۷۵ مطلب با موضوع «مقالات :: مدیریت تحقیق و توسعه» ثبت شده است

تحقیقات و ارتقای وفاداری مشتری

مشتریان شامل یکی از دسته های زیر هستند. تحقیقات بازاریابی باید مشتریان را از طریق آزمونهای روان‌شناختی به این دسته ها تقسیم کند:

1. بدون وفاداری: در زمانی که مزیت رقابتی محصولات نزدیک به هم باشد و به راحتی جایگزین شود
2. وفاداری کاذب: زمانی که مشتری به دلایلی مثل در دسترس بودن، خرید آسان، نبود کالای جایگزین، و سابقه خرید قبلی؛ از یک برند خرید کند و درصورت وجود شرایط برند دیگری را بخرد
3. وفاداری نهفته: یعنی مشتری یک برند را دوست دارد اما بنا به دلایلی مانند قیمت و یا نظر سایرین ابراز نکند. مثلا کافه ای که دوست دارد به آنجا برود اما همراهان دوست ندارند پس با دیگران همراه می شود
4. وفادار: یعنی مشتری یک برند را دوست دارد، به دیگران معرفی می کند، و از آن برند می خرد. برای تبدیل مشتریان به وفادار از تکنیک های زیر استفاده می شود: جمع آوری امتیاز و پاداش، کوپن های تخفیف آتی، دسترسی به خدمات VIP، ارتقا رایگان نرم افزار، احترام ویژه برای مشتری وفادار، و...

بر اساس نظریات: دیک، باسو، ریو، فیک، راست، لمون، ویرتز، ماتیلا، گالو

شناخت رفتار مشتریان وفادار

برای تمام این دسته ها باید تقدیرات قابل توجهی فرض کرد.

1. مشتریانی که تماس می گیرند و شکایت خود را بیان می دارند
2. مشتریانی که تبلیغات دهان به دهان می کنند
3. مشتریانی که رفتار نامناسب سایر مشتریان یا برندهای رقیب را گزارش می کنند
4. مشتریانی که برای خرید محصولات انعطاف‌پذیری نشان می دهند
5. مشتریانی که برای بهبود محصول یا سازمان ایده می دهند
6. مشتریانی که بصورت داوطلبانه قصد کمک عملیاتی دارند
7. مشتریانی که رضایت خود از خدمات و محصولات را ابراز می دارند.

بر اساس نظریات: بوو، پرون، بیتی، شیو، رابرتسون

دسته بندی مصرف کنندگان آنلاین

تمام مواردی که درمورد رفتار مصرف کننده گفته شد اینجا نیز صدق می کند با این تفاوت که

1. برخی از مصرف کنندگان دقیقا می دانند که چه می خواهند در این موارد استفاده از تکنیک های SEO ، خدمات موتورهای جستجو مانند AdWords ، اصلاح UI/UC ، عرضه محصول در فروشگاه های اینترنتی معتبر، و تبلیغات اینترنتی لازم است
2. برخی مشتریان نیاز را شناسایی کرده اند اما هنوز محصول یا برند را انتخاب نکرده اند. در این موارد علاوه بر موارد فوق، نیاز است که از توضیحات قانع کننده در سایت و شبکه های اجتماعی، استفاده از ظرفیتهای پلتفرمهای انتشار ویدیو، درج ریپورتاژ آگهی در سایتهای مطرح، و... استفاده کرد
3. برخی از افراد صرفا به دنبال افزایش دانش خود از برندها و محصولات هستند. در این موارد باید مکانیزمی مانند ارائه مشاوره رایگان داشته باشیم تا آنها را ترغیب به ارائه اطلاعات تماسشان کنیم. از این اطلاعات تماس بعدا در کمپین های فروش استفاده می شود.
4. برخی از مشتریان به دنبال کسب تخفیفات و دریافت خدمات اضافی هستند. این دسته را نیز می توان ترغیب به تکمیل فرم نمود تا اطلاعرسانی کمپین‌های تخفیف بعدا برایشان ارسال شود. از این داده ها در کمپین های فروش استفاده می شود.
5. برخی از مشتریان هنوز نیاز به چیزی را احساس نکرده اند اما با توجه به اطلاعاتی که مطابق روشهای بالا از ایشان جمع‌آوری کرده ایم، می دانیم که محصول برایشان جذاب است پس باید برایشان علاوه بر موارد فوق، از ایمیل مارکتینگ، SMS انبوه، کمپین های فروش مقطعی، و تماس تلفنی استفاده کرد.

بر اساس نظریات: دان، مو، فادر، چافی، هارلو

تمایزات مصرف کننده آنلاین

موارد بسیار مهم در رفتار مصرف کننده آنلاین به شرح زیر است

1. آنها به راحتی جستجو و مقایسه می کنند پس ما نیز باید کلیه محصولات و برندهای رقیب را دقیقا آنالیز کنیم
2. مشتری آنلاین چون نمی تواند محصول را ببیند باید تصاویر واقعی محصول را از کانالهای مختلف در اختیارش قرار دهیم
3. خدمات ارسال رایگان و ضمانت مرجوعی برای کاهش ریسک مصرف کننده بسیار باارزش است
4. در بازاریابی حضوری، کارشناسان فروش با دانش قوی می‌توانند مشتری را به خرید اقناع کنند. در فروش آنلاین این اتفاق از طریق تولید محتوای اقناع کننده رخ می دهد

بر اساس نظریات: دان، مو، فادر، چافی، هارلو

مدیریت کانالهای توزیع

شامل بررسی هزینه و رضایت مشتری از آن کانال است. معمولا شرکتها از چندین کانال توزیع استفاده می کنند مثلا دلیوری نوعی کانال توزیع است که با هزینه متعادل برای تولیدکننده، باعث رضایتمندی مشتری می شود اما این تولیدکننده از فروشگاه مرکزی نیز برای توزیع حضوری بهره می برد. در تحقیق و توسعه باید:

1. رضایت مشتری و هزینه های کانالهای موجود بررسی شده و ارتقا یابند.
2. کانالهای جدید شناسایی شده که ممکن است خودشان تبدیل به مزیت رقابتی شوند. مثلا یک پیتزا فروشی که دلیوری دارد، نسبت به آنهایی که ندارند با استقبال بیشتری مواجه می شود
3. استفاده از کانالهای توزیع دیگران مثلا نمایندگی ها یا خرده فروشی ها.

یکی از اهداف مدیریت کانالهای توزیع، کاهش تداخل کانالها است که مثلا با منطقه بندی جغرافیایی یا دسته بندی انواع مشتریان حل می شود

بر اساس نظریات: دنت، آرمسترانگ، رایت، کاتلر، هریسون

جامعه پیشتاز و نوآور

در بازارهای کنونی که به سمت جهانی شدن پیش می روند، رقابت بسیار شدیدتر از قبل است و عمر محصول نیز به شدت کاهش یافته است. همین موضوع باعث ضرورت توجه به نوآوری جهت بقای شرکتها می شود. ایده های نوآورانه باعث کاهش شدید بودجه تحقیقات خصوصا در شرکتهای کوچک و متوسط می شود. جوامع پیشتاز و نوآور معمولا تعدادی از کارکنان سازمان یا ذینفعان هستند که با توجه به شرایط خود در سازمان، ممکن است گاهی فداکارانه کار کنند و دایما پیشنهاداتی نوآورانه در جهت بهبود سازمان یا محصولات دهند. معیارهای موثر در رشد این جامعه شامل رضایت شغلی، امنیت شغلی و سایر پارامترهای روانی محیط کار است. جوامع نوآور معمولا دارای خصوصیات زیر هستند:

1. تمرکز بر عملگرایی ضمن بهره گیری از دانش علمی
2. اعتماد فی‌مابین
3. به اشتراک گذاری ایده ها و بحث درمورد آن
4. برآورد بودجه و زمان لازم برای توسعه ایده
5. تحقیقات آماری و برآورد نتایج ناشی از ایده
6. گروه های نوآور باید در درون سازمان رسمیت داشته باشد
7. موضوع نوآوری باید مرتبط با ایجاد یا بهبود محصولات یا خدمات سازمان باشد
8. گروه های نوآور بصورت داوطلبانه مسئولیت اجرای ایده را می پذیرند
9. معمولا گروه های نوآور بصورت خودجوش تشکیل می شوند اما آموزش هم باعث تقویت نوآوری سازمانی می شود
10. گروه های نوآور شامل تخصص های مختلف هستند و درک کرده اند که برای اجرای ایده نیاز به کدام تخصصها هست
11. اهداف در گروه های نوآور معمولا کوتاه‌مدت است مثلا پروژه ساخت محصول جدید
12. همیشه درصدی از ریسک برای هر نوآوری وجود دارد که مدیریت باید بپذیرد زیرا نوآوری ابزار بقای سازمان در بازار رقابتی است
13. جوامع نوآور توانایی فرض مشکلات و راهکارهای بیشتری را نسبت به سایرین دارند زیرا در زمینه ی نوآوری دارای تخصص و تجربه هستند
14. جوامع نوآور توانایی عملیاتی در حوزه های مختلف دارند چون افق دید بازتری دارند
15. اعضای جوامع نوآور در هنگام بروز مشکلات از یکدیگر پشتیبانی می کنند

بر اساس نظریات: لیم، کوکس، گریمالدی، روگو، فریکسل، دولی، فیشتر، فلمینگ، ساهنی، پراندلی، مینتزبرگ، استیسی، پاولز، کاستر، لیپیتز، ولکات، اندرسون، رز، جونز، ریکارد، رایش، برکینشاو، بسن، نوولاری، مارک، کول، چسبرو، سونگجو، گوانگمن، اولریچ، ولادووا

توسعه خلاقیت در سازمان

مهمترین رکن نوآوری در سازمانها خلاقیت است. واحد تحقیق و توسعه وظیفه دارد تمام موارد را بررسی کرده و تهدیدات و فرصتها و هزینه و احتمالات را درمورد آن محاسبه کند و در نهایت جهت تصمیم گیری به مدیران ارائه دهد. عوامل مهم در رشد خلاقیت شامل موارد زیر است:

• افزایش تخصص پرسنل
• احترام به تخصص پرسنل
• انگیزه دادن به پرسنل با تشویق
• مشخص سازی خلاقیت بعنوان وظیفه
• آزادی تفکر خلاقانه
• اعطای اختیارات به پرسنل در زمینه تحقیقات
• فعالیتهای گروهی مانند طوفان فکری
• تبدیل کردن نوآوری به ارزش سازمانی و اصلاح رفتار سازمانی
• دادن عزت نفس به پرسنل
• اصلاح رفتار مدیریت در استقبال از خلاقیت پرسنل (مدیریت دانای کل نیست!)
• اصلاح ترکیب تیم های اجرایی از حالت تصمیم گیرنده-اجرا کننده به حالت شورای مشورتی
• فراهم سازی بستر IT برای ثبت پیشنهادات و خلاقیت ها در قالب سامانه هوش خلاقیت
• ایجاد تیمهای تخصصی با حضور دانشمندان (دانش تئوری) و استادکارها (دانش عملی و تجربی)
• توبیخ نکردن پرسنل درصورت شکست یک ایده خلاقانه
• همیاری پرسنل در اجرای ایده های یکدیگر و پرهیز از رقابت ناسالم

هر ایده باید دارای سه مولفه باشد:

1. آینده بینی
2. امکان اجرا
3. راه حل برای یک مشکل یا راهی برای ارتقا

بر اساس نظریات: سالیوان، لید، لیل، گریفین، سالاس، برتون جونز، دراکر

تشکیل بانک ایده چیست؟

به فضایی برای ذخیره سازی ایده ها گفته می شود که منابع تأمین آن شامل:

• داخلی: که در توسعه خلاقیت اشاره شد
• خارجی: که بر مبنای تحقیقات در یک حوزه تخصصی و با استفاده از داده های آزاد مانند اینترنت انجام می شود است

ساختار بانک ایده بصورت زیر است:

1. می توان برای هرکدام از ایده ها امکان رای گیری و امکان اظهار نظر را فراهم کرد تا اقبال هرکدام مشخص شود و همین نظرات باعث تکمیل ایده ها می شود.
2. همچنین می توان ایده های نسبتا نزدیک را درهم ادغام کرد که تشخیص این موضوع با کارشناس است
3. در مواردی که یک مشکل شناسایی شده، می توان از حاضرین خواست که درمورد آن ایده دهند.
4. می توان این فرایند را در یک شبکه شرکتی پیاده سازی کرد تا مشتریان و مخاطبین نیز در آن شراکت کنند مثلا از طریق پیامک اطلاع‌رسانی شود که می توانند ایده های خود را در فرم وارد کنند.
5. توجه شود که چون منابع شرکت محدود است، یک کارشناس باید بسنجد که کدام ایده ها شدنی هستند تا این فرایند برای ایده های نشدنی هدر نرود.
6. از طریق تجمیع این فرایند، می توان ایده برتر را شناسایی کرد.

تمام توضیح مدیریت نوآوری از همین بانک ایده شروع می شود. نوآوری ها باعث سودهای ناگهانی و ارتقای برند می شوند.

بر اساس نظریات: سندستروم، بیورک، دورتا، سوخوف

سنجش سطح آمادگی فناوری برای عرضه

قبل از اجرایی ساختن هر ایده فناورانه، لازم است مطمئن شویم که این فناوری به سطح مناسبی برای عرضه عمومی رسیده باشد. فعالیتهای لازم برای سنجش آمادگی فناوری به شرح زیر است (بر اساس ترکیب ناسا و آژانس فضایی اروپا. توجه شود که در اینجا مدل سازمانهای فضایی برای استفاده در صنایع مصرفی تغییراتی داده شده است مثلا مدل سازمانهای فضایی دارای چند مرحله تست بیشتر است.):

1. رعایت کردن اصول اولیه مثل جمع آوری داده ها، آنالیز اولیه، طرح کلی پروژه، اهداف فناوری جدید، مشکلی که از مشتری حل می کند، صرفه اقتصادی برای تولیدکننده و مصرف‌کننده و...
2. فرموله سازی مفهوم فناوری جدید یعنی دسته بندی و مرتب سازی تمام داده هایی که در مرحله اول مطرح شد و تصمیم‌گیری نهایی درمورد اجرایی بودن پروژه
3. بررسی نتایج تئوریک و طراحی محصول نوآورانه و سپس بررسی نتایج
4. شبیه‌سازی و گسترش فناوری بصورت عملی در آزمایشگاه و تطبیق نتایج عملی با نتایج تئوریک. اگر نتایج آزمایشگاهی با نتایج مدلسازی تئوریک تفاوت داشت، طرح را باید از مرحله اول اصلاح کرد
5. نمونه سازی محصول نوآورانه در خارج از آزمایشگاه مثلا خط تولید و مقایسه خروجی خط تولید با نتایج قبلی. اگر ایرادی مشاهده شد، باید فرآیندهای خط تولید اصلاح شود. همچنین در تمام مراحل باید سطح مشخصی از انحراف را بعنوان حاشیه ریسک فرض داشت.
6. محصول فناورانه باید در محیط طبیعی مثلا استفاده خانگی بصورت پایلوت بررسی شوند تا از مفید بودن محصول اطمینان حاصل شود
7. درصورتیکه محصول از تمام آزمایشات فوق به خوبی خارج شد، حالا خط تولید برای تولید انبوه بررسی و آماده سازی می شود
8. عرضه محصول بصورت محدود انجام شده و نتایج بررسی می شود

بر اساس نظریات: ناسا، آژانس فضایی اروپا، نولته، کراور، دویچ، بن‌داسون، جامیر، اوچر، بانک، سادین، پوینلی، روزن، چیس، مک‌کینی، بانووا

مراحل انتشار و پذیرش نوآوری جدید در بازار

همیشه استقبال بازار از تمام محصولات از جایی شروع شده، در جایی به اوج می رسد، و سپس به سمت افول می رود پس یک حرکت سینوسی دارد که بوسیله آنالیز آماری بر اساس میزان فروش محصول مشخص می شود. محل انتشار یک نوآوری جدید، زمانی است که محصول قبلی هنوز به مرحله افول نرسیده باشد.

پذیرش نوآوری دارای چهار پارامتر اساسی است که تمام جزئیات آن باید قبل از انتشار نوآوری سنجیده شود:

1. ماهیت و میزان نوآوری: نوآوری هر ایده، کالا یا فرآیند جدیدی است که توسط جامعه جدید تلقی شود پس این موضوع باید توسط آزمایشهای ابتدایی بر بخشی از جامعه مشخص شود که جدید تلقی می شود یا خیر
2. کانال های ارتباطی: مسیر آشنایی جامعه با نوآوری که می تواند سایت، نمایشگاه، و... باشد
3. زمان: اشاره به دسته هایی از مشتریان است که نوآوری را به سرعت و یا با تاخیر می پذیرند و خود شامل موارد زیر است:
   1. مبتکران ۲.۵٪ از کل که به سرعت می پذیرند و می خرند. آنها معمولا: جسورند، ریسک می کنند، اهل تحقیق و دارای دانش هستند، در جامعه حضور فعال دارند، وضعیت مالی مناسبی دارند، مشاغل فناورانه دارند، جوان هستند، تحصیلات بالایی دارند.
   2. پذیرندگان اولیه ۱۳.۵٪ از کل: از محصولات جدید استقبال می کنند، دانش متوسط دارند، دیگران به آنها نگاه می کنند و بعد می خرند یعنی رهبران عقیده هستند، دارای جایگاه اجتماعی بالا و تحصیل کرده اند
   3. اکثریت زودهنگام ۳۴٪ از کل: تمایل به تصمیم گیری سنجیده دارند، سطح اجتماعی و تحصیلات متوسط دارند، کمی بیشتر از عموم جامعه به نوآوری تمایل دارند
   4. اکثریت دیرهنگام ۳۴٪ از کل: معمولا اهل ریسک نیستند، تمایل جدی به نوآوری ندارند اما وقتی جامعه استقبال کرد می خرند
   5. جامانده ها ۱۶٪ از کل: بسیار محتاط هستند، در مقابل تغییر مقاومت می کنند، ریسک نمی کنند، وقتی شکست نخوردن نوآوری اثبات شد به سمت آن می روند، سنت گرا هستند، شخصیت درونگرا دارند، معمولا مسن بوده و تحصیلات کمی دارند، ثروتمند هستند
4. سیستم اجتماعی: عوامل مهم که به پذیرش اجتماعی منجر می شود به شرح زیر است: برتری و مزیت این نوآوری نسبت به انواع قبلی مشهود باشد، با ارزشها و سبک زندگی و عادات جامعه تناسب داشته باشد، استفاده از آن آسان باشد و نیاز به دانش خاصی نداشته باشد، هر فرد بتواند آنرا در مقیاس محدود آزمایش کند چون جدید است و شناختی از آن ندارد، در دسترس باشد و مشتری با آن در جامعه مواجه شود، پذیرش نوآوری بصورت داوطلبانه باشد نه اجباری، مشکلی از جامعه را رفع کند، هزینه ای که مشتری می پردازد عقلانی باشد، نتیجه ی مثبت استفاده از نوآوری قبل از خرید قابل اثبات باشد

بر اساس نظریات: راجرز، پیترسون، هولمن، دسیلور، مک‌گراث، روزیتر، آدامز، باگوزی، هاموند، باسکوویچ، باس، دیویس، کرونان

چرخه عمر فناوری یا TLC چیست؟

برخی فناوری ها مانند کاغذ، سیمان و فولاد چرخه عمر طولانی دارند یعنی در مدت طولانی تغییر چندانی نمی کنند و برخی فناوری ها مانند صنایع الکترونیک چرخه عمر کوتاهی دارند و به سرعت تغییر می کنند. هرچه صنایع دارای چرخه عمر کوتاه‌تری باشند، هزینه های تحقیق و توسعه افزایش می یابد لیکن در صنایعی که چرخه عمر فناوری کوتاه‌تری دارند، میزان سود بسیار زیاد است. شرکت‌هایی که در فناوری های با عمر پایین فعالیت می کنند، عموما چهار مرحله را باید فرض داشته باشند:

1. مرحله نوآوری: در این مرحله فناوری های نوین شناسایی و تحقیق می شوند. برخی از این فناوری ها هرگز با استقبال بازار مواجه نخواهد شد اما آنهایی که استقبال می شود می تواند آینده شرکت را دگرگون کند
2. مرحله رونمایی و صعود منحنی: فناوری که رشد کرده و توانسته اقبال عمومی را جلب کند. در این مرحله معمولا «هیاهوی نوآوری» شکل گرفته اما مشخص نیست که استقبال واقعی است یا صرفا بر مبنای تبلیغات
3. مرحله بلوغ: در این مرحله بازار بوسیله این فناوری اشباع می شود
4. مرحله ی افول که ممکن است با بروز یک فناوری جدیدتر تسریع شود.

بر اساس نظریات: کوندارتیف، آیرس، بایاس

خلاصه ی امواج کوندارتیف

تحقیقات نشان می دهد که هر ۵۰ الی ۵۴ سال انقلابهای عظیم فناوری رخ می دهد که هرکدام نیز به سه زیرموج حدودا ۱۷ ساله تقسیم می شود. فاصله این امواج درحال کوتاهتر شدن هستند. توجه شود که این تعریف در اقتصاد کلان تعریف دارد نه در صنایع. امواج کوندارتیف ارتباط مستقیم با وقایع سیاسی و اجتماعی جهان دارد.

بر اساس نظریات: کوندارتیف، آیرس، بارنت، مندل، اشنایدر، پرز، تایلکوت، کین، نورث، هیلبرت، مارکتی، گلوبلر، پالاویچینی

خلاصه انقلاب تکنولوژیکی

به هر تغییر اساسی و سریع در روند تاریخ انقلاب گفته می شود. انقلابهای صنعتی معمولا بر اساس سه مولفه ایجاد می شوند:

1. مواد اولیه ارزان
2. محصولات جدید
3. استفاده از فرآیندهای جدید

توجه شود که همه ی انقلابها صرفا مفید نیستند و ممکن است مضر باشند مانند انقلاب تسلیحاتی آلمان نازی که باعث جنگ شد. مهمترین موردی که باعث آخرین انقلاب تکنولوژیکی شد را باید اینترنت، اینترنت اشیاء، 5G، هوش مصنوعی، شبکه های اجتماعی، واقعیت مجازی، و در یک کلام تحول دیجیتال دانست

بر اساس نظریات: کلاین، پرز، دراکر، سیلبرگیت، شواب، ریفکین

تعریف نوآوری باز

در اثر رشد چشمگیر دانش در پنجاه سال گذشته، این ایده مطرح است که سازمانها باید از ایده های وسیعتری نسبت به دانش داخل سازمان استفاده کنند. نوآوری باز باعث کاهش هزینه تحقیق توسعه می شود، بهره‌وری را بالا می برد، کیفیت تحقیقات بازار را بهبود می بخشد، عملکرد برنامه ریزی و پروژه ها را ارتقا می دهد، باعث هم‌افزایی دانش داخل و خارج سازمان می شود، تحول دیجیتال را تسریع می کند، از اکوسیستمهای نوآوری بهره می برد، و مدل های بازاریابی را توسعه می دهد. همچنین نوآوری باز می تواند واحد تحقیق و توسعه را به یک واحد درآمدزا تبدیل کند. روش پیاده سازی نوآوری باز به شرح زیر است:

1. تحقیقات خارج از سازمان باید وجود داشته باشد
2. نوآوری را می توان از جوامع دیگر مثلا مشتریان نیز دریافت کرد
3. شرکتها می توانند با یکدیگر در اشتراک نوآوری ها فعالیت کنند
4. لازم است که شرکتها برای خریدن نوآوری مثلا از دانشگاه ها هزینه کنند
5. شرکتها در جریان فرآیند تحقیق و توسعه به نوآوری هایی می رسند که برایشان کارایی ندارد و می توانند آنرا بفروشند
6. در نوآوری باز باید دقت کرد که باعث نشت اطلاعات خصوصا درمورد مزیت رقابتی نشود
7. نیاز است دانش سازمان درمورد درک نوآوری های جدید افزایش یابد و نیاز به کارشناسان خبره برای ترکیب نوآوری ها است که آن نوآوری را بشناسند و تحلیل کنند
8. نوآوری باز باید برای طرفین توجیه اقتصادی داشته باشد
9. می توان نوآوری های سازمانی را تبدیل به یک پلتفرم کرد تا سایرین بتوانند درقبال پرداخت هزینه از آن استفاده کرده، آنرا گسترش داده، یا آنرا شخصی سازی کنند
10. یکی از راه های جمع آوری ایده، برگزاری مسابقات ایده‌پردازی است که در آن تشویقاتی نیز فرض می شود که علاوه بر جمع آوری ارزان ایده ها باعث درک بهتر مشتریان نیز می شود
11. استفاده از طراحی و توسعه مشترک بین چند شرکت نیز باعث تسریع طرح، کاهش هزینه، و افزایش توان تحقیقاتی می شود
12. برای توسعه محصولات قبلی می توان از شبکه های نوآوری استفاده کرد. در این روش، مشتریان و ذینفعان راهکارهایی برای توسعه محصول می دهند

بر اساس نظریات: هارتمن، چسبروگ، بوگرز، برتون، پیت، مک‌کارتی، کیتس، وست، لاکانی، زوبل، آلمیرال، ایورنینزی، جورجیو، گرکو، گالاگر، ماریس، لوکاتلی، کارول، هلفرت

واسطه ها یا شتاب دهنده های نوآوری

پس از رشد سریع دانش در پنجاه سال گذشته، برخی شرکتها بوجود آمدند که کارشان انتقال نوآوری از مراکز تحقیقاتی به شرکتهای تجاری است. درواقع آنها را باید دلال نوآوری معرفی کرد که برخی در قالب شرکتهای ارائه خدمات مشاوره نیز فعالیت دارند. وجود چنین شرکت‌هایی برای توسعه اکوسیستمهای نوآوری لازم است.

بر اساس نظریات: چسبروگ، استوارت، هولزمن، هاولز

رادار فناوری چیست؟

یکی از کاربردی ترین و ارزانترین راه حل ها برای شناسایی فناوری های نوظهور در شرکتهای تجاری است. شرکت‌ها برای آنکه بتوانند در بازار رقابتی دوام داشته باشند، باید همواره از فناوری های نوظهور اطلاع پیدا کنند. رادار فناوری یک رویکرد در تحقیق و توسعه سازمانی است و شامل موارد زیر است:

1. شناسایی افراد موثر در فناوری ها و پیگیری رفتار و عملکرد آنها مثلا ایلان ماسک در فناوری های مخابراتی
2. تیم رادار فناوری دایما به پیگیری فناوری های یک صنعت می پردازد و فناوری های نوظهور را شناسایی کرده، بررسی می کند که تا چه حد اجرایی بوده و با اقبال بازار مواجه می شود. این افراد باید دایما در اینترنت، شبکه های اجتماعی، و ژورنالها مرتبط با آن صنعت به جستجوی فناوری های نوین بپردازند.

بر اساس نظریات: فیرات، وون، استوارت، روهربرک، آرنولد، سیری، هویر

شبکه نوآوری مشارکتی چیست و چگونه است؟

نام دیگر: شبکه ازدحام.

واضح ترین نمونه های این رویکرد پروژه لینوکس و ویکی‌پدیا است. این ایده بر پایه شبکه های اجتماعی شکل گرفته و در آن همه می توانند نظر دهند، نوآوری ایجاد کرده، و یا نوآوری ها را گسترش دهند و همین موضوع باعث تشکیل بستر عظیمی از نوآوری شده است که بسیاری از حاضرین در آنها اصلا نگاه مالی به نوآوری‌های خود ندارند. بنابراین سازمانها به آسانی می توانند از این ایده ها و نوآوری ها استفاده کنند. اصلی ترین مزایای این شبکه ها به شرح زیر است:

1. سازمان یافته نیست بلکه خودسازمان‌یافته هستند
2. حاضرین در آن فراوان است
3. امکان یادگیری اعضای جامعه
4. استانداردهای اخلاقی وجود دارد
5. فعالیت اعضا صادقانه است زیرا امکان کشف و شفافیت بالاست
6. شبکه ناهمگون است یعنی افراد مختلفی با دانش‌های متفاوت باعث تکمیل موضوع از زوایای مختلف می شوند
7. رابطه اعضا با یکدیگر دوستانه است نه رقابتی
8. صاحبان شبکه های اجتماعی بیشترین تمرکز را بر جریان اطلاعات دارند و بهتر می توانند از آن استفاده کنند

بر اساس نظریات: کوداما، گلور، زنگ، لیانگژو، همفالا، جینز، آهوجا، هانسن، لوواس، کوگوت، بروس، مهرا

نقشه راه فناوری technology plan

نوعی برنامه ریزی برای دوام آوردن شرکتها در بازارهای نوآورانه با تلاطم بالا است. طراحی یک نقشه راه فناوری شامل مراحل زیر است:

1. شرایط فناوری و دانش موجود در سازمان با کمک تمام واحد‌های ذیربط لیست برداری دقیق می شود
2. تمام ایده هایی که می توانند باعث رشد محصول، بازار، برند، و درآمد شوند جمع آوری می شوند. کانالهای جمع آوری شامل رصد بازار، نظرات مشتریان، نظرسنجی ها، و... است. سپس یک یا چندتای آنها برای اجرا با توجه به ظرفیت‌های سازمان انتخاب می شوند
3. مشخص می شود که برای اجرای ایده های جدید که جهت اجرا انتخاب شده اند نیاز به چه فناوری هایی وجود دارد
4. چنانچه فناوری در سازمان وجود نداشته باشد، راهکارهای کسب دانش و فناوری مطابق آنچه در ادامه گفته می شود کسب می شوند. همچنین باید بودجه تحقیقات در این مرحله مشخص شود.
5. یک نفر از داخل سازمان بعنوان رهبر برای تدوین نقشه راه انتخاب می شود که باید پشتیبانی مدیران بالادستی را داشته باشد. این شخص باید دانش و تجربه کافی را ضمن انگیزه و توان اجرایی داشته باشد
6. همچنین باید گروه های درگیر در تدوین نقشه راه فناوری بهمراه صورت وظایف مشخص شده و به ایشان ابلاغ گردد
7. برای نوآوری باید یک چشم انداز تعیین شود که بگوید به کجا باید رسید. این چشم انداز باید با «بیانیه چشم انداز» که در مدیریت استراتژیک تبیین می شود همراستا بوده و آنرا در جهت رسیدن به اهداف یاری کند. چشم انداز باید کاملا واضح بوده و شامل جزئیات بشود
8. مشخص شود که این نقشه راه فناوری قرار است کدام محصولات را تکمیل، توسعه، و یا ایجاد کنند. تعیین نیازهای حیاتی محصول با نظر تمام واحد‌های مرتبط و از طریق تحلیل سناریو انجام می شود
9. دامنه فناوری باید مشخص شود یعنی بیان کند که تا چه حدی نیاز به چه فناوری هایی وجود دارد. این باعث کنترل هدررفت منابع می شود. گاهی ممکن است چند فناوری بصورت همزمان برای توسعه یک محصول نیاز باشد
10. الزامات اجرایی مشخص می شود مثلا گفته می شود که هزینه تحقیقات مجاز برای توسعه فلان محصول چقدر و در چه زمانی است و چه میزان احتمال خطا مجاز است
11. راهکارهای تامین فناوری از خارج مانند جستجوی منابع باز، کمک گرفتن از سازمانهای تحقیقاتی، رجوع به تحقیقات قبلی و... بررسی و تعیین می شود. این کار باعث کاهش زمان و هزینه می گردد
12. در برخی مواقع، برای تامین یک فناوری موانع قانونی مانند حق مالکیت فکری وجود دارد. در این شرایط باید هزینه ی تامین آن یا راهکارهای جایگزین لیست شود
13. گاهی ممکن است برای توسعه یک محصول بتوان از چند فناوری متفاوت استفاده کرد. بنابراین فناوری های جایگزین را لیست کرده و برای هرکدام مزایا، معایب، هزینه، سرعت، زیرساختها و... را پیشبینی می کنیم. برای این مرحله نیز تحلیل سناریو لازم است (۱۴) کل نتایج را جمع بندی و بصورت یک سند مکتوب گردآوری می کنیم. این گزارش باید شامل تمام موارد فوق بهمراه اسناد فنی باشد. همچنین باید مشخص شود که کدام بخشها و فناوری ها در آن دیده نشده اند
14. نقشه راه فناوری که حالا گردآوری شده است باید در حضور تمام واحدها و افراد ذی‌ربط به بحث گذاشته و تصویب شود تا اجرا گردد. اگر اصلاحی نیاز داشت، باید در همین مرحله اصلاح شود
15. برای نقشه راه فناوری باید دوره های بازنگری مشخص شود و پس از بازنگری، نقشه راه اصلاح شود. یعنی تبیین نقشه راه فناوری یک بار انجام شده اما همیشه نیاز به بازنگری و اصلاح با توجه به شرایط شرکت و بازار دارد
16. نقشه راه فناوری را باید بوسیله فلوچارت به زبان ساده، بدون جزئیات، و با ظاهر گرافیکی رسم کرد و در اختیار پرسنل قرار داد تا از کلیات آن باخبر باشند

بر اساس نظریات: پروبرت، الکساندر، اولیویرا، روزنفلد، پتریک، اکولز، گارسیا، تورستن، کلینمنتر، فاال، میچل، پروبرتز، باتیستلا، پیلتون، ماسوانگانی، ویلیارد، گرونولد، لیشکا، گموندن

توسعه سازمانی

هدف از آن کمک به سازمان برای تغییرات دایمی شرایط و بازار و تبدیل پتانسیل های موجود جهت اصلاح سازمان است. توسعه سازمان به معنی بزرگتر کردن سازمان نیست و روشی از پایین به بالا است (یعنی مبنای آن تصمیمات مدیریت و بصورت دستوری نیست بلکه اصلاح روند است). مهمترین مفاهیم توسعه سازمان شامل فرهنگ سازمانی، جو سازمانی، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی، تفکر سیستمی، پویایی گروهی، پژوهش علمی، و استراتژی های سازمان است. در توسعه سازمان مقرر است:

1. مشکل شناسایی شود که معمولا در حوزه افزایش درآمد و مربوط به مشتری است اما می تواند در حوزه های داخلی نیز باشد.
2. داده ها از طریق جمع آوری می شوند.
3. راهکارهای ممکن بررسی و سنجیده شوند.
4. بهترین راهکارها به اجرا گذاشته شوند.
5. نتایج سنجیده می شود و دوباره فرایند اصلاح می شود.
6. در تمام مراحل چنانچه نیاز به آموزش یا کمک خارجی بود تامین می شود.
7. این فرایند به نحوی اجرا می شود که عملکرد فعلی سازمان نیز مختل نشود زیرا هدف بهبود است.

بر اساس نظریات: چایلد، لوین، داگلاس، بکهارد، شپرد، بلیک، فرنچ، بل، آچتربرگ، ورینز

پیشنیازهای توسعه سازمان و تمرکز زدایی

1. فعالیتهای زیر بصورت دایمی در داخل سازمان انجام می شود تا شناسایی مشکلات احتمالی را در یک فرایند همیشگی ممکن سازد: تمرین‌های تجربی، پرسشنامه، نظرسنجی نگرش، مصاحبه، بحث‌های گروهی مرتبط.
2. کل فعالیتهای توسعه سازمان باید در گروه های کاری داخل سازمان بصورت مجزا در حوزه های مختلف و دایما انجام شود پس تشکیل گروه های کاری الزامی است.
3. توجه شود که گروه های کاری نباید با یکدیگر رقابت کنند بلکه باید به یکدیگر کمک کنند.
4. تیم تصمیم گیری حتما باید شامل افرادی باشد که به داده های لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی مستقیم دارند.
5. هرکدام از حوزه های تصمیم گیری باید سطوح اختیار مشخص و مناسبی داشته باشند و مشخص باشد که از چه سطحی باید مجوز مدیر بالاتر را کسب کرد
6. تمام حوزه ها باید گزارش کافی جهت نظارت را به لایه بالاتر بدهد
7. همه باید بتوانند در تصمیم‌گیری ها نقش موثر داشته باشند تا تمایل برای همکاری در اجرا را نیز داشته باشند
8. ایجاد فضاهای دوستانه مانند اتاق تفریح یا برنامه های رفاهی مانند دورهمی ها باعث یخ‌زدایی از فرهنگ سازمانی و افزایش بهره‌وری می شود.
9. مدیریت باید از این تغییرات حمایت کند.
10. جایگاه انسانی پرسنل درنظر گرفته شود که ماشین نیستند.

بر اساس نظریات: بکهارد، آرویدجانسون

شناخت سازمان

برای شناخت سازمان باید:

1. اهداف سازمان بررسی می شود
2. ساختار داخلی و پتانسیل‌ها بررسی می شود که با اهداف سازمان تناسب داشته باشد
3. سلامت ارتباط بین واحدها و افراد بررسی می شود که مثلا یکدیگر را رقیب نبینند
4. پاداشها و تنبیهات بررسی می شوند که منصفانه و موثر باشند
5. میزان اثربخشی نحوه رهبری سازمان بررسی و درصورت لزوم اصلاح می شود
6. مکانیسم مفید برای سازمان با توجه به موارد فوق و با راهکارهای زیر انجام می شود

بر اساس نظریات: براتفورد، ال‌دی، برک، فایفر

راهکارهای توسعه سازمان

توسعه سازمان باید توسط کارمندان انجام شود و کارشناس یا مدیر بر آن نظارت داشته باشد به شرح زیر:

1. توجه به جایگاه انسانی افراد نه منابع سازمان
2. فراهم کردن زمینه توسعه فردی
3. هدف‌گذاری اثربخشی سازمان
4. ایجاد محیط هیجان انگیز و کاهش کسالت‌آوری جایگاه های سازمانی
5. افزایش تأثیرگذاری پرسنل در امور
6. توجه به نیازهای کارمندان
7. افزایش اعتماد بین کارکنان با پرهیز مدیریت از دهن‌بینی
8. مقابله با مشکلات بجای غفلت از آنها
9. رفع تعارضات شغلی موجود در ساختار
10. اصلاح یا حذف فرایندهای مخل
11. آگاه سازی پرسنل از چشم‌انداز سازمان
12. تشویق کارکنان در حل مشکلات
13. مشارکت دادن کارکنان در تصمیمات و برنامه ریزی
14. جایگزینی خطوط رسمی قدرت با دانش و مهارت شخصی
15. آماده سازی اطلاع‌رسانی قبلی به پرسنل برای تغییرات
16. ایجاد تغییرات به سود پرسنل
17. آموزش دادن به یکی از پرسنل برای اجرای توسعه سازمانی که توانایی کافی در برقراری ارتباط با پرسنل داشته و مورد پذیرش پرسنل باشد
18. تعهد مدیریت سازمان به توسعه بر اساس دانش توسعه سازمانی
19. مدیریت باید بپذیرد که سازمان نیاز به اصلاح دارد
20. تمام پرسنل در این امر کمک کنند
21. فرایند توسعه سازمانی مختص یک مشکل نیست و کل سازمان را هدف می گیرد
22. اصلاح سبک رهبری
23. تشکیل گروه های تخصصی خودگردان با حدود اختیار و زیرساخت مشخص که پاسخگوی عملکرد خود باشند و درمواقع لزوم بتوانند از سایر بخشها کمک بگیرند
24. احتیاط شدید درمورد ترومای عاطفی کارکنان که بر اثر این عوامل پدید می آید: کوچک سازی، برون سپاری، ادغام، اصلاح ساختار، تغییرات بسیار زیاد و سریع، تجاوز به حریم خصوصی، آزار و اذیت و سوء استفاده از قدرت. این عوامل در کارکنان باعث پرخاشگری، اضطراب، دلهره، بدبینی و ترس شده و باعث کاهش بهره‌وری می شود بنابراین برای اخذ چنین تصمیماتی باید پرسنل به خوبی توجیه شوند و ضرورت آنرا درک کنند

بر اساس نظریات: دکلرک، آروید جانسون، بل، وندل، انگلوود، فیشر، فیتزجرالد، بنت، بکهارد، مارگولیس، اسپریتزر، بلیک، هکمن

خلاصه توسعه در مدیریت سازمان

شامل:

1. افزایش توانایی تشخیص اختلالات از طریق تنظیم و اندازه گیری سنجه های لازم
2. افزایش توانایی انتقال دانش به پرسنل از طریق کوچینگ (توضیح در مدیریت دانش و آموزش)
3. یادگیری و انتخاب سبک رهبری مناسب سازمان (توضیح در مدیریت دانش و آموزش)
4. شناخت، پیکربندی و اصلاح گردش کار واحد یا سازمان (توضیح در مدیریت عملکرد و فرایند)
5. توسعه توانایی های حرفه ای مدیریتی و تنظیم برنامه برای توسعه فردی پرسنل (توضیح در مدیریت منابع انسانی)
6. افزایش دانش استراتژیک و توانایی تحلیل آن (توضیح در مدیریت استراتژیک)
7. یادگیری و گسترش توانایی های اجرایی
8. راه اندازی و نظارت بر سیستم گزینش و نظارت از طریق KPI (توضیح در مدیریت عملکرد و فرایند)

بر اساس نظریات: چنل، دیرندوک، هاینز، بوریل، استراید، دیو، یانگسو

تعریف خودنوسازی سازمانی

وقتی فرایند توسعه سازمانی به پایان می رسد، باید مجموعه ای از دستورالعملها، فرایندها، رفتارها، هنجارها و... در سازمان نهادینه شده باشد. همچنین باید مستنداتی برای نقشه ی راه تدوین شده باشد تا بعدا بتوان بر مبنای همان پیش رفت و سازمان دایما درحال بازسازی خود باشد. این مدل را می توان بخشی از تفکر مدیریت سایبرنتیک دانست که در بخش مدیریت سیستم بیان شده است.

بر اساس نظریات: آرویدجانسون، لایلز، نیر

مدیریت اقدام پژوهی در توسعه سازمان

توضیح کامل اقدام پژوهی در بخش مدیریت دانش بیان شده است و اینجا صرفه به کاربرد آن در توسعه سازمان پرداخته می شود. در این روش ابتدا سازمان در اثر تحلیل، تحقیق، پژوهش، و نتیجه گیری رفتار خود حین عمل به این نتیجه می رسد که کلیشه ها و روشهای قبلی پاسخگو نیستند، سپس به پیدا کردن راهکارهای جدید می پردازد، و در نهایت یکی از راهکارهای جدید را می پذیرد و آنرا جایگزین می کند. این روش اقدام پژوهی علاوه بر توجه به مسئله‌محوری و اقدام‌محوری، به جنبه ی مشتری‌محوری نیز توجه دارد. از این روش می توان بعنوان اصلاح ساختار سازمان نیز نام برد و در عمل شامل شش مرحله است:

1. ابتدا از طریق بازخوردهای مشتریان و کارمندان و بطور کلی ذینفعان به نتیجه می رسیم که ایرادی در چرخه وجود دارد
2. سپس به جمع آوری داده ها و اطلاعات حول محور تشخیص اولیه پرداخته می شود
3. اطلاعات با یک نفر کارشناس درمیان گذاشته می شود
4. حالا برنامه های جاری و فرایندها با هدف حل مشکل اصلاح می شود. در این مرحله ممکن است نیاز به آموزش پرسنل باشد
5. در مرحله آخر، به بررسی نتایج مشهود که ناشی از اصلاح فرایند باشد پرداخته می شود. اگر کارساز نبودند، این حلقه مجددا تکرار می شود
6. اگر در نتایج مشخص شد که کلا این حلقه قابل اصلاح نیست، دست به تغییرات اساسی تر در سازمان زده می شود

بر اساس نظریات: فرانسوا، بل، لوین، جانسون

هدف از تحقیق و توسعه

هدف از تحقیق و توسعه افزایش دانش سازمانی جهت پیشرفت استراتژیک یا اصلاح آن است در جهت افزایش سود یا بازگشت سریع سرمایه که می تواند بوسیله ساخت محصول جدید یا اصلاح محصولات قبلی که هردو مطابق نظر مشتری باشد رخ دهد و باعث افزایش توان رقابت، گسترش برند، حفظ مشتری و... شود. این عمل باید فرایندمند بوده که می تواند برونسپاری یا درون‌سازمانی انجام شود و یکی از مولفه های آینده‌پژوهی است. هزینه استاندارد برای فعالیتهای تحقیقاتی باید در بودجه سالانه فرض شود که معمولا بین ۳.۵ الی ۱۵ درصد از سود شرکت است و با توجه به صنعت فرق می کند. نتایج تحقیق و توسعه در تصمیمات مدیریتی لحاظ می گردد.

بر مبنای نظریات: اورتگا، آرگیلز، پاترز، مندونکا

سامانه هوش مشتری CI

می توان آنرا زیرمجموعه هوش تجاری و CRM دانست. هدف از هوش مشتری در تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کننده مشخص می شود و سامانه ای است که بر مبنای نتایج آماری ناشی از داده های ثبت شده در آن می توان به پیشبینی و شناخت علایق مشتری، نحوه تفکر، تصمیم گیری مشتری، و هر نوع داده ای که در ارتباط با مصرف کننده است پرداخت. بخشی از نحوه جمع آوری داده های این سامانه در فوق و بخشی در ادامه اعلام می شود. توجه شود که این سامانه لازم نیست حتما یک نرم افزار باشد و حتی می تواند شامل یک فایل اکسل باشد

بر مبنای نظریات: شاو

توسعه بازار

گسترش بازار در زمانی رخ می دهد که:

1. توانایی عملیاتی شرکت بیشتر از بازار موجود باشد. در این حالت باید محصول را عمومی تر کرد یا قابلیتهای آنرا گسترش داد تا بازار بزرگتری را دربر گیرد
2. بازار جدید یا پتانسیلی در بازار فعلی کشف شده که سودآوری خوبی دارد. در این حالت باید برنامه ریزی برای عرضه محصول جدید انجام داد
3. توانایی تولید محصول جدیدی فراهم شده بنابراین باید بازار جدیدی را برای آن شناسایی کرد.
4. در این زمان باید موارد زیر برآورد شوند:
5. توانایی های مالی، علمی و عملیاتی سازمان
6. پتانسیل بازار جدید
7. سود احتمالی
8. رقبای موجود از نظر سرمایه، توان و کیفیت تولید، و رضایتمندی مشتری
9. وضعیت انقباضی بازار که آیا رو به رشد است؟
10. وجود محصولات نسبتا مشابه که مشتری بتواند با محصول ما جایگزین کند
11. میزان ضرورت آن کالا برای مشتری
12. هزینه و زمانی که طول می کشد تا در آن بازار به نقطه مطلوب برسیم
13. امکان ایجاد زنجیره عرضه جدید
14. مزیت رقابتی محصول ما نسبت به رقبا
15. برند شاخص آن بازار را چقدر از بازار می شناسند و وضعیت آن برند چگونه است

بر مبنای نظریات: ساوین، گاوت، کاماکورا، مگی تی، دوس، کاتلر، رید، بایانیچ، رید، بیکر، سارین

تحلیل زنجیره ارزش

هر فرایندی که در سازمان رخ می دهد هزینه هایی دارد که در نهایت باعث تولید یک محصول می شود. اما باید سنجید که آیا این افزایش بهای تمام شده در آستانه رضایت مشتری است یا خیر. هدف از بررسی زنجیره ارزش کاهش هزینه تمام شده در حد رضایت مشتری ضمن افزایش کیفیت است. اکثر هزینه های یک محصول شامل پنج پارامتر زیر است:

1. قیمت مواد اولیه و تهیه آن
2. هزینه تولید شامل دستگاه ها و نیروی انسانی
3. هزینه انبار و توزیع محصول تا زمانی که به دست مشتری برسد
4. هزینه های بازاریابی و فروش
5. خدمات پس از فروش

اصلاح هرکدام از عوامل فوق باعث کاهش هزینه، کنترل قیمت، افزایش سود، افزایش کیفیت، و رغبت بیشتر مشتری برای خرید محصول می شود. ابزارهای اساسی اصلاح زنجیره ارزش شامل هشت مورد زیر است:

1. اصلاح عملکرد پرسنل سازمان و افزایش بهره‌وری از طریق آموزش و مدیریت صحیح
2. توسعه تجهیزات و دانش سازمان از طریق تحقیق
3. ساده و کوتاه سازی و یا حذف فرآیندهای اضافی در چرخه تولید، عرضه، و بازاریابی
4. اصلاح فرایند تدارکات و خرید متریال و یافتن تامین کنندگان بهتر.
5. کاهش ضایعات تولید
6. تولید محصول به اندازه نیاز بازار و پرهیز از دپوی بی دلیل که باعث بلوکه شدن سرمایه می شود
7. استفاده از روش کایزن یعنی اصلاح سریع اشتباهات
8. کاهش زمان انتظار در بین ایستگاه های خط تولید.این موارد مفصلا در مدیریت فرایند اشاره شده است و اینجا جنبه مرور دارد.

بر مبنای نظریات: پورتر، جرفی، مانوس، راتر، شوک، گرابان، پلنرت، اورزن، ماسیتلی

تکنیک حادثه بحرانی:

این تکنیک در تمام شاخه های مدیریت کاربرد دارد و هدف از آن شناسایی خطرات و نحوه مواجهه با آنها است. درواقع این روش را باید یکی از شاخه های تحقیقات روان شناختی دانست که می تواند به دو صورت استفاده شود:

• مصاحبه خصوصی: که کارمندان و کارشناس تحقیق و توسعه بصورت خصوصی صحبت می کنند
• مصاحبه عمومی: که در آن تعداد زیادی از کارکنان در مورد یک سناریو سخن می گویند

نحوه اجرا:

به تمام افرادی که در مصاحبه شرکت می کنند گفته می شود که یک سناریو از یک بحران را بیان کرده و درمورد آن گفتگو کنند. این بحران می تواند به نفع یا به ضرر شرکت باشد که در هر دو صورت سعی می شود پاسخ به بحران را بصورتی مطرح کنند تا آنرا حل کند. در هنگام اجرای تکنیک حادثه بحرانی، افراد باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

1. علت وقوع بحران
2. توصیف از شرایط بحران
3. نتیجه احتمالی بحران
4. احساسات و ادراکاتی که شخص در مواجهه با آن دارد
5. چه اقداماتی باید انجام شود و نتیجه هرکدام چیست
6. چه باید کرد تا این بحران رخ ندهد (یا درصورت مفید بودن رخ بدهد)

کاربردها:

1. در مدیریت منابع انسانی: به کارشناس منابع انسانی کمک می کند تا چنانچه دانش کافی از روانشناسی سازمانی و صنعتی داشته باشد، بتواند تحلیل کاملی از هوش هیجانی پرسنل کسب کند.
2. در مدیریت آینده پژوهی: به کارشناس کمک می کند تمام بحران هایی که ممکن است برای سازمان رخ دهد را شناسایی کرده و راهکارهای پیشنهادی را بررسی کند.
3. در مدیریت عملکرد و فرآیند: کارشناس می تواند عملکرد پرسنل را در شرایط مختلف بررسی کرده و فرآیندهای لازم را برای مواقع بحرانی ترسیم کند.
4. مدیریت مارکتینگ، مدیریت استراتژیک، مدیریت استراتژیک، مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت نام تجاری، و مدیریت ریسک: اینگونه سازمان می تواند از داده ها در جهت تکمیل تحقیقات بازار، طراحی پلن بازاریابی، و استراتژی های در زمان بحران بهره ببرد. این تکنیک می تواند در تحلیل سناریو و ماتریس تهدیدات و فرصتها SWOT استفاده شود.
5. در مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت تولید، مدیریت پروژه: می توان بر مبنای سناریوهای مطرح شده، زیرساختهای کافی را برای مواقع بحران در نظر گرفت.

بر اساس نظریات: فلانگن، لیش، فیتز، چاپینز، هاوسنر، گرملر، سرنکف