش هزینه، و کاهش زمان تولید افزایش می یابد اما اجرای این طرح ها مستلزم دانش کافی و تجهیزات کارآمد است.
13. تقسیم کار در سطح کلان (بین المللی) باعث تقسیم منافع در بین ملت ها می شود. مثلا کشوری که نیروی انسانی ارزان دارد، می تواند تولید را برای کشورهای دیگر انجام دهد تا وضعیت درآمد و کیفیت زندگی مردم خود را نیز ارتقا دهد. طبق آمار جهانی معمولا نسبت شاغلین در بازار جهانی به شرح زیر است:
    الف: حدود 15% در صنعت.
    ب: حدود 35% در خدمات.
    ج: حدود 40% در کشاورزی.
    د: حدود 10% در کسب و کارهای خانگی که نوعی خدمات است.
14. در بهترین حالت ممکن، تقسیم کار بر اساس وظایف انجام شده و کنترل خاصی بر افراد انجام نمی شود. این نحوه انجام کار باعث رضایت حداکثری پرسنل می شود و در آن به کارگر گفته می شود:
    الف: این تعداد را در این زمان و با این کیفیت و این استاندارد بساز.
    ب: کار را با هر روش و برنامه ای که خودت صلاح دانستی شخصا انجام بده.
    ج: مجاز هستی که از هرکدام از ابزارها و تجهیزات که خواستی استفاده کنی.
    د: اگر کار را زودتر به اتمام رساندی می توانی به انتخاب خودت منزل بروی، در محل کار استراحت کنی، آموزش ببینی، و یا شامل تشویقات شوی.
15. درست است که تقسیم وظایف دارای مزایای زیادی است اما ممکن است در سازمانهای کوچک که حجم کار کمتری دارند باعث افزایش هزینه نیروی انسانی شود. در این شرایط لازم است که پرسنل دارای کارهای بیشتری باشند تا در زمان کار به آنها رسیدگی کنند.
16. هر میزان که استفاده ازتجهیزات و فناوری رشد یابد، نیاز به تخصص های فردی در تقسیم کارها کاهش می یابد.
17. کاهش تقسیم کار میتواند تحت عنوان غنی سازی شغلی یاد شود که جزو ابزارهای انگیزشی محسوب می شود یعنی هر میزان که کارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام دهد، می توان کارهای بیشتری را ضمن افزایش پاداش به او داد. این کار باعث افزایش بهره وری نیز می شود چون:
    الف: کارها توسط متخصص انجام می شود.
    ب: رضایت شغلی افزایش می یابد.
    ج: کمتر نیاز است که کارها بین واحدها جابجا شوند تا به نتیجه برسند که باعث افزایش سرعت می شود.
18. توجه شود که تقسیم کار باعث می شود که واحدها به یکدیگر وابسته باشند بنابراین چنانچه یکی از بخشها با صرعت کمتری فعالیت کند، باعث کند شدن سایر بخشها می شود. در این شرایط باید واحدی که سرعت کمتری دارد را پس از عارضه یابی، با یکی از راهکارهای زیر تقویت کرد:
    الف: شناور کردن پرسنل و تجهیزات جهت کار و کمک در واحدهای دیگر تا بتوان منابع را به آن تزریق کرد.
    ب: ادغام واحدها تا بتوانند حجم بیشتری از کارها را با منابع خود انجام دهند.
    ج: تقویت واحدی که تحت فشار است بوسیله تامین تجهیزات، دانش، انگیزه، نیروی انسانی و...
    توجه: تمام این موارد درصورتی است که سازمان دارای ساختار انعطاف پذیر با دانش کافی باشد.
    توجه 2: پیاده سازی این روشها باعث چابک سازی سازمانی می شود.
19. در تقسیم کار باید حتما به تقسیم کار جنسیتی توجه داشت. مشخص است که زنان برای انجام کارهای یدی مناسب نیستند و مردان نیز برای کارهای مبتنی بر فعالیتهای تکرار شونده که مستلزم تمرکز بر روی چند هدف است عملکرد کمتری نسبت به زنان دارند.
20. از نظر روانی، تقسیم کار و مشخص سازی وظایف برای کارمندان باعث ایجاد احساس رضایت بیشتر می شود.

بر اساس نظریات: افلاطون، گزنفون، آگوستین، ابن خلدون، پتی، دوماندویل، هیوم، آدام اسمیت، بابیج، کانت، مارکس، ثورو، امرسون، دورکیم، فون میزس، میزس، هایک، فیلمر، تیلور، وایت، برودنر، برتون

تفاوت تقسیم کار و تفکیک کار

این تعریف با تقسیم کار فرق دارد و عموما اشاره به مباحث مرتبط با مدیریت پروژه است. در تفکیک کار، سعی می شود که پروژه به بخشهای کوچکتری تقسیم شود (اصطلاحا فازبندی شود) و برای هر بخش نیز برنامه اجرا، زمان پایان، پرسنل مشغول، هزینه و... مشخص می شود. این بخش در مدیریت سیستم و مدیریت پروژه بصورت جداگانه و کامل بیان می شود.

بر اساس نظریات: گلدبرگ، ماگدا

سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS

از این سیستم برای نظم دهی به فعالیتهای واحد منابع انسانی استفاده می شود. توجه شود که HRMS یکی از بخشهای اصلی ساختار ERP است و چنانچه این سامانه به همراه سامانه های دیگر موجود در شرکت مانند CRM ، BPMS ، سامانه های مالی، و... به یکدیگر متصل شوند، سامانه ERP را تشکیل خواهند داد با این وجود می توان از سامانه HRMS بصورت انفرادی نیز جهت انجام امور واحد منابع انسانی استفاده کرد. توجه داشته باشید که اینجنب فروشنده سامانه های اینچنینی نیستم بلکه این توضیحات ارائه می شود تا کمکی در جهت پرهیز از تهیه سامانه های نامناسب شده باشد.

کارکردهای HRMS:

1. ذخیره سازی داده های کارکنان
2. مدیریت حقوق و دستمزد و مزیا (درصورت اتصال به سامانه مالی)
3. وضعیت قراردادها، استخدام ها و پرونده عملکردی کارکنان
4. حضور و غیاب، مرخصی و... (درصورت اتصال به سامانه حضور و غیاب در غیر اینصورت بصورت دستی)
5. مدیریت عملکرد کارکنان ( که در مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
6. مدیریت حقوق و دستمزد (درصورت اتصال به سیستم مالی در غیر اینصورت بصورت دستی)
7. ثبت پیگیری سوابق آموزشی و یادگیری (درصورت اتصال به سیستم مدیریت یادگیری یا بصورت دستی)
8. ثبت مکاتبات اداری پرسنل (بهتر است که کارکنان در سامانه پنل داشته باشند و مکاتبات را از طریق سامانه انجام دهند در غیر اینصورت باید داده ها را بصورت دستی وارد آن کرد)
9. ثبت انجام فرایندها در داخل سازمان یا برون سپاری
10. نام نویسی، ثبت، و مدیریت خدماتی که به کارمندان داده می شود مانند غذا، سرویس و...
11. ثبت و رسیدگی به شکایات
12. امکان گزارش گیری و آنالیز تمام موارد فوق (درصورت امکان اتصال به سامانه هوش تجاری BI)

فرض های مهم در HRMS:

1. باید امکان تغییر فرایندهای داخلی را به آسانی داشته باشد.
2. باید استفاده از آن آسان بوده و به راحتی ایرادیابی و رفع شود
3. باید رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX مناسب داشته باشد.
4. تا جای ممکن بتوان فرایند را خودکارسازی کرد.
5. جهت محاسبه خودکار حقوق و دستمزد، این سامانه باید توانایی اتصال به سامانه مالی و سامانه حضور و غیاب را داشته باشد. همچنین باید بتوان در آن میزان کسورات قانونی را مشخص کرد تا بصورت خودکار محاسبه کند. حتی می توان واریز وجوه را نیز درصورت وجود قابلیتهای نرم افزاری بصورت خودکار فراهم ساخت. در اینصورت باید توانایی ذخیره خودکار مستندات پرداخت مانند چکها و... را نیز داشته باشد.
6. باید پنل کاربری برای کارمندان داشته باشد تا بتوانند مواردی مثل میزان مرخصی، ساعات حضور و غیاب، شرح عملکرد ماهانه خود، و... را مشاهده کرده همچنین امکان ارسال یا دریافت مکاتبات اداری را داشته باشد.
7. باید بتوان در این سامانه فرایند جذب و استخدام را تعریف کرد که معمولا شامل سوابق متقاضیان شغل، ساعات هماهنگی برای مصاحبه و نتایج مصاحبه ها، ثبت درخواست واحدها برای استخدام نیروی جدید، مشخص سازی مدارک مورد نیاز برای استخدام و... است.

بر اساس نظریات: مایر، لامر، اکهارت، ویتزل