۳۹۱ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «دکتر هادی امیری فلاح» ثبت شده است

بافر و انبار قطعات پیش ساخته:

موضوع انبار مواد اولیه و قطعات پیش ساخته بسیار مهم است زیرا وجود آنها به معنی هزینه ای است که قابل تبدیل به پول نیست. درواقع هرچه میزان انبار قطعات پیش ساخته در انبار سازمان بیشتر باشد، سرمایه مالی بلوکه شده در سازمان بیشتر خواهد بود زیرا نمی توان این قطعات را فروخت. (فرض کنیم درب گاوصندوق ساخته شده و در انبار است اما بدنه آن هنوز ساخته نشده است. با این شرایط امکان فروش محصول نیمه کاره وجود ندارد و سرمایه شرکت در انبار بلوکه شده است). از طرفی نمی توان قطعات پیش ساخته را انبار نکرد زیرا معمولا در خط تولید، خروجی هر ایستگاه کاری بعنوان ورودی ایستگاه بعدی فرض می شود یعنی محصول نهایی به قطعات کوچکتری تقسیم می شود و واحدهای مختلفی اقدام به ساخت می کنند تا وقتی این قطعات به یکدیکر متصل شد، محصول نهایی را تشکیل دهد. مهمترین دلیل برای تقسیم کار بین واحدهای مختلف خط تولید، افزایش سرعت و دقت در تولید است زیرا خطوط تخصصی بصورت موازی و در کنار یکدیگر اقدام به پیشبرد پروژه و یا ساخت محصول می کنند.

موضوع بسیار مهم این است که فرض کنیم در خط تولید، برخی واحدها باید منتظر باشند که قطعات پیش ساخته به دستشان برسد تا بتوانند مراحل بعدی تولید را ادامه دهند و به هر دلیلی، یک بخش از خط تولید از کار بیفتد. در این حالت کل خط تولید از کار افتاده بنابراین برای پرهیز از اختلال در خط تولید لازم است که همیشه مقداری از قطعات پیش ساخته انبار شده باشد. درواقع هرکدام از ایستگاه های خط تولید برای خودشان انبار جداگانه ای خواهند داشت که در آن، منابع مورد نیاز برای ایستگاه بعدی را ذخیره کرده اند تا اگر با اختلال مواجه شدند، فرایند خط تولید به کلی مختل نشود. به این انبارهای منطقه ای در خط تولید بافر گفته می شود.

همیشه باید موجودی بافر بر اساس آنالیز آماری خط تولید تعیین شود. مثلا وقتی تعمیر یکی از تجهیزات خط تولید به مدت یک روز طول بکشد، آن ایستگاه کاری باید همیشه به اندازه ی نیاز یک روزه ی ایستگاه بعدی بافر داشته باشد تا خط تولید مختل نشده و همچنین از انبار شدن بیش از حد قطعات پیش ساخته پرهیز شود. از بافر خط تولید حتی می توان برای تامین نیاز واحد فروش نیز استفاده کرد یعنی انبار محصول نهایی به اندازه ای شارژ شود که با میانگین نیاز واحد فروش همخوانی داشته باشد.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

خلاصه کاربردی مدل مودا

طبق مدل مودا از اصل تولید ناب، می توان هفت نوع فرایند ناکارامد را شناسایی و حذف کرد تا سرعت انجام فرایند افزایش یابد. اجرای این الگو تاثیر مستقیم بر چابک سازی سازمانی دارد و به شرح زیر است:

1. تعیین تعداد تولید متناسب با بازار و پرهیز از تولید بیش از حد
2. حفظ کیفیت محصول در چهارچوب انتظار مشتری و پرهیز از وسواس ایده آلیستی
3. پرهیز از ارتباطات بی دلیل واحدها و جابجایی بی دلیل قطعات پیش‌ساخته
4. هماهنگ کردن خط تولید با حجم نیاز و سفارس مشتریان و اولویت دادن به آنها درواقع تولید بر مبنای ثبت سفارش
5. رفع ایرادات تولید که ناشی از فرآیندهای معیوب است و توسط کنترل کیفیت شناسایی می شود.
6. این مدل بعدا در مدل وال ‌مارت با این موارد تکمیل شد:
7. همه ی فرایندها باید واضح و مشخص رسم شده باشد
8. نتایج تمام عملکردها باید با بله و خیر پاسخ داده شود و طیف خاکستری نداریم
9. همه چیز باید در ساده ترین حالت ممکن باشد
10. آموزش و یادگیری در همه چیز لازم است.

بر اساس نظریات: جاناتان لاو، اسپیر، استیون، بوون، اچ کنت

خلاصه کاربردی بهبود مستمر CI

بهبود مستمر یعنی اصلاح عملکرد و فرایند سازمان بصورت دایمی و مبتنی بر حفظ و ایجاد مزیت رقابتی. در بهبود مستمر معمولا سعی می شود که:

1. تیم های تخصصی مامور می شوند که محصول را دایما مطابق آخرین نظرات مشتری اصلاح کنند
2. محصولاتی که باعث هدررفت سرمایه برای سازمان می شوند شناسایی گردند
3. محصولاتی که ارزش افزوده کافی برای مشتری ندارند، اصلاح یا حذف شوند
4. اصلاح فرایند به نحوی که دایما فرایند کوتاهتر و ساده تر شود تا سرعت افزایش یابد.

بهبود مستمر تاثیر قابل توجهی بر تولید دانش از طریق کسب تجربه سازمانی دارد. همچنین می توان از الگوی چرخه دمینگ یا چرخه شوهارت یا PDSA (همگی یکی هستند با اسمهای مختلف) برای اصلاح و طراحی مجدد فرایندها در بهبود مستمر فرایند استفاده کرد. به بیان واضح تر، بهبود مستمر می تواند شامل عملکردها و فرایندها باشد که چرخه دمینگ برای بهبود مستمر فرایند استفاده می شود. که شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی و طراحی فرایند
2. اجرای آزمایشی
3. بررسی نتایج
4. اصلاح فرایند

این چرخه پایان ناپذیر است اما همیشه اولویت با نحوه اجرای کایزن است. چنانچه قصد اصلاح هرکدام از فرایندها یا اصلاح پرسنل را داریم، باید مطمئن باشیم که عملکرد کلی سیستم به خطر نمی افتد. مثلا اگر میخواهیم یکی از ایستگاه های کاری را اصلاح اساسی کنیم و این اصلاح مستلزم توقف آن ایستگاه است، باید قطعات پیش‌ساخته ای که خروجی آن ایستگاه است را به اندازه کافی دپو کرده باشیم تا سایر ایستگاه ها بتوانند در آن زمان که آن ایستگاه فعال نیست از ذخیره قبلی استفاده کنند تا کل چرخه متوقف نشود.

بر اساس نظریات: ریزاردو، بروکس، دمینگ، شوهارت، گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی الگوی شش سیگما در مدیریت عملکرد

هدف اصلی از طراحی این الگو برای موارد دیگری است اما شاید بهترین الگو برای در نظر گرفتن پیشفرضهای اساسی در بهبود مستمر باشد. موارد به شرح زیر است:

1. کالاهایی که انتظار مشتری را برآورده نمی کند باید اصلاح شوند
2. مهارتهای سازمان نباید هدر روند
3. از تمام ابزارها و قابلیتهای سازمان باید استفاده شود
4. از واگذاری وظایف به افرادی که دانش کافی ندارند پرهیز شده و ابتدا به ایشان آموزش داده شود
5. شاخص های کمی و کیفی و KPI های ناکارآمد بازنگری شوند
6. تمام پرسنل در ارائه نظرات آزاد باشند
7. از تجهیزات کافی نرم افزار و سخت افزار کامپیوتری استفاده شود.

بر اساس نظریات: بیچنو، جان، هالوگ، ماتیاس، جفری

نظریه های بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری‌که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور (در بخش مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

بهبود عملکرد

بهبود عملکرد با هدف اصلاح فرایندها در جهت افزایش خروجی و افزایش کارایی انجام گرفته و یکی از بخشهای بهبود سازمانی است و شامل مراحل و موارد زیر است:

• مانند هر نوع عملکرد اصلاحی، در بهبود عملکرد نیز باید ابتدا داده های کافی از تمام بخشهای سازمان جمع آوری شود. این داده ها همان است که در بخش شاخص کلیدی عملکرد KPI به آن اشاره شد.
• برای بهبود عملکرد باید هدف داشت و پروژه تعریف کرد مثلا بهبود عملکرد در رضایت مشتری
• حالا علاوه بر ضاخص های کیفی که در مرحله 1 جمع آوری شد، نیاز به شاخص های کیفی نیز هست که معمولا از طریق جلسات طوفان فکری، نظرسنجی از مشتریان و... کسب می شود. شاخص های کیفی کمک می کنند تا سازمان بداند که چه هدفی برای بهبود داشته باشد.
• در بسیاری از موارد، ایرادات عملکردی ناشی از زیرساختهای عملکرد یا پلتفرم عملکرد است یعنی کارکنان نمی توانند از زیرساختهای سازمان به خوبی استفاده کنند و همین باعث کاهش عملکرد می شود. پلتفرم می تواند یک دستگاه ریخته گری یا یک نرم افزار اداری باشد. در این شرایط می توان دو راهکار را اتخاذ کرد:
  • الف: بهبود استفاده از پلتفرم یا زیرساخت از طریق آموزش کارکنان یا اصلاح فرایندهای استفاده از آن
  • ب: اصلاح پلتفرم برای سهولت در استفاده از آن.
• لازم است ورودی های هر ایستگاه کاری لیست برداری شده و مسیر ورود نیز مشخص شود. مثلا ورودی واحد ریخته گری شامل مواد اولیه از انبار، برنامه تولید از مدیر تولید، نقشه های تولید از واحد طراحی است. هدف از تشخیص ورودی ها کاهش فرایندهای اضافه و افزایش سرعت است.
• باید حتما توان عملیاتی مطلوب یا کارایی مطلوب فرآیند مشخص شود. برای مشخص سازی این شاخصه لازم است میزان تولید یا انجام کارها بر اساس زمان + میزان خطای مجاز مشخص شود که این پارامتر در مبحث مدیریت تولید بصورت جداگانه بیان شده است. این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• پی از مرحله ی ورودی ها و انجام مراحل تولید که در 5 و 6 اشاره شد، لازم است حتما مشخصه های مطلوب برای خروجی نیز فرض شود مثلا بازه قیمت، کیفیت، و... . این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• شناخت اهداف شخصی پرسنل (که عموما مسائل مالی است) بسیار مهم است زیرا همجهت سازی اهداف شخصی با اهداف سازمانی باعث بهبود عملکرد می شود. یکی از مثالها در این زمینه، اعطای پورسانت و کارانه به پرسنل است.
• یکی از بهترین راهکارها برای بهبود عملکرد سازمان، استفاده از تشویقات است که در بخش جداگانه بیان شده است.
• در گام آخر لازم است با توجه به موارد فوق، برنامه بهبود عملکرد تنظیم شده و در اختیار کارمند، واحد، یا کل سازمان قرار گیرد. این برنامه شامل موارد زیر است:
  • الف: عملکرد مطلوب برای کارمند، واحد، یا کل سازمان از نظر سازمان چیست؟
  • ب: وضعیت رضایت سازمان از کارمند، واحد، یا کل سازمان در حال حاضر چگونه است؟
  • ج: سازمان در چه مواردی از کارمند یا واحد پشتیبانی می کند تا بهبود یابد (مثلا آموزش)؟
  • د: چنانچه بهبود تا سطح مورد انتظار رخ دهد چه پاداشی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان خواهد داشت؟
  • ه: اگر بهبود تا سطح حداقل رخ ندهد چه عواقبی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان دارد؟
  • و: کارمند، واحد، یا کل سازمان مجازند از چه زیرساختهایی برای بهبود عملکرد استفاده کنند؟
• یکی از راه هایی که باعث بهبود عملکرد می شود، استفاده از کوچینگ یا مربیگری است که در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه به آن پرداخته شده است. در یک مثال بارز و واضح، می توان مربی را همان استادکارهای خط تولید دانست که مسئول کارگران هستند. در مواقعی که دانش در داخل سازمان وجود ندارد، می توان از دانش مربی های خارج از سازمان استفاده کرد.
• اصلاح فرهنگ سازمانی شامل: سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، و ارزشهای اجتماعی سازمان می تواند در بهبود عملکرد سازمان نقش موثری داشته باشد که در مدیریت منابع انسانی بصورت جداگانه به آن پراخته است.

بر اساس نظریات: لوتانز، استاجکوویچ، لاندو، پاتریک، ال، هورنی

سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS:

بدلیل همپوشانی این مبحث در مدیریت عملکرد و فرایند و مدیریت فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال، این مبحث در هردو شاخه ذکر شده است). در مدیریت فرایند کسب و کار مقرر است تمام عملکرد سازمان در قالب فرایندهای از قبل طراحی شده اجرا شوند که این فرایندها نیز بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تنظیم می شود تا عملکرد سازمان را در نزدیک ترین حالت به برآورده کردن اهداف استراتژیک برساند. توجه شود که قبل از اجرای سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS لازم است تمام فرایندهایی که قرار است در آن سازماندهی شوند، رسم شده و آماده باشند البته این سامانه باید قابلیت ورود فرایندهای جدید و یا اصلاح فرایندهای قبلی را نیز داشته باشد. مدیریت فرایند کسب و کار در یک مرحله انجام نمی شود و مستمر است زیرا:

1. فرایندها با تغییر استراتژی ها تغییر می کنند.
2. فرایندها با پیشرفت تکنولوژی تغییر می کنند و خلاصه می شوند.
3. فرایندها باید بصورت دایمی اصلاح و بهینه شوند.
4. نمی توان از یک فرایند ثابت برای سازمانهای مختلف استفاده کرد بلکه هر سازمان دارای فرایند خاص خود است.
5. با تغییر نگرشهای مدیریتی، فرایندها تغییر می کنند.
6. تغییر محصول و منابع مالی می تواند باعث تغییر فرایندها شود.

اهداف BPM:

اهداف استفاده از مدیریت کسب و کار یا BPM شامل موارد زیر است:

1. منظم سازی عملکرد سازمان.
2. مدل‌سازی فرایندها.
3. خودکارسازی و اتوماسیون فرایندها که باعث چابک سازی سازمانی و کاهش خطا می شود.
4. نظارت بر اجرای فرایندها از طریق اندازه گیری شاخص ها.
5. امکان اصلاح و بهینه‌سازی های سازمان.
6. فراهم سازی سیستم های فراگیر و یکپارچه سازی عملکرد سازمان که باعث چابک سازی می شود.
7. کاهش هزینه تامین منابع در سازمان و استفاده بهینه از منابع موجود.
8. نظارت بر نتیجه بخش بودن اقدامات و تصمیمات در جهت اهداف استراتژیک و اصلاح آنها درصورت نیاز.
9. مشخص سازی مرزهای عملکردی در فرایند و کاهش تداخلات شغلی.
10. پیش بینی فرایندهای آتی سازمان که از دو طریق انجام می شود:

• • الف: آنالیز نقص های فعلی در فرایندهای موجود
  • ب: بخشهایی از اهداف استراتژیک که در حال حاضر تامین نمی شوند.

نقش فناوری اطلاعات در BPM:

با توجه به موارد فوق، مشخص است که اهداف مدیریت فرایندهای کسب و کار در بسیاری از بخشها با تحول دیجیتال همپوشانی دارد زیرا عملا اجرای آن بدون استفاده از بستر فناوری اطلاعات غیر ممکن به نظر می رسد. نقش فناوری اطلاعات در BPM شامل موارد زیر است:

1. استفاده از یک موتور نرم افزاری و سخت افزاری قوی و مناسب برای اجرای کامل مدیریت فرایند کسب و کار.
2. تجزیه و تحلیل داده ها که اکثرا مربوط به مباحث داده کاوی می شود.
3. مباحث امنیت اطلاعات، بک آپ گیری، سطح دسترسی و... که اختصارا مدیریت محتوا گفته می شود.
4. طراحی زیرساختهای مورد نیاز اجرای فرایند بر بستر IT مانند پایگاه های داده، فرم ها، محیط گزارش گیری، پنل ها و... مطابق اصول طراحی رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX
5. رفع موانع داخل برنامه (دیباگینگ)
6. یکپارچه سازی بانک اطلاعاتی BPM با سایر بانکهای اطلاعاتی موجود در سازمان.
7. پیاده سازی BPM فقط شامل یک نرم افزار نیست بنابراین واحد IT باید نظام جامعی برای جمع آوری و نگهداری سایر انواع داده مانند فایلهای اکسل، ایمیلهای سازمانی و... را نیز داشته باشد که اکثرا شامل اصول کلی مدیریت شبکه می شود اما حتما باید دستورالعمل دقیقی داشته باشد.

استانداردهای سامانه مدیریت فرایند کسب و کار BPMS

این سامانه باید توانایی دریافت تمام اطلاعاتی که در  کل مباحث مدیریت عملکرد و فرایند به آن اشاره شد را در بازه های منظم داشته و آنرا ذخیره سازی کند. مهمترین پارامترهای سامانه مدیریت و عملکرد کسب و کار به شرح زیر است:

1. این سامانه باید بتواند اطلاعات لازم جهت تصمیم گیری مدیران را در قالب سامانه هوش تجاری BI ارائه کند.
2. معمولا سامانه های BPMS در ارتباط با سامانه های دیگر مانند CRM هستند و بانک اطلاعاتی یکپارچه ای دارند. اگر چنین امکانی در سامانه فرض نشده است حتما باید توانایی اتصال به سامانه های دیگر را از طریق قالبهای استاندارد مانند API داشته باشد.
3. یکی از مهمترین مولفه ها در طراحی سامانه های BPMS این است که باید بررسی شود تا اطلاعات بی مصرف جمع آوری نشود زیرا بصورت مستقیم و غیر مستقیم باعث افزایش هزینه سازمان خواهد شد.
4. استفاده از سامانه باید به تمام کارکنان آموزش داده و سپس طبق دستور رسمی ابلاغ شود.
5. مدیران و تصمیم گیران بر مبنای سامانه BI باید قبل از هر تصمیمی بتوانند ریسک و خطر شکست هر تصمیمی را بر مبنای مالی محاسبه کنند. بر این اساس، باید داشبورد های متفاوتی با گزارشات لازم برای تمام ذینفعان فراهم شود که گزارشات آن real-time است.

بر اساس نظریات: رُزمن، بروک، اسپرینگر، دکر، راینر، نایجل، جستون، پاناگاکوس، تیالت، برونینسکی، گونگ، منتزاس، بایر، کابانیلاس، سینگ

مقدمه:

مهمترین مسئله در تمام شرکتهای تجاری موفقیت در فروش است زیرا بقای هر سازمان در گرو کسب درآمد است. فروش بعنوان بخشی که کسب درآمد سازمان را بر عهده دارد، نقطه ارتباط تولیدکننده و مصرف کننده بوده و یکی از بخشهای کلیدی در هر سازمان تجاری است. از دیرباز ارتباط اساسی و گسترده دپارتمان فروش با دپارتمان بازاریابی (مارکتینگ) وجود داشته و اصولا چنانچه این ارتباط دچار خللی باشد، بقای کل سازمان در خطر خواهد بود.

فهرست سرفصلهای مدیریت فروش:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه مدیریت فروش است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1. ماهیت فروش چیست
2. خلاصه تعریف مهندسی فروش
3. ساختار تیم فروش
4. سنجش عملکرد واحد فروش
5. نحوه ارائه گزارشات فروش
6. خلاصه مدیریت ارزش مشتری CVM
7. تشکیل دپارتمان عملیات و پشتیبانی فروش
8. خلاصه تعریف کشش قیمت
9. فروش بر مبنای ارزش افزوده
10. حداکثر سازی سود
11. واریانس فروش
12. پیشبینی تقاضای بازار
13. فرمول محاسبه حجم کار فروشنده
14. فرمول محاسبه پتانسیل فروش
15. تعیین محدوده فروش
16. خلاصه زنجیره تقاضا
17. تعریف مقاومت تخفیف و فروش (روانشناسی)
18. تعریف نقطه فروش
19. خلاصه حسابداری فروش
20. نقطه سر به سر و هدف سود
21. برنامه های تشویقی پرسنل فروش
22. شناسایی هدیه مناسب به مشتری یا نماینده
23. برنامه های افزایش وفاداری مشتریان
24. راه اندازی حراجی
25. تنظیم برنامه خرده فروشی ها
26. برنامه های تشویقی نمایندگان
27. افزایش اثربخشی واحد فروش
28. پیشفروش و تشکیل صف خرید
29. فروش قراردادی یا فروش تضمینی
30. بیع
31. فروش سازمانی
32. فروش راه حل
33. فروش در شبکه های اجتماعی
34. فروش متقابل
35. کمپین فروش یا برنامه فوق العاده فروش در زمان محدود
36. شرکت در مناقصه
37. مزایده و مزایده معکوس
38. تکنیک طعمه و سوئیچ
39. تکنیک درب به صورت و تکنیک پا در درب
40. تکنیک توپ ارزان در فروش
41. تکنیک فروش اسب تروا
42. تکنیک فروش مهندسی مقرون بصرفه
43. تکنیک فروش دیگ بخار
44. تکنیک های متقاعد سازی مشتری
45. اثر بومرنگ (روانشناسی)
46. خلاصه خدمات پس از فروش
47. سامانه عملکردی فروش SDP

با اینکه سعی شده مطالب با زبان قابل فهم عمومی و بدون نیاز به دانش قبلی بیان شود، لیکن انتظار می رود که قبل از مطالعه این گفتار، شخص با مفاهیم عمومی مدیریت آشنا باشد. همچنین سعی شده که مطالب تا جای ممکن خلاصه سازی شده و از بیان مطالبی که به ندرت مورد استفاده قرار می گیرند پرهیز شود (درواقع سعی شده که این گفتار تا جای ممکن کاربردی باشد و از بیان مباحث کاملا تئوریک پرهیز شود). ممکن است در حین مطالعه این گفتار با مطالبی مواجه شوید که از نظر کاربرد و یا مفهوم با خواستگاه خود متفاوت باشد (خصوصا در علم آمار) یعنی اگر مشاهده کردید که توضیحات این گفتار مثلا درمورد نظریه احتمال بیزی با اصل نظریه تفاوت دارد، به آن دلیل است که سعی شده از مفاهیم این نظریه برای علم فروش بهره گرفته شود نه علم آمار. در پایان هر بخش از توضیحات، لیست نظریه پردازانی که از نظریات ایشان  برای تکمیل گفتار الهام گرفته شده است درج شده تا شما بتوانید اولا ریشه نظریه را بیابید، ثانیا اگر قصد تحقیقات گسترده تر را داشتید به آن مراجعه کنید. توجه داشته باشید که قطعا علم فروش بصورت روزانه درحال گسترش است و شامل شاخه هایی است که به سادگی قابل تفکیک نیست (مثلا ممکن است برخی «مدیریت ارتباط با مشتری» را جزو «مدیریت فروش» بدانند و برخی همان را جزو «مدیریت روابط عمومی» فرض کنند). امید است این گفتار برای مطالعه کنندگان مفید باشد.

به امید توفیقات الهی

دکتر هادی امیری فلاح

ماهیت فروش

یک فرایند جاری است که همیشه ادامه دارد از اینجهت نمی توان آنرا یک پروژه نامید. برنامه فروش متناسب با برنامه استراتژیک و برنامه بازاریابی و مزیت رقابتی تبیین می شود.

بر اساس نظریات: اسپیرو

مهندسی فروش

عمل فروش از زمان پارینه سنگی وجود دارد اما عبارت مهندسی فروش به معنی تجهیز امکانات، ایجاد هدف برای کسب کار، مستندسازی و اصلاح فرایندهای فروش راه اندازی تیم های تخصصی، بخش بندی، راه اندازی حسابداری فروش، تشکیل تیم عملیات فروش، تشکیل زنجیره تقاضا، اجرای پارامترهای اندازه گیری و سنجش عملکرد، استفاده از داده های آماری و آینده پژوهی، و در نهایت تنظیم چارت عملکردی واحد فروش و استفاده از تمام ظرفیت‌های سازمان برای فروش است.

بر اساس نظریات: سلدن، داسون، اسمیت، استوول

ساختار تیم فروش

در تعیین ساختار تیم فروش، باید برای هرکدام از فروشندگان موارد زیر فرض شود و استخدام بر پایه شرایط، توانایی ها و سوابق فروشنده در آن زمینه فرض شود:

1. عنوان شغل
2. رابطه و چارت سازمانی آن جایگاه
3. محصولات و خدماتی که آن فروشنده باید بفروشد بصورت کامل به فروشنده آموزش داده شود
4. انواع مشتریانی که با فروشنده در ارتباطند و همچنین مدتی فعالیت همراه با نظارت
5. وظایف و مسئولیتهای مرتبط با شغل
6. خواسته های شغلی شخص
7. توانایی های فعالیت تیمی
8. توانایی های ارتباط و مذاکره
9. تیپ شخصیتی و آنالیز روانی فروشنده
10. تفهیم حجم کار
11. توانایی فروشنده در گزارش دهی
12. توانایی کار با نرم افزارهای لازم و آموزش درصورت نیاز.

توجه شود که قومیت، سن و پیشینه جزو ملاکها نیست.

بر اساس نظریات: استانتون، اسپیرو، مونیون

سنجش عملکرد فروش

ابزار بررسی عملکرد فروشندگان همان شاخص های عملکرد (KPI) است که با توجه به شغل، جایگاه، توانایی، و بسیاری از عوامل دیگر محاسبه می شود (این شاخص در بخش مدیریت عملکرد کاملا بیان شده است)

گزارشات فروش

معمولا برای جمع آوری گزارشات و بررسی شاخص های عملکرد از یک سیستم کامپیوتری استفاده می شود. این سیستم می تواند با سیستم CRM و مالی ادغام شود و درنهایت گزارشات را در BI ارائه دهد. حتی می توان از یک صفحه اکسل نیز برای گزارشات استفاده کرد که این بستگی به نیاز سازمان و وسعت آن دارد

بر اساس ISO9000:2015

مدیریت ارزش مشتری CVM:

این نظام از مدیریت ارتباط با مشتری CRM متفاوت است اما می تواند با آن ادغام شود و سعی در حل چهار مسئله دارد:

1. از طریق سفارشی‌سازی مشوق ها و ارائه محصولات مطابق علایق مشتری، چرخه حیات مشتری را طولانی تر کند
2. نحوه تعامل هدفمند با هر مشتری را با توجه به خصوصیات مشتری سفارشی‌سازی کند
3. کانالهای ارتباط با مشتری را متناسب با ظرفیت سازمان و علایق مشتری سفارشی‌سازی کند
4. عملکردها و فرآیندهای ارتباط با هر مشتری مشخص و سفارشی‌سازی شود.

تمام انجام این سفارشی‌سازی‌ها بر مبنای تحلیل دقیق مشتری و وجود امکانات کافی برای انجام است. چنانچه امکانات کافی موجود نباشد، سعی می شود میانگین انتظارات مشتریان برای تغییرات عمومی فرض شود. البته باید دید که اولویت درآمدی سازمان وابستگی بیشتری به کدامیک از دسته های مشتریان دارد و آنها در اولویت تصمیم گیری قرار گیرند که بر اساس تحقیقات بازار و رفتار مصرف کننده و برآیند تصمیم «دپارتمان پشتیبانی فروش» اخذ می شود.

بر اساس نظریات: هنر، کولوویچ، آنا

دپارتمان عملیات و پشتیبانی فروش

این گروه شامل نمایندگانی از بخشهای مالی، بازاریابی، تضمین کیفیت، فناوری اطلاعات، و حقوقی هستند و مدیریت آن با مدیر فروش یا نماینده وی است. وظایف ایشان شامل:

1. توسعه فرآیندهای فروش
2. همکاری و هماهنگی سایر واحدها در جهت فروش
3. برنامه های توسعه فروش
4. آموزش به نیروهای فروش مثلا در استفاده از سامانه ها و...
5. ثبت اطلاعات جهت آنالیز آماری
6. پیشبینی فروش از طریق آینده پژوهی
7. برنامه ریزی ها در جهت اهداف استراتژیک
8. توسعه قرارداد با سایر شرکتها
9. تنظیم تیم های فروش تخصصی
10. مذاکره فنی با کارشناسان مشتریان توسط تیم های تخصص محور که واحد فروش آنقدر تخصص ندارد (۱۱) ارائه ابتکارات جدید و پیشنهادات
11. بررسی استعدادهای هرکدام از پرسنل فروش

بر اساس نظریات: امیری فلاح

کشش قیمت

هرچه قیمت نسبت به تورم افزایش یابد، خریداران کمتر می شوند. عوامل موثر در کشش قیمت:

1. وجود رقبا و امکان تغییر تامین کننده برای مشتریان
2. امکان تغییر دادن الگوی مصرف مثلا وقتی گوشت گران شود، مرغ جایگزین می شود
3. مقایسه قیمت با سرانه درآمد مثلا وقتی کالا ۵ میلیون تومان و درآمد ۶ میلیون تومان است، افزایش قیمت ممکن است باعث انصراف مشتریان بیشتری از خرید شود
4. افزایش قیمت ناگهانی به میزان زیاد
5. وفاداری به برند
6. محل پرداخت و این که چه کسی پرداخت می کند؟ مثلا ممکن است افزایش قیمت در کالاهای مورد استفاده شرکتها کمتر با مقاومت بازار مواجه شود
7. اعتیاد آور بودن و ضروری بودن مثل سیگار.

عوامل بالا توسط واحد های ذی‌ربط با امتیاز مثبت و منفی اعتبار دهی می شوند و بر مبنای محاسبات آماری که توسط واحد مالی انجام می شود، مشخص می شود که چه میزان افزایش قیمت می تواند ضمن کاهش تعداد مشتریان باعث شود بیشتر شود.

بر اساس نظریات: پنگ، گیلسپی، والبرت، پارکین، فرانک

فروش بر مبنای ارزش افزوده

هر کالا یا خدمتی که برای مشتریان ارزش افزوده بیشتری داشته باشد، امکان فروش راحت تری دارد زیرا مشتری با خود می گوید علاوه بر انتظاری که از کالا دارم، این مزایا را هم برای من دارد. مثلا خودروهای هیبریدی مثل هر خودروی دیگری وظیفه انتقال افراد را دارد اما مصرف سوخت کمتری دارد، آلودگی کمتری دارد، و لازم نیست مشتری در صف‌های طولانی بنزین معطل شود. تشخیص ارزشهای افزوده که برای مشتریان مهم است فقط از طریق تحلیل رفتار مصرف کننده، مارکت ریسرچ و نظرسنجی های پیوسته و بر مبنای آنالیز داده های آماری کافی امکانپذیر است و از طریق آینده پژوهی می توان به آن پی برد. (این مباحث در بخش مدیریت تحقیق و توسعه بیان شده اند)

بر اساس نظریات: پورتر

حداکثر سازی سود

این یک محاسبه مالی است که شامل: {درآمد کل - هزینه کل شامل هزینه های ثابت و متغیر} × حداکثر کشش بازار × حداکثر سهم بازار. توجه شود که محاسبه درآمد و هزینه در کوتاه‌مدت و بلندمدت متفاوت است.

بر اساس نظریات: لیپسی، ساموئلسون

واریانس فروش

از واریانس فروش زمانی استفاده می شود که ارقام ریالی فروش مشخصی را برای کالا فرض کرده ایم مثلا هر کالا ۱ میلیون تومان و حالا می سنجیم که چقدر از مشتریان تخفیف گرفته اند و چقدر تخفیف نگرفته و یا حتی بیشتر از یک میلیون تومان خریده اند. این کار می تواند منجر به تنظیم برنامه هایی برای فروش محصولات جایگزین به این دسته ها یا مشخص شدن ارزش واقعی کالای فعلی و اصلاح قیمت همان کالا شود. روش به این صورت است که داده ها را بر روی بردار می آوریم و محاسبه می کنیم که چند درصد از مشتریان کمتر از استاندارد و چند درصد بیشتر خریده اند. اگر درصد قابل توجهی شامل هرکدام از این دسته ها شود، برنامه های ارائه محصول جدید یا اصلاح قیمت پیاده سازی می شوند. (توجه شود که موارد دیگری نیز در تعیین قیت کالاها اهمیت دارند مانند وجود رقبا و قیمت ایشان که این موارد در بخش مدیریت تحقیق و توسعه بیان شده اند)

بر اساس نظریات: براگ

پیشبینی تقاضا

بر پایه تجزیه و تحلیل آماری پیشبینی کننده و عوامل فاندامنتال و همچنین داده های تجزیه و تحلیل بازار مثل نظرسنجی مطابق مباحث آینده پژوهی انجام می شود. این فرایند هم برای محصولات جدید و هم برای میزان محصولات روتین در بازه های کوتاه مدت و بلند مدت لازم است. مسئول انجام این کار، کارشناس آینده پژوهی است. از این گزارش می توان جهت بررسی امکان دستیابی به اهداف استراتژیک، تصمیمات جاری، برنامه های توسعه آتی، مدیریت سرمایه انسانی، و برنامه های مالی استفاده کرد. (توجه شود که پیش بینی فروش و تقاضای بازار به طور مفصل در بخش مدیریت آینده پژوهی مطرح شده اند)

بر اساس نظریات: مدهانی

محاسبه حجم کار فروشنده

{تعداد مشتریان خرید کرده × میانگین زمان برای هر مشتری} + {تعداد مشتریان احتمالی × میانگین زمان تبدیل هرکدام به خریدار}

بر اساس نظریات: فاریس

پتانسیل فروش

{قدرت خرید هر مشتری × تعداد مشتری}

محاسبه قدرت خرید از طریق مباحث آینده پژوهی مانند ترازهای سالانه دولتی و... محاسبه می شود. منظور از تعداد مشتری، بخشی از بازار است که هدف محصول ما است

بر اساس نظریات: رایبشتاین

محدوده فروش

ما کل بازار هدف را بر مبنای جغرافیا (یا زمان رسیدن فروشنده به مشتری)، پتانسیل فروش، و حجم کار فروشنده ها بخش بندی می کنیم و هرکدام را به یک فروشنده می سپاریم. این کار باعث می شود تا از هزینه های فروش کاسته و بر موفقیت فروش افزوده شود. همچنین باعث عدالت بین فروشندگان و رضایتمندی ایشان می شود. (این تعریف با محدوده بازار فرق دارد که اشاره به افرادی دارد که بعنوان مشتری خدمات ما فرض شده اند. در این تعریف، تمرکز بر موقعیت جغرافیایی و فاصله است)

بر اساس نظریات: فایفر، فاریس، رایبشتاین

زنجیره تقاضا

درواقع این مدل منظم کننده زنجیره تامین است تا با مسائلی مثل انباشتگی انبار مواجه نشود. تعریف زنجیره تقاضا در بخش فروش تفاوت چندانی با طراحی کمپین ندارد و اشاره به تمام فرایندی دارد که در مشتری و بازار باعث ایجاد تقاضای محصول می شود. به زبان ساده تر، هر کاری که باعث ایجاد تقاضای بازار درخصوص یک کالا شود را زنجیره تقاضا می گویند. روال زنجیره تقاضا اینگونه است:

1. ایده پردازی کمپین
2. بررسی عوامل کمپین بر مبنای عوامل تکنیکال و فاندامنتال و برآوردهای آماری
3. تولید و آماده سازی موجودی انبار با توجه به پیشبینی
4. آماده شدن زنجیره تامین
5. برآورد و تامین هزینه تبلیغات
6. طراحی محتوا
7. اجرای کمپین
8. ارجاع مشتریان به قیف فروش که از قبل آماده شده است
9. تبدیل مشتری به خریدار
10. تنظیم گزارشات و ثبت داده ها

بر اساس نظریات: پورتر، چن، درزنر، گرینبرگ، دارتموث، شاو

مقاومت تخفیف (روانشناسی)

زمانی که مشتری حس کند با وجود تخفیفی که ارائه شده اما باز هم برایش سودمند نیست، حتی با وجود تخفیف هم خرید نمی کند. اگر تخفیفات یک مسئله مرسوم شود و یا کالایی شامل تخفیف شود که برای مشتری آنچنان مهم نیست، تخفیفات به نتیجه ی فروش منتهی نمی شوند. در این زمان باید به دنبال راه های ترغیب دیگر برای مشتری بود. بواسطه زبان فارسی که از راست به چپ است، از نظر روانی بهتر است قیمت پس از کسر تخفیف در سمت راست نوشته شود و قیمت اصلی سمت چپ. ارقام انتهایی در تخفیفات بهتر است بزرگ باشند مثلا تخفیف 29% برای مشتری جذابتر از 30% است زیرا عدد انتهایی 9 است و از نظر روانی به نظر می رسد که حجم تخفیف قابل توجهی ارائه شده است. بهتر است برای مثال از کلمه «۳۵۰۰۰ تومان رایگان» و مشتقات آن استفاده نشود و بجای آن از «سود شما ۳۵۰۰۰ تومان» استفاده شود. برای تخفیفات باید از کادر چشمگیر با رنگ متمایز استفاده شود تا به خرید آنی منتهی شود. تخفیفات هرچقدر هم که زیاد و چشمگیر باشند باعث فروش کالایی ضعیف یا برندی بدسابقه نمی شوند. در این زمان بهتر است به فکر تغییر برند بود!

بر اساس نظریات: ایزابلا، کولتر، میچل

افزایش نقطه های فروش

درحال حاضر شامل انواع فروشگاه مرکزی، فروشگاه اینترنتی، پرداخت در محل، واریز الکترونیکی به کارت و هر نوع محل پرداخت دیگری است. هرچه تنوع و تعداد نقاط فروش بیشتر شود، امکان عرضه محصول بیشتر می شود و بطور کلی یکی از زیرساخت های زنجیره عرضه است لینک باید نوع و نحوه آن بر اساس استراتژی های سازمان سنجیده شود. مثلا اعطای نمایندگی باید دارای ضوابط مورد تایید سازمان و بر اساس پارامترهای مشخص و مورد تایید واحد حقوقی باشد

بر اساس نظریات: دایسون، بروک

حسابداری فروش

شامل انجام فرآیندهای مالی مانند ثبت فروشها، صدور فاکتور، بدهکار و بستانکار کردن مشتری، تایید مجوز خروج کالا از انبار، ثبت هزینه های تبلیغات و بازاریابی، مرجوعی کالا، پیگیری و وصول اقساط، محاسبه درصد تخفیف مجاز بر اساس دستورالعمل ها، شناسایی پرتفوی محصولات بر مبنای خریدهای جاری و اعلام به مدیرفروش جهت تنظیم بسته ها، تنظیم برنامه های حراجی، محاسبه فروش خالص و ناخالص (یعنی مثلا اگر اقساطی فروخته شده است، بخشی که دریافت شده خالص و بخشی که در آینده دریافت می شود فروش ناخالص است) ، محاسبه مجموع تخفیفات و اعلام گزارشات است. تمام موارد فوق با توجه به بازه های زمانی مثلا ماهانه یا سالانه و همچنین کمپین ها نیز باید محاسبه شوند. امروزه اکثر این موارد توسط سامانه های حسابداری محاسبه می شود.

بر اساس نظریات: میجز، ویلیامز، فایفر

نقطه سر به سر و هدف سود

پس از آنکه هزینه های یک طرح مشخص شد، باید بررسی شود که چه میزان فروش می تواند کل هزینه ها را پوشش داده و سپس به سود دهی برسد. مثلا می گوییم اگر ۱۰۰ عدد از این کالا بفروشیم، هزینه های جاری، مواد اولیه، دستمزد، طراحی و... را پوشش داده و سپس هرچه بفروشیم شامل سود می شود. اما در «هدف سود» می گوییم اگر میخواهیم به ۱۰ میلیون تومان سود برسیم باید ۱۰۰۰ عدد بفروشیم که صدتای اول هزینه های اولیه را پوشش می دهد و از ۱۰۱ تا ۱۰۰۰ باعث ۱۰ میلیون سود می شود. محاسبه این ارقام با حسابداری فروش است

بر اساس نظریات: فایفر

برنامه های تشویقی پرسنل فروش

برای این منظور باید دستورالعملی واقعی و شدنی که پیچیده نبوده و شروط مکرر نداشته باشد تصویب گردد تا فروشنده فکر نکند که عملکرد او دیده نمی شود. این برنامه ها نباید درصورت رشد فروشنده تغییر کند و پارامترها بالاتر رود یعنی همان میزانی که از ابتدا با فروشنده توافق شده بود، در صورت افزایش فروش او کاهش نیابد. این موضوع باعث افزایش بهره وری و ماندگاری پرسنل می شود. انواع این تشویقات شامل موارد زیر است:

تشویقات مالی برای رسیدن به تارگت هایی در چند سطح که افزایشی باشد علاوه بر اعطای پورسانت مصوب

1. تقدیرات کلامی
2. اعطای امتیازات
3. امکان پیشرفت شغلی
4. آموزشهای کاربردی
5. بهبود سلامت محیط کار

بر اساس نظریات: انجمن بین المللی بهبود عملکرد آمریکا

شناسایی هدیه مناسب به مشتری یا نماینده

باید دقیقا مشخص شود که بابت چه فعالیتی قصد داریم به مشتری یا نماینده هدیه دهیم. هدایا باید ارزشمند باشند و یک خودکار باعث جذب احساسات مشتری و نماینده نمی شود. شناسایی نوع مناسب هدیه بر اساس رفتار قبلی مشتریان (تست A&B) همچنین نظرسنجی از خودشان مشخص می شود. این هدایا می توانند بصورت زیر باشند:

1. کارت هدیه نقدی
2. درصد تخفیف بیشتر
3. هدایای غیر نقدی مثل کالایی دیگر یا یک یادگاری مناسب
4. تقدیرنامه
5. مسافرت
6. تفریحات
7. آموزش
8. کیف پول اعتباری برای خریدهای بعدی
9. و...

بر اساس نظریات: رایشلد، ساسر، شث

برنامه های افزایش وفاداری مشتریان

این فرایند شامل تنظیم پنل برای مشتریان و اعطای اعداد امتیازی بصورت واضح و بدون پیچیدگی به خریدهای ایشان مطابق دستورالعمل باشگاه مشتریان می شود و می تواند شامل موارد زیر باشد:

1. اطلاع‌رسانی های زودتر
2. اولویت دادن به خریداران در کالاهای جدید
3. برگزاری فستیوالها و جشنها
4. اعطای تخفیفات بیشتر
5. و...

بر اساس نظریات: شارپ، فوک

راه اندازی حراجی

این کار باعث کاهش هزینه های جاری فروش و افزایش فروش در مقاطع و زمانهای خاص می شود که چنانچه تخفیفات در سطح قابل قبولی برای مشتری باشند، باعث رضایتمندی فروشندگان و خریداران می گردد. میزان تخفیفات در حراجی ها توسط حسابداری فروش تعیین می شود. همچنین حراجی ها می توانند صرفا شامل تخفیف نباشند مثلا هدایایی همراه کالا به خریدار داده شود و یا هزینه حمل رایگان باشد. این موارد از طریق دپارتمان عملیات فروش و بر پایه تحقیقات باراز و آینده پژوهی مشخص می شود

بر اساس نظریات: شارپ، فوک

تنظیم برنامه خرده فروشی ها

می توان فروشگاه های عمومی و نمایندگان فروش را جزو این دسته دانست. همکاری با خرده فروشی ها باعث افزایش نقاط فروش و آگاهی از برند می شود. معمولا مزایایی که برای خرده فروشی های فرض می شود شامل:

1. تخفیفات بیشتر
2. فروش مدت‌دار
3. هدایا و نمونه های رایگان
4. اطلاع‌رسانی سریعتر محصولات جدید
5. کمک در کمپین ها و حراجی های منطقه ای
6. تحویل سریعتر محصول
7. دکوراسیون فروشگاه
8. کمک در هزینه تبلیغات محیطی
9. عودت محصول
10. مسابقات
11. و...

برای تمام موارد باید دپارتمان پشتیبانی فروش دستورالعمل دقیقی شامل جذب، اعطای مزایا، KPI ، عدم تداخل در مناطق یکدیگر، و... تعریف کند.

بر اساس نظریات: گمماراجو، بدری، گونجان، جتا

برنامه های تشویقی نمایندگان

این برنامه ترکیبی از برنامه های تشویقی فروشندگان، برنامه های وفاداری، و حراجی است که مطابق دستورالعمل مشخص به نمایندگان داده می شود. اعطای تشویق به نمایندگان باعث کمک به معرفی محصولات جدید در سطح بازار و یا افزایش سهم بازار می شود.

بر اساس نظریات: شارپ، فوک

افزایش اثربخشی واحد فروش

این به معنای راهکاری برای افزایش تعداد دفعات فروش در یک بازه زمانی فرض می شود که وابسته که عوامل بسیاری است. ابتدا عملکرد هرکدام از پرسنل فروش از طریق یک یا چند عامل زیر سنجیده می شود:

1. نسبت تماسها به فروش - یعنی توانایی متقاعد سازی
2. نسبت داده های مشتریان که هنوز پرزنت نشده اند به فروش - یعنی توانایی برقراری ارتباط
3. نسبت مشتریانی که حداقل یک مرتبه پرزنت شده اند به فروش - یعنی توانایی به نتیجه رساندن
4. نسبت تعداد فروش‌های موفق یک فروشنده نسبت به رقمی که فروخته است مثلا یک فروش داشته اما ۱ میلیارد تومان بوده.

در این مرحله بررسی می شود که مشکل در پایین بودن نرخ تبدیل چیست. مهمترین عواملی که باعث پایین بودن نرخ تبدیل می شوند شامل موارد زیر است:

1. تعیین هدف فروش نامعقول
2. پیش فروش های قبلی شرکت و اشباع بازار
3. نام تجاری ضعیف
4. بازاریابی ضعیف
5. دانش پایین فروشنده نسبت به محصول
6. انگیزاننده های انگیزشی ضعیف برای مشتری و فروشنده
7. تصویر مخدوش شرکت
8. قیمت بالا
9. پایین بودن دانش فروشنده نسبت به اصول و فنون مذاکره
10. خدمات پس از فروش ضعیف
11. وجود رقبای قدرتمند
12. ضعف در وجود یا اجرای فرآیندهای فروش
13. و...

برای بررسی موارد فوق باید از نمودار فیش‌بون با حضور دپارتمان پشتیبانی فروش رسم شده، بررسی و رفع شوند

بر اساس نظریات: زولتنر، پراباکانت، چرچیل، فورد، هارتلی

پیشفروش و تشکیل صف خرید

در زمانی که تولید و دپوی یک محصول ریسک بالایی دارد و یا حجم قابل توجهی از سرمایه جاری شرکت را بلوکه می کند و یا کالا با توجه به نیاز مشتری طراحی و ساخته می شود، از پیش‌فروش استفاده می شود. همچنین در زمانی که بنا به دلایلی مانند مناسب بودن قیمت یا کیفیت و یا نبود تولیدکننده دیگر مشتری ناچار است از مجموعه ای خرید کند اما آن مجموعه فعلا کالا را در انبار ندارد، پیش‌فروش صورت می گیرد که به این حالت «تشکیل صف خرید» گفته می شود. مهمترین عوامل در اعتماد خریدار به فروشنده شامل حُسن شهرت برند، رضایت خریدارهای قبلی، پشتیبانی یک نهاد از تعهدات شرکت مثلا ضمانت نامه بانکی، نیاز مبرم مشتری به کالا، و یا نیاز به یک نوع کالای منحصربفرد است. در «پیشفروش» لازم است حداقل یک نمونه از کالا ساخته شده و تحویل شده باشد یا اسناد کاملی از توانایی ساخت آن به نحوی که مشتری را قانع کند وجود داشته باشد. برای پیش‌فروش لازم است ۶ مرحله طی شود:

1. فروشنده دقیقا کالایی را پرزنت کند که نیازهای مشتری را پوشش می دهد پس باید دانش کافی داشته باشد
2. بتواند دمو یا نمونه کار مشابه به مشتری ارائه دهد
3. اگر کالا منحصر به نیاز مشتری است، از مشتری پیشنهاد و شرح نیاز را بخواهد تا همان را تولید کند
4. فروشنده بتواند وثیقه مثلا ضمانت نامه بانکی ارائه کند
5. مجموعه کاملی از مستندات فنی محصول پیشنهادی به مشتری ارائه و مشتری آنرا تایید کند
6. چیزی که مشتری درخواست کرده است قطعا ناب ترین تجزیه و تحلیل نیاز مشتری است و می توان بعدا از آن در فرآیندهای توسعه محصول استفاده کرد.

بر اساس نظریات: نیل پاتل

فروش قراردادی یا فروش تضمینی

در این نوع فروش، خریدار تضمین می کند که محصولات تولید شده توسط فروشنده را به قیمتی که توافق می شوند بخرد. فروشنده هم تضمین می کند که مقدار مشخصی کالا را در تاریخی مشخص به خریدار با قیمت توافق شده تحویل دهد. ممکن است فروشنده از خریدار پیش‌پرداخت نیز بگیرد. از این نوع قرارداد معمولا برای محصولات کشاورزی استراتژیک مانند گندم استفاده می شود. از مزایای این روش آن است که ریسک فروش برای فروشنده به صفر نزدیک می شود

بر اساس نظریات: سرویس تحقیقات کنگره آمریکا

بیع

یعنی انتقال مالکیت یک دارایی بین خریدار و فروشنده که تابع قوانین حقوقی فراوان است. اصلی ترین وجه مشترک همه ی بیع ها آن است که صورتحساب یا سندی مکتوب تنظیم می شود که در آن به جنبه های مختلف حقوقی پرداخته و در دفاتر رسمی ثبت می شود. این استاد معمولا مملو از اصطلاحات فنی حقوقی و پیچیدگی بیش از حد هستند و عموما توسط وکلا قابل درک است. پیگیری های این نوع قراردادها با واحد فروش اما زیر نظر واحد حقوقی انجام می شود

بر اساس نظریات: جی ویر، کاتوزیان

فروش سازمانی

به قراردادهای بزرگی گفته می شود که خریدار کالا مجموعه ای از افراد در قالب یک شرکت یا سازمان است. این نوع قراردادها دارای ساز و کار هایی به شکل زیر هستند:

1. محصولات مورد نیاز خریدار بصورت رسمی اعلام می شود
2. فروشنده پیشنهاد فنی، پروپوزال، معرفی خود، و پیشفاکتور قیمت را ارائه می دهد
3. خریدار تمام مستندات را بررسی و درصورت تایید اعلام و یا درخواست اصلاح می کند
4. فروشنده با توجه به تجربیات خود و شناخت خریدار، سعی می کند مسیر خرید را به سمتی ببرد که از تشریفات قانونی به دور باشد
5. جلسات فنی بین نمایندگان طرفین برگزار شده و بر سر ماهیت و کیفیت کالا یا خدمت توافق می کنند
6. قرارداد بین خریدار و فروشنده با فرض تمام موارد حقوقی، فنی و تجاری عقد می شود
7. نتایج تمام مراحل قبلی که مکتوب شده اند به قرارداد پیوست می شود
8. خریدار کالا را دریافت می کند و سپس پول را می دهد
9. ممکن است خریدار تقاضای آموزش نیز داشته باشد
10. ممکن است خریدار بابت مسائل مختلف مانند خدمات پس از فروش یا ضمانت حُسن انجام تعهدات، ضمانت نامه بانکی یا چیزی مثل آن طلب کند

بر اساس نظریات: اورلوب، دیکسون، آدامسون

فروش راه حل

در بسیاری از موارد، یک سازمان پی می برد که مشکلی وجود دارد اما برای آن راهکاری ندارد. مثلا سازمان به این نتیجه می رسد که شبها از انبارها سرقت می شود اما با وجود تمام تدابیری که اندیشیده نمی تواند مشکل را حل کند. حالا از شما که یک کارشناس امنیتی هستید، درخواست کمک می کند و شما با دانش و تجربه ای که دارید، به او پیشنهاد می دهید که از دوربین حرارتی برد بلند استفاده کند. شما می توانید هم برای تحقیقات و ارائه راهکار طلب وجه کنید و هم دوربین حرارتی را به آن شرکت بفروشید. درواقع شما راه حل آن مشکل را به مشتری فروخته اید. در فروش راه حل نیاز به موارد زیر است

1. وجود تخصص کافی توسط فروشنده
2. معروف بودن فروشنده به داشتن تخصص در آن حوزه تا مشتری اعتماد کند
3. بیان مشکل توسط خریدار به فروشنده
4. آنالیز دقیق مشکل خریدار
5. عقد قرارداد تحقیقات و مشاوره البته برخی شرکتها در بازار رقابتی این کار را رایگان انجام می دهند
6. ارائه پیشنهاد به مشتری
7. مشخص کردن ریسک های احتمالی عمل نکردن به پیشنهاد برای مشتری که اینکه اگر عمل کند مشکل او رفع می شود
8. نشان دادن نمونه های مشابه به مشتری با نتایج عینی
9. توجیه طرفین درمورد اینکه قرارداد برد-برد است
10. توجیه مشتری که هزینه ها در چه مدتی جبران می شود

بر اساس نظریات: مک‌گراو، دیتلیا، سنت، ایدز، هالند

فروش متقابل

نوعی فروش راه حل است و معمولا وقتی مشتری کالایی را می خرد، می توان به او پیشنهاد داد که از کالای دیگری که مکمل آن کالا است نیز استفاده کند مثلا پیشنهاد دادن سینمای خانگی به کسی که تلویزیون خریده است. این نحوه فروش فقط با شناخت نیاز مشتری، نظرسنجی و تحقیقات بازار امکانپذیر است ولی بسیار نیاز به دقت دارد مثلا اگر به کسی که یخچال خریده پیشنهاد شود که آنرا بیمه کند، سوال می شود که کیفیت محصول اینقدر پایین است؟

بر اساس نظریات: هاردینگ، ویتمن

کمپین فروش یا برنامه فوق العاده فروش در زمان محدود

با هدف زیر انجام می شود:

1. جذب مشتریان جدید و برندسازی
2. حفظ مشتری فعلی و وفاداری برند
3. معرفی محصول جدید
4. گرفتن سهم بیشتر بازار از رقبا
5. فروش اقلام مازاد در انبار

ابزارهای کمپین ها معمولا تبلیغات، تخفیفات، امتیازات بیشتر برای خریداران، حراجی، هدایا، فروش اقساطی با شرایط ویژه ، یکی بخر دوتا ببر، اعطای اشتراک رایگان، کارت شانس قرعه کشی، گیمفیکیشن، مسابقات همراه با جوایز، امتیازات ویژه برای جذب نماینده، اولویت در محصولاتی که صف خرید دارند و پیش‌فروش، امضای یک بیانیه مردم‌نهاد، برنامه های خیریه، مهمانی و شام، رایگان بودن غذای کودکان در کمپین رستورانها، استفاده رایگان از برخی خدمات برای مدت محدود، و هر چیزی که برای تحریک مشتری به خرید ممکن باشد در مدت محدود است. کمپین ها می توانند برای مصرف کننده نهایی و یا همکاران آن صنعت جهت گسترش نقاط فروش طراحی شوند. در کمپین های آنلاین باید همه چیز بینهایت واضح باشد چون:

1. مشتری می تواند قیمت ارزانتر را به راحتی با یک جستجو پیدا کنند
2. احتمال می دهند که نوعی فریب باشد
3. به تخفیفات بهتر از هدایا واکنش نشان می دهند.

توجه شود که برنامه کمپین ها توسط دپارتمان پشتیبانی فروش تنظیم شده و تمام امکانات سازمان برای آن کمپین بسیج می شود. چارت دقیق و تقویم فروش (یعنی در هر روز چه کاری با چه بودجه ای و توسط چه کسی و با چه ابزاری انجام شود) تنظیم می شود و همه ملزم به همکاری هستند. برای کمپین هدف تعیین می شود که عموما شامل:

1. میزان مواجهه مشتریان با کمپین و برند
2. میزان فروش بر مبنای ارزش ریالی یا تعداد فروخته شده
3. میزان سرنخ های جمع آوری شده از مشتریان مثل شماره تلفن که بعدا بشود با آنها تماس گرفت و کالا یا خدمت را عرضه کرد.

برای هرکدام از پارامترهای کمپین سنجه تعیین می شود که این کار برای کمپین های دیجیتال آسانتر است تا بتوان آنرا در حین و بعد از کمپین آنالیز کرد.

بر اساس نظریات: تیلور، جین‌سونگ، فرهنگمهر، بریتو، گدنک، جلسین

شرکت در مناقصه

مناقصه زمانی برگزار می گردد که یک خریدار قصد تامین مقادیر قابل توجهی کالا با پایینترین قیمت را دارد. سه نوع مناقصه وجود دارد:

1. مناقصه آزاد: که در جراید اعلام می شود تا هر کسی که توانایی دارد شرکت کند
2. مناقصه محدود: که فقط شامل شرکت‌هایی می شود که قبلاً در لیست تامین کنندگان ثبت نام کرده اند و صلاحیت ایشان تایید شده است (۳) مناقصه انحصاری: که فقط وقتی برگزار می شود که یک تامین کننده بیشتر نباشد.

مواردی که مناقصه‌گزار اعلام می کند شامل موارد زیر است:

1. مقدمه
2. کلیات پروژه
3. فرم هایی که باید تکمیل شوند
4. مسائل حقوقی، ضمانت نامه ها و کلیات قرارداد
5. آخرین موعد پیشنهاد مناقصه گران
6. موعد بررسی پیشنهادات و انتخاب پیمانکار توسط مناقصه‌گزار

نحوه شرکت در مناقصه اینگونه است:

1. مدارک خواسته شده توسط شرکتها برای مناقصه‌گزار در پاکتهای مهر و موم شده ارسال می شوند
2. هر شرکت کننده معمولا سه پاکت ارسال می کند که شامل پیشنهاد فنی، پیشنهاد قیمت، و ضمانتنامه بانکی است
3. پاکت‌ها در موعد مقرر توسط تیم اجرایی مناقصه با حضور چند شاهد که ممکن است نمایندگان مناقصه‌گران نیز جزو آنها باشند باز شده ابتدا پیشنهاد فنی و درصورت تایید، پیشنهاد قیمت بررسی می شوند
4. مناقصه‌گزار قبلا اعلام کرده است که تا تاریخی مشخص نتایج را اعلام می کند و مناقصه‌گران پذیرفته اند که تا آن تاریخ چنانچه مناقصه‌گزار آنها را تایید کرد به انجام موضوع مناقصه بپردازند
5. سپس قرارداد عقد می شود
6. ممکن است شرکت پیروز در مناقصه تقاضای پیش‌پرداخت کند و درقبال آن ضمانت‌نامه ارائه دهد

بر اساس: دفتر بازرگانی خارجی ایالات متحده-گروه بازرگانی و کار – و بر اساس نظریات: هربست، ادموندسون

مزایده و مزایده معکوس

در سیستم مزایده کالا به بالاترین پیشنهاد فروخته می شود. اما در مزایده معکوس، کالا از پایینترین پیشنهاد خریده می شود. تفاوت مزایده معکوس با مناقصه در این است که شرکت‌کنندگان در مناقصه از قیمت یکدیگر خبر ندارند و فقط یک بار پیشنهاد می دهند اما در مزایده معکوس، امکان ارائه چندین باره پیشنهاد ضمن دانستن قیمت رقبا وجود دارد. این باعث یافتن پایینترین قیمت ممکن برای خریدار و کمترین حد سود برای فروشنده می شود اما کاملا شفاف است و امکان تقلب به صفر می رسد.

بر اساس نظریات: چن، راندی، ژانگ، مودلین

تکنیک طعمه و سوئیچ

به این صورت است که کالایی با قیمت بسیار پایین تبلیغ می شود اما وقتی مشتری قصد خرید دارد، او را به سمت کالای دیگری هدایت کرده و یا می گویند آن محصول موجود نیست. این روش در بسیاری از کشورها جرم است اما با ارائه کمی از آن محصول که حتی ممکن است با زیان‌ فروخته شود حل می شود یعنی در تحقیقات مشخص شود واقعا بود اما تمام شد.

بر اساس نظریات: ژانگ ینگیو، رینولدز

تکنیک درب به صورت و پا در درب

در تکنیک درب به صورت، ابتدا یک پیشنهاد بزرگ که احتمال رد شدن آن بسیار است ارائه می شود سپس یک پیشنهاد کوچکتر داده می شود. پیشنهاد دومی به احتمال ۵۰٪ پذیرفته می شود. تکنیک پا در درب به این صورت است که ابتدا پیشنهاد بسیار خوب داده می شود که معمولا با پذیرش مواجه می شود سپس پیشنهاد بزرگتر داده می شود. این روش هم به احتمال ۵۰٪ پذیرفته می شود. به نظر می رسد برای کسب و کارها تکنیک پا در درب مناسب تر باشد زیرا پیشنهاد بزرگی که رد می شود احتمال ریزش مشتری را در همان مرحله اول دارد. مثلا تبلیغ ماوس با قیمت ۲۰ هزار تومان که همه می دانند مناسب است و سپس کیبورد با قیمت ۴۰۰ هزار تومان شامل تکنیک پا در درب است. برای کسب و کار ها بهتر از پیشنهاد دوم بلافاصله پس از پیشنهاد اول داده شود تا اثربخشی بالاتری داشته باشد.

بر اساس نظریات: کاتالان، وینسنت، پاسکوال

تکنیک توپ ارزان

در این تکنیک وقتی مشتری معمولا علاقه به چانه زنی دارد، قیمت بالاتر فرض می شود تا با چانه زدن خوشحال شود و خرید کند. معمولا برخی از شرکتها قیمتهای خود را مثلا ۱۰٪ گران کرده و سپس ۱۰٪ تخفیف همیشگی برای کالای خود فرض می کنند تا مشتری فکر کند که تخفیف می گیرد. این افزایش قیمت و سپس تخفیف دادن، در بازارهای رقابتی با کالاهای یکسان سخت است و احتمال دارد مشتری متوجه شود.

بر اساس نظریات: باست، میلر، ویانت

تکنیک اسب تروا

از این تکنیک مکرراً در صنایع بانکی، خدمات تلفن همراه، خوردوسازی و... استفاده می شود. به این صورت است که مثلا سیم‌کارت رایگان در اختیار مردم قرار می دهند اما برای سایر خدمات مانند آهنگ پیشواز، وجوهی را بصورت اتوماتیک از حساب کاربر کسر می کنند. برخی خودروسازان کره ای محصولات خود را با قیمت پایین می فروشند اما محل درآمد ایشان از فروش قطعات گران است به نحوی که مجموع قیمت قطعات مستهلک شونده شاید ۴ برابر قیمت خودرو شود. از این روش در مواردی استفاده می شود که مشتری به دنبال ارزانترین کالای بازار می گردد و جامعه هدف معمولا قشر فقیر است

بر اساس نشریه بوستون گلوب

تکنیک مهندسی مقرون بصرفه

نامهای دیگر: نوآوری فراگیر، نوآوری کاتالیزوری، نوآوری پایین هرم. محل بروز این سبک را باید اقتصاد هند دانست. این روش طراحی و تولید محصول اساسا یک متد نوآوری نیز هست. در بازارهای درحال توسعه و یا شدیدا رقابتی، لازم است هزینه تولید و سود تاجای ممکن کاهش یافته و امید باشد که از طریق حجم فروش جبران شود. در این روش که شامل کلیه فرآیندهای زنجیره تامین است، سعی می شود که کیفیت محصول تا حد قابل توقع مناسب بوده (و ضمنا مقاومت و ماندگاری بالایی داشته باشد) اما از جزئیات پرهزینه پرهیز شود. کاهش هزینه تولید در تمام مراحل طراحی، تولید، تامین مواد اولیه، افزایش راندمان نیروی انسانی، افزایش حجم تولید، استفاده از تجهیزاتی که سرعت تولید را افزایش دهند، آموزش پرسنل، فرآیندهای تولید و... نمود پیدا می کند. یک نمونه از این سبک تولید را می توان موبایل‌های نوکیا مانند مدل ۱۱۰۰ دانست که هنوز برای جوامع درحال توسعه تولید می شود.

بر اساس نظریات: بلمن، باسو، شیبولال، بهاتی، کرابتری، نیرمالیاکومار، پلات، کلند