۱۳ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «رفتار سازمانی» ثبت شده است

برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی

این تعریف را باید یکی از مهمترین شاخه های مدیریت منابع انسانی دانست اما بواسطه اهمیت و دایره گسترده آن، بعنوان یک بخش جداگانه در قالب گامهای زیر بیان می شود. شما با طی کردن این گامها که البته لازم نیست حتما تمام آنها را انجام دهید بلکه می توانید برخی از آنها را مطابق نیاز سازمان خود انتخاب کنید، نسبت به اصلاح ساختار و رفتار در سازمان خود که نهایتا باعث افزایش بهره وری خواهد شد اقدام خواهید کرد. موارد مرتبط با برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی به شرح زیر است:

تعریف فلسفه مدیریت

تاکید همیشگی فلسفه (در اکثر نگرشها نه همه) بر چرایی مسائل و رابطه بین علت و معلول است. در رفتار سازمانی نیز لازم است به چیستی، چرایی و چگونگی رفتارها بعنوان کنش و واکنش توجه شود. تعریف کردن فلسفه مدیریت در یک سازمان وابسته به عوامل مختلفی است اما مشخص است که هدف از وجود هر سازمانی، انجام وظایف یا کسب درآمد خواهد بود بنابراین طبیعی است که تمام فلسفه ی مدیریت چنین سازمانهایی معطوف به همان هدف باشد تا بتواند بهترین استفاده را از منابع انجام دهد. فلسفه مدیریت در سازمانها به نحوی تعریف می شود که:

1. مشتری محوری و کیفیت و ارتقای مستمر را دربر گیرد یعنی بهترین راهکارهای اجرایی بر مبنای تجربه و دانش قبلی و همچنین تحقیقاتی که انجام می شود مشخص گردد.
2. شفاف و برای همه با هر سطح دانشی قابل درک باشد.
3. دارای نگاه فرایندی باشد و راهکارهای مرحله ای، اجرایی و سلسله مراتبی را شامل شود یعنی بتواند برای انجام هر کاری راهکارهای واضح به همراه جزئیات کافی ارائه دهد.
4. باعث پیوند واحدها و پرهیز از جزیره سازی شود زیرا در این صورت است که می توان بیشترین بازدهی را از سازمان دریافت کرد. همیشه هم افزایی روش بسیار کارآمدتری نسبت به فعالیت منقطع از دیگران است زیرا در روش فعایت تیمی، می توان از تخصص ها و توانایی های بسیار بیشتری بهره گرفت.
5. انگیزه برای یادگیری را در کارکنان ایجاد کند که این کار از دو طریق می تواند انجام شود:
   الف: فرض کردن تشویقات
   ب: ایجاد فرهنگ سازمان یادگیرنده و ترویج یادگیری بعنوان یک ارزش اخلاقی
6. باعث شود تا همه خود را در تمام مسائل سهیم بداند. این کار باعث می شود که پرسنل نسبت به انجام کارها در سازمان پیشقدم شوند و آنرا صرفا دستور مافوق ندانند زیرا خودشان نیز در آن تصمیم تاثیرگذار بوده اند.
7. هر برنامه مدیریتی باید در جهت فراهم سازی اهداف استراتژیک سازمان باشد و دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را در بین کارکنان ترغیب و تشویق کند
8. شاخص های واضحی برای سنجش پیشرفت برنامه تعیین شده باشد تا بتوان از نتیجه بخش بودن برنامه اطمینان حاصل کرد. همچنین بتوان در میانه ی اجرای برنامه، انحرافات را تشخیص داد و برنامه اجرایی را اصلاح کرد.

با توجه به گستردگی مبحث مدیریت رفتار سازمانی، آنچه که در ادامه به آن پرداخته می شود شامل این مبحث است

بر مبنای نظریات رابینز

توانایی رهبری

تمام پرسنل سازمان باید بر مبنای مولفه های رهبری که در زیر به آن پرداخته می شود امتیاز دهی و شناسایی و در جاهای مناسب گماشته می شوند. این کار از آن جهت مهم است که می تواند تیم های اجرایی را با بالاترین بازده در جهت تامین اهداف سازمان هدایت سازد. مهمترین مولفه ها رهبری که برای بررسی پرسنل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:

1. استعداد ذاتی برای رهبری: این مورد با توجه به سوابق و نتایج قبلی مشخص می شود.
2. ثبات: داشتن ثبات کافی در اصول فکری، قاطعیت،
3. هوش: ابتکار، خلاقیت، راه حل یابی
4. اخلاقی و رفتاری: صداقت، قابل اعتماد بودن، وفاداری، روراستی، انعطاف‌پذیری رفتاری،
5. تحلیلی و کلامی: ایجاد تعهد، انتقال ارزشهای اخلاقی به دیگران، انتقال اعتماد به نفس به دیگران، توانایی اقدام دیپلماتیک
6. توان اجرایی: پشتکار و روحیه پیگیری مسائل تا مرحله حصول نتیجه، داشتن انرژی کافی و توانایی انتقال آن به سایر تیم
7. مثبت نگری: قضاوت خوب، اعتماد به نفس
8. جنگندگی: تسلط خواهی، جاه‌طلبی، رقابت خواهی، سرسختی
9. جذابیت ظاهری، کلامی، رفتاری و...
10. مدیریت در شرایط سخت: توانایی برنامه ریزی و راه حل یابی در شرایط دشوار، هماهنگی با شرایط متغیر، پایداری عاطفی

بر اساس نظریات: هاول، کریگ، هوگان، مندل، کایزر، لرد، ارلیخ

تفویض اختیار

تفویض اختیار یعنی یک مدیر بالادستی بخشی از اختیارات خود را به مدیر پایین دستی بدهد تا جرای فرایندها راحت تر و سریعتر انجام شود. برای تفویض اختیار لازم است موارد زیر انجام شود:

1. مشخص شود که کدام اختیارات باید به چه دلایلی تفویض شود.
2. فرد باید درک کند که اختیارت باعث مسئولیت می شود پس باید مسئولیت اختیارات را بپذیرد
3. زمانی که قصد تفویض اختیار داریم، باید حتما توانایی فرد سنجیده شود تا بتواند از این اختیارات در مسیر صحیح و به درستی استفاده کند. بنابراین باید پرسنل بر اساس متدهای مندرج در روانشناسی صنعتی و سازمانی که در بالا گفته شد آنالیز شده و پرونده داشته باشند. همچنین برای تشخیص توانایی مدیران در تصمیم گیری، عوامل زیر بررسی می شود:
   الف: سرعت تصمیم گیری فوری یا تاخیری یا تقدیری
   ب: میزان توانایی اخذ تصمیمات ساده یا پیچیده
   ج: اخذ تصمیم بصورت منطقی یا احساسی یا مشورتی
   د: توانایی تحلیل موقعیت
   ه: توانایی شناسایی چند راه حل مناسب و انتخاب بهترین
   و: توانایی بیان راه حل با تیم و همراه کردن آنها
   ز: توانایی آنالیز نتایج
4. برای هر جایگاه کاری، مشخصه هایی از فردگرایی جهت افزایش توان رقابت سازمان و حد مجاز آن تعیین می شود زیرا این خصوصیت کمک می کند که فرد بتواند در مواقع حساس و مورد نیاز تصمیمات لازم را با سرعت قابل قبولی اخذ کند و همین موضوع باعث چابک سازی سازمان در بازارهای رقابتی می گردد. فردگرایی در معنای کلی یک خصوصیت بد نیست و همه ی انسانها دارای خصلت فردگرا هستند که این کمک به اخذ تصمیمات مستقل می کند. قاعدتا کسی که قصد تفویض اختیار به وی را داریم نیز باید دارای خصلت فردگرایی کنترل شده باشد

بر اساس نظریات: کاهن من

تفکر سیستمی

کلیه پرسنل باید بر مبنای موارد زیر امتیاز دهی شوند. این امتیازدهی می تواند از طریق برگزاری آزمون یا هر نوع فعالیت دیگری انجام شود اما باید حتما دارای شاخص های یکسان که قابل اندازه گیری و مقایسه باشند انجام شود.

1. میزان شناخت صحیح از ورودی ها، خروجی ها، و نحوه انجام صحیح کارها در ایستگاه کاری که شخص در آن کار می کند و شناخت او از سایر ایستگاه های کاری و کل فرایند.
2. میزان آشنایی شخص با نحوه ارائه گزارشات صحیح (بازخورد) که بتوان بر اساس آن به اندازه گیری شاخص های کلیدی عملکرد KPI پرداخت در همان ایستگاه کاری و کل فرایند.
3. آشنایی شخص با میزان هماهنگی عملکرد او در آن ایستگاه کاری با اهداف استراتژیک سازمان.
4. میزان آشنایی شخص درخصوص به هم پیوستگی اجزای سیستم، میزان هدفمندی سیستم، راهکارهای مقابله با بی نظمی و کهولت، سلسله مراتب فرایندهای اجرایی، تنظیم اجزا در مفیدترین حالت، تفکیک واحد‌های تخصصی در فرآیندهای پیچیده، کل‌گرایی، شناخت عملکرد تیم ها در چند زیرفرآیند، و مرحله بندی.
5. میزان آشنایی شخص با اخلاق محیط کار مانند سرزنش نکردن شرایط محیطی و پذیرش مسئولیت، درک الگوی وقایع مثبت و منفی که بصورت تدریجی درحال رخداد هستند، درک روابط علت و معلولی، تعیین صحیح مرز سیستم، سیستم داینامیک است و در شرایط لازم تغییر می کند، مستمر سازی اجرای فرایندها بجای عملکرد ناگهانی تا ایجاد مقاومت در سازمان نکند، همه فرآیندهای سیستم را ترکیب و سپس آنالیز می کنیم چون هیچ زیرسیستمی به تنهایی مفهوم ندارد، وجود اجزای عالی برای یک سیستم کافی نیست و همگی باید باهم نتیجه ای مناسب داشته باشند، در بروز یک مشکل فقط یک شخص مقصر نیست بلکه ساختار سیستم هم باعث بروز آن شده و باید اصلاح شود، ترتیب حل مشکلات سیستم بر مبنای میزان اثرگذاری هرکدام است، در هر تغییری باید زمان کافی برای فیدبک را فرض کرد.

پس از اندازه گیری هرکدام از موارد فوق درمورد هرکدام از پرسنل، می توان کارنامه ی آن شخص درخصوص آشنایی او با تفکر سیستمی سازمان را محاسبه کرد سپس چنانچه نیاز باشد، می توان میزان تفکر سیستمی افراد را از طریق آموزش رشد داد. سازمانی که در آن تفکر سیستمی تا بیشترین حد رشد کرده باشد، بیشترین بازده و بهره وری را داشته وکمترین میزان هدررفت منابع و زمان را خواهد داشت.

بر اساس نظریات: سنگه، مدوس، کاهن‌من، مینتزبرگ

نظریه X ، Y و Z

یکی از مهمترین اهدافی که باعث ارتباط بهتر مدیران و کارمندان می شود، اصلاح بینش، نگرش و عملکرد مدیریت با پرسنل است. بسیاری از مواردی که در این نظریه مطرح می شوند جنبه ناخودآگاه دارند و چنانچه مدیران بتوانند آن خصوصیات را در خودشان شناسایی کنند، راحت تر می توانند درخصوص اصلاح آنها اقدام کنند.مبنای این نظریه بصورت زیر است:

خصوصیات مدیران X:

1. عدم مشارکت کارمندان در تصمیم گیری ها
2. برنامه‌ریزی کاری برای پرسنل و ابلاغ از طریق دستور
3. کنترل گری دایمی و رادیکال
4. بی اعتمادی به کارکنان و سوءظن
5. راکدسازی کارمند در یک سطح و عدم وجود برنامه رشد
6. حمایت بی قید و شرط از مدیران و بی اعتنایی به کارمندان
7. استفاده از تنبیهات سخت و پرهیز از مشوق ها
8. تشویق انفرادی کارمندان که باعث صدمه به کار تیمی می شود
9. فراهم سازی فضای نا امن از نظر امنیت شغلی و استفاده از مدیریت ترس
10. فرض کردن خود بعنوان دانای کل
11. جابجایی های ناگهانی کارکنان بدون در نظر گرفتن نظرات آنها
12. دیدن کارکنان بعنوان چرخ دنده های یک ماشین نه انسان
13. عدم پذیرش اشتباهات سیستمی و سعی در مقصریابی.

خصوصیات مدیران Y:

1. مشارکت کارمندان در تصمیم گیری
2. اجازه به ایشان برای برنامه‌ریزی های کاری بجای دیکتاتوری
3. ترویج کنترل درونی کارکنان ضمن ارزیابی KPI بجای سیستم های رادیکال کنترل‌گری
4. ایجاد فضای اعتماد به کارکنان بجای سوءظن به کارکنان
5. ایجاد فضای رشد و برنامه ارتقای کارکنان بجای راکدسازی کارمند در یک سطح
6. محور قرار دادن کارکنان ضمن حمایت مدیران
7. فراهم سازی مشوق های غیر مادی و پرهیز از مشوق های صرفا مادی
8. ایجاد منافع گروهی برای کارمندان جهت تشویق به کار تیمی
9. ایجاد فضای امنیت شغلی بجای مدیریت ترس
10. احترام به تخصص پرسنل و پرهیز از تفکر دانای کل
11. جابجایی منطقی و معقول کارکنان ضمن نظرخواهی از خودشان
12. نگاه انسانی به کارکنان بجای نگاه ماشینی
13. پذیرش اشتباهات سیستمی و پرهیز از مقصریابی.

خصوصیات مدیران Z:

1. مدل Z توسط اوچی و مطابق اصول مدیریت ژاپنی طراحی شده است. در مدل Z سعی می شود با شناخت پرسنل سازمان ضمن احترام به جایگاه انسانی آنها، از روشهایی که در خصوصیات رهبری گفته شد استفاده شود. درواقع مدل Z را باید حالتی بین X و Y با فرض توانایی های رهبر دانست که این شکل اجرا بسیار سخت و تقریبا غیر ممکن است زیرا در خاستگاه خود نیز بی نقص اجرا نشد. بنابراین به نظر می رسد راهکار اجرایی و شدنی که مفید باشد را باید حالت Y ضمن بهره گیری از ابزارهای کنترلی که کمترین مقاومت را ایجاد کنند دانست.

بر اساس نظریات: مک‌گرگور، اوچی

تعیین حقوق ماهیانه

تعیین حقوق نیز مانند سایر انواع فروش کالا یا خدمات است یعنی کسی که به استخدام یک شرکت درمی آید، درواقع زمان، تخصص، توانایی ها، و دانش خود را به سازمان می فروشد پس با کم یا زیاد شدن هرکدام از این پارامترها، طبیعی است که حقوق ماهیانه نیز کاهش یا افزایش یابد. علاوه بر موضوع فوق، تعیین حقوق ماهیانه تابع قاعده ی عرضه و تقاضا نیز هست. مهمترین شاخصه های تعیین حقوق ماهیانه به شرح زیر است:

1. در تعیین حقوق برای یک جایگاه شغلی باید حتما به نیازهای سیستم برای هر جایگاه شغلی در زمینه های یادگیری، ادراک، شخصیت، کارآموزی، رهبری اثربخش، عوامل انگیزش، رضایت شغلی، فراگردهای تصمیم‌گیری، ارزیابی عملکرد، نگرش سنجی، طراحی شغل و تنیدگی و... توجه شده و میانگین دستمزد برای آن جایگاه ارزیابی می شود.
2. یکی از راه های بسیار مفید برای محاسبه حقوق ماهیانه در بازارهای رقابتی (که کارجوی مناسب برای آن جایگاه شغلی کم است)، بررسی بازار کار است که برای شغلی با چنین شرحی چقدر حقوق پرداخت می شود.
3. هرچه کیفیت خدمات دریافت شده بیشتر بوده و نیاز به توانایی های بیشتری باشد، هزینه ی استخدام در آن جایگاه شغلی افزایش می یابد.
4. هرچه تعداد کارجویان بیشتر باشد، بر اساس قاعده ی بازار رقابتی، حقوق ماهیانه کاهش می یابد.
5. حقوق ماهیانه نمی تواند کمتر از مصوب قانونی باشد.
6. میزان حقوق ماهیانه با شرح شغل نیز رابطه مستقیم دارد و طبیعیست که هرچه شرح شغل بیشتر باشد، تعداد واجحدین شرایط برای تصدی آن جایگاه شغلی کاهش می یابد و میزان حقوق بیشتر می شود.
7. فرض این موضوع لازم است که کارجویان نیز بر اساس نیاز بازار به تعیین حقوق ماهیانه برای کارفرما می پردازند و چنانچه حس کنند که جای دیگری می توانند حقوق بیشتری بگیرند، احتمالا از شغل خارج می شوند مگر آنکه امتیازات دیگری غیر از حقوق ماهیانه را نیز مدنظر قرار دهند. این امتیازات همان سیاستهای حفظ پرسنل است که در ادامه بیان می شود.
8. یکی از عواملی که باعث افزایش هزینه نیروی کار می شود، پیری جمعیت است زیرا باعث خروج تعداد بیشتر افراد از بازار کار و کمبود جایگزینی می شود که به کمبود عرضه دامن می زند.
9. هزینه های جاری زندگی نیز باعث می شود که نیروی کار با هر حقوقی کار نکند. مثلا ممکن است شخصی به این نتیجه برسد که اگر با این حقوق کار نکند برایش بهتر است تا اینکه مشغول کار شود.
10. فعالیت در مشاغل سخت و زیان آور باعث می شود تا هر کسی در آن جایگاه شغلی مشغول فعالیت نشود. این مسئله باعث کاهش نیروی کار در آن حوزه و افزایش حقوق درخواستی توسط متقاضیان می شود.

راهکارهایی برای کاهش هزینه شرکت در پرداخت حقوق ماهیانه و راهکارهایی برای حفظ پرسنل به شرح زیر است:

1. فراهم سازی وابستگی عاطفی و شرایط ایده آل روانی در سازمان تا کارمندان نتوانند به آسانی شغل را ترک کنند.
2. فراهم سازی فضای شاد و لذتبخش برای کارکنان تا جبران کاستی های مالی را بکند.
3. ایجاد بستر قوی آموزشی برای کارمندان تا بتوان کارمندان ارزانتر را استخدام و سپس مطابق نیاز سازمان آموزش داد. این کار در درازمدت باعث کاهش هزینه می شود. همچنین این موضوع باعث می شود تا پرسنل در هنگام استخدام، میزان حقوق خود را برای کسب آموزشهای حین کار کاهش دهند و با حقوق پایینتر کار کنند.
4. استفاده از فرمول مدیریت Y که در بالا ذکر شد.
5. بهتر است سعی شود بجای جذب نیروی جدید، آن وظایف را به نیروی قبلی ضمن افزایش معقول حقوق ایشان داد به نحوی که کارمند احساس استعمار نکند. اینگونه هزینه های سازمان برای حقوق ماهیانه، جذب، آموزش و تجهیزات مورد نیاز نیروی جدید کاهش یافته و کارمندان قبلی نیز رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. در این حالت ممکن است سازمان به یک شخص وابسته شود بنابراین باید برای کاهش وابستگی سازمان به شخص، به مستندسازی دانش و فرایند مطابق مدیریت دانش و آموزش که جداگانه بیان شده است پرداخت.
6. تربیت نیروهای چندمنظوره باعث کاهش هزینه های سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت می شود زیرا نیاز به نیروی جدید را کاهش می دهد.
7. چنانچه شرح شغل برای جایگاه شغلی فعلی آنچنان زیاد نیست، می توان از نیروهای نیمه وقت، پاره وقت، دورکار، و پروژه ای استفاده کرد. بهتر است اولیت برای اعطای پروژه ها نیز پرسنل سازمان باشند تا رضایت شغلی را افزایش دهد.
8. بر اساس شرح شغلی که تعریف می شود، ممکن است گاهی اینطور نتیجه گرفته شود که استفاده از دو نفر تکنسین با دانش متوسط ارزانتر از یک نیروی متخصص است.

بر اساس نظریات: شول، اسپایک

ارزیابی عملکرد کارکنان

در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.

1. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
2. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
3. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
4. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
5. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی و رتبه بندی مدیران

این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی وبر اساس تفکر سیستمی (در بالا ذکر شد)
2. توانایی های رهبری تیم (در بالا ذکر شد)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در بالا ذکر شد)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9.  آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

برنامه توسعه شغلی

برای هرکدام از شغلهای موجود در سازمان، برنامه توسعه شغلی تعریف می شود تا علاوه بر افزایش کیفیت زندگی کاری (که در بالا گفته شد)، کارمندان از نظر تخصصی نیز رشد کرده و بتوان نیازهای سازمان را با هزینه پایینتر تامین کرد. راهکارهای تنظیم برنامه توسعه شغلی به شرح زیر است:

1. چرخش کارمندان در شغلهای مختلف سازمان تا علاوه بر آشنایی با عملکرد و فرایند سایر واحدها، بتوااند در مواقع نیاز کارهای متنوعی را انجام دهند.
2. علاوه بر چرخش کارمندان در واحدهای مختلف که در بالا ذکر شد، می توان به شاخه هایی که کارکنان آموزش می بینند در برنامه های آموزشی تنوع بخشید.
3. واگذاری انجام صفر تا صد یک کار به یک کارمند تا شخصا تحقیق کند و در شاخه های مختلف یاد بگیرد. برای این موضوع لازم است که کارفرما ریسک ناشی از اشتباه توسط کارمند را در حد کنترل شده بپذیرد.
4. برگزاری جلسات توضیح شغل که یک کارمند کار خود را برای سایر کارمندان توضیح دهد

بر اساس نظریات: رابینز، هال، لانیر، شلت

نظام پاداش:

اعطای پاداش یک فرایند روان شناختی است برای ایجاد انگیزه ی انجام کارهایی بیش از حالت عادی. استفاده از عنصر پاداش به دلایل مختلف که در ذیل به برخی از آنها پرداخته می شود لازم است لیکن ذکر تمام آن مستلزم مقاله ای مجزا در حوزه روانشناسی است.

دلایل اعطای پاداش:

1. اعطای پاداش برای عملکرد هرچه بهتر سازمانها لازم است و همیشه عملکرد نیروی انسانی بر اساس تابع زیر خواهد بود:
   عملکرد = توانایی x انگیزه
2. اعطای پاداش باعث ماندگاری پرسنل خوب و کاهش جابجایی آنان می شود.
3. گاهی پاداشها می توانند جایگزین خوبی برای جبران حقوقهای پایین باشند.

انواع پاداش سازمانی:

1. پاداشهای بیرونی:
   الف: حقوق ماهیانه که در فوق به آن پرداخته شد (حقوق هم نوعی پاداش است)
   ب: افزایش حقوق و دستمزد درصورت افزایش وظایف.
   ج: پاداش سالیانه که معمولا برای واحدهای ستادی مانند حسابداری فرض می شود.
   د: دستمزد مازاد برای فعالیتهای پروژه ای مانند حق اضافه کار، ماموریت و پروژه های جدا از کار..
   ه: پاداش فردی در مواردی که مدیریت تشخیص دهد اتفاقی رخ داده که بیشتر از حالت عادی است.
   و: پاداش تیم: این نوع پاداش برای مواردی فرض می شود که تیم توانسته باشد به هدفی دست یابد.
   ز: پورسانت فروش که معمولا بخشی از فروش ماهانه پرسنل واحد فروش است.
2. پاداشهای درونی:
   الف: توجه بیشتر به کارمند ضمن حفظ رفتار عادلانه.
   ب: نظرخواهی از کارمند و افزایش دخالت او در تصمیم گیری ها.
   ج: توسعه شغلی که در بالا به آن پرداخته شد.
   د: افزایش مسئولیتهای کارمند.
   ه: ارتقای جایگاه و ترفیع در سازمان.
   و: آموزشهای تخصصی برای پرسنلی که در فعالیتهای خود به خوبی عمل کرده اند.
   ز: امکانات و فعالیتهای رفاهی کارکنان مانند سفر، مرخصی تشویقی، مهمانی های کاری و...
   م: موثر ترین نوع پاداش درونی، تقدیر کلامی از پرسنل در حضور سایرین است.
   توجه: در پاداشهای درونی باید حتما به شخصیت فرد دقت شود مثلا کسی که توجه زیادی به ورزش دارد، از دریافت بلیط یک مسابقه ورزشی خوشحال می شود اما ممکن است این تشویق برای یک مادر جذاب نباشد.

شرایط پاداش سازمانی:

1. حفظ بی طرفی مدیران در پرداخت پاداش بسیار مهم است.
2. پاداشهای سازمانی باید حتما به فعالیتهایی تخصیص یابد که همسو با اهداف استراتژیک سازمان باشد یعنی کسی پاداش می گیرد که سازمان را به اهداف استراتژیک آن نزدیک کند.
3. بهترین روش برای محاسبه عملکردهای مستحق دریافت پاداش، شناسایی توسط شاخص کلیدی عملکرد KPI است. یعنی برای هر جایگاه شغلی مشخص می شود که فعالیت تا چه حدی شامل عملکرد عادی و از چه حدی به بعد مستحق دریافت پاداش است. همچنین می توان مشخص کرد که هرکدام از فعالیت پرسنل تا چه حدی مستحق دریافت چه میزان پاداش است (یعنی استفاده از پاداشهای پلکانی)
4. پاداش سازمانی نباید بصورت روتین به همه پرداخت شود تا بتواند در جای خودش مفید باشد.
5. باید پاداشها بقدری تاثیرگذار باشند تا ایجاد انگیزه کنند (پاداش در حد یک شام برای کسی جذاب نیست) بنابراین شاید لازم باشد ابتدای هر سال و یا در مواعد مشخص بازنگری شود.
6. چنانچه کارمندی بر اساس دستورالعملها حائز شرایط دریافت پاداش است، باید حتما به او داده شود تا باعث بی اعتمادی سایر پرسنل به سیستم پاداش نشود.
7. معمولا رویکرد پرسنل فروش معطوف به دریافت پورسانت است اما می توان از رویکردهای دیگر نیز در اعمال پاداش برایشان استفاده کرد.
8. پاداش می تواند شامل یک فرد، یک تیم، و یا کل سازمان باشد.

بر اساس نظریات: فروید، هرزبرگ، مازلو، پولاک، ریف، بروکس، مورلیس، لاتام، میشل، کوگان، آرمسترانگ، واتسون، بوکانان، استاکوویچ، تورینگتون

کارگروه های تخصصی:

معمولا کارگروه ها برای مقاصد خاص و به مدت محدود تشکیل می شوند. مشخصات کارگروه ها به شرح زیر است:

دلیل شکل گیری کارگروه ها باید از ابتدا مشخص بوده و نتایج آن نیز تعیین شوند. اعضا موظفند در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند.

1. کارگروه ها زمانی تشکیل می شوند که ساختار سازمان توانایی حل موضوع را در قالب فرایندهای مرسوم نداشته باشد یا زمان انجام آن طولانی باشد. در این زمان، کارگروه ها خارج از ساختار فرایند سازمان تشکیل می شوند.
2. کارگروه ها حول محور موضوع خاصی تشکیل می شوند مانند حل یک مشکل، ایجاد یک استاندارد، آموزش و توسعه و...
3. عمر کارگروه ها کوتاه است و با رسیدن به هدف پایان می یابد.
4. انجام وظایف کارکنان در فرایندها می تواند شامل پاداش باشد و یا جزو وظایف آنها فرض شود.
5. اعضای کارگروه ها از واحدها و تخصص های مختلف که مرتبط با موضوع باشد انتخاب می شوند.
6. اعضای کارگروه می توانند ضمن انجام وظایف روزمره ی خود، به انجام وظیفه در کارگروه بپردازند و یا کار خود را موقتا رها کرده و به انجام وظایف در کارگروه مشغول شوند (هرچه موضوعی که باعث تشکیل کارگروه شده است حیاتی تر باشد، امکان آنکه افراد از کارهای روزانه خود فاصله گرفته و وقت خود را برای اهداف کارگروه صرف کنند بیشتر است. این مورد معمولا توسط مدیران ارشد تعیین می شود).
7. در داخل کارگروه ها شرح وظایف هرکدام از اعضا مشخص می شود و آنها موظف به انجام آنها ضمن ارائه گزارشات هستند. برای هر کارگروه باید یک نفر بعنوان مسئول و مافوق مشخص شود.
8. گاهی کارگروه ها با اهداف تبیین یا توسعه خط مشی و برنامه استراتژیک در رده های مافوق سازمان تشکیل می شوند.
9. چنانچه برای تکمیل اعضای یک کارگروه نیاز به تخصصی باشد که در سازمان موجود نیست، می توان از حضور مشاوران در آن کارگروه بهره گرفت.
10. تشکیل کارگروه ها باید حتما دارای نتایج ملموس و مکتوب باشد.

بر اساس نظریات: راگت

تقسیم کار در سازمان

یعنی تفکیک وظایف و عملکردها در بین کارکنان، ایستگاه های کاری، واحدها، سازمانها، شرکتها، دولتها و... که بر ممکن است بر مبنای دانش، وظایف، عملکردها، تجهیزات، عوامل جغرافیایی و... انجام شود به نحوی که با افزایش بهره وری، همگی در جهت رسیدن به یک هدف تلاش کرده و به یکدیگر خدمات دهند.

قواعد تقسیم کار:

1. تقسیم کار باعث تخصصی شدن وظایف می گردد که همین موضوع باعث افزایش دانش ناشی از تجربه در همان حوزه می شود بنابراین اگر تقسیم کار باعث افزایش دانش نشود، مشخص است که غلط بوده. مثلا یک کارگر در خط تولید مسئول انجام کارهای مربوط به نقاشی و رنگ آمیزی است. این کارگر با فعالیت مستمر در این شغل، تخصص کافی را کسب می کند بنابراین باید باعث کاهش ضایعات حین تولید شود و چنانچه این اتفاق رخ ندهد، مشخص است که تقسیم کار به خوبی انجام نشده است. بنابراین تقسیم کار به صورت صحیح باعث رشد و شکوفایی پرسنل نیز می شود.
2. یکی از ضرورتهای تقسیم کار آن است که پرسنل درمورد موضوعی مسئول باشند و درقبال آن پاسخ دهند. چنانچه نظام پاسخگویی وجود نداشته باشد، تقسیم کار به درستی انجام نشده است.
3. تقسیم کارها و تخصصی شدن حوزه ها باعث افزایش دانش پرسنل و در نتیجه افزایش کیفیت محصول می شود. اگر کیفیت محصول کاهش یافته یا رشد چشمگیری نداشته باشد، نشانه ایراد در تقسیم کار است.
4. تقسیم کار به نحوی انجام می شود که وظایف هرکدام از افراد مشخص باشد بنابراین کارهای مشابه در یک زمان توسط چند نفر انجام نمی شود تا در زمان و هزینه صرفه جویی شود. اگر برخی کارها همچنان بصورت موازی انجام می شود، نشان دهنده اشتباه در تقسیم کار است.
5. اگر در نتیجه ی تقسیم کارها بهره وری کاهش یافته یا افزایش چشمگیری نداشته باشد، اشتباه انجام شده است.
6. اگر تقسیم کار باعث افزایش هزینه شامل پول، زمان، و سرمایه انسانی شده باشد، مشخص است که به خوبی انجام نشده است.
7. وقتی که تقسیم کار رخ می دهد، برقراری ارتباط بین ایستگاه های کاری نیز اهمیت می یابد. چنانچه ارتباطات بین ایستگاه های کاری به خوبی انجام نشود، عملا تقسیم کار بی نتیجه خواهد بود.
8. بر اساس نظر مارکس، تقسیم کار در درازمدت باعث یکنواختی کارها برای کارگران می شود که بی انگیزگی در کار و تبدیل شدن کارگر به چرخ دنده را تشدید می کند. بنابراین باید حتما زمینه هایی برای رشد پرسنل در سایر شاخه ها (خصوصا اجتماعی و روانی) نیز فراهم شود وگرنه ممکن است یکنواختی به حدی برسد که کارگر تصمیم بگیرد کار را ترک کند یا بی انگیزه شده و کارکرد خود را از دست دهد.
9. بهتر است تقسیم کار در بین کارگران به نحوی باشد که آنها بتوانند نتیجه ی کار خود را حداقل در همان ایستگاه کاری ببینند. این موضوع باعث افزایش رضایت کارکنان از کار می شود.
10. تقسیم کار باید بین افرادی انجام شود که توانایی ارتباط اجتماعی با دیگران را داشته باشند وگرنه بهتر است که کار تقسیم نشود. معمولا تقسیم کار در جوامعی موفق تر است که رشد فرهنگی و اجتماعی بیشتری در ارتباطات اجتماعی دارند.
11. افرادی که کار بین آنها تقسیم شده است باید بدانند که وظیفه ی آنها مهم است و دیده می شود. در اینجا می توان از نظام پاداش استفاده کرد.
12. تقسیم کار می تواند بین انسانها، ماشینها، و یا ترکیب هردو انجام شود و هرچه تمرکز بر ماشین بیشتر باشد، احتمال کاهش خطا، کاهش هزینه، و کاهش زمان تولید افزایش می یابد اما اجرای این طرح ها مستلزم دانش کافی و تجهیزات کارآمد است.
13. تقسیم کار در سطح کلان (بین المللی) باعث تقسیم منافع در بین ملت ها می شود. مثلا کشوری که نیروی انسانی ارزان دارد، می تواند تولید را برای کشورهای دیگر انجام دهد تا وضعیت درآمد و کیفیت زندگی مردم خود را نیز ارتقا دهد. طبق آمار جهانی معمولا نسبت شاغلین در بازار جهانی به شرح زیر است:
    الف: حدود 15% در صنعت.
    ب: حدود 35% در خدمات.
    ج: حدود 40% در کشاورزی.
    د: حدود 10% در کسب و کارهای خانگی که نوعی خدمات است.
14. در بهترین حالت ممکن، تقسیم کار بر اساس وظایف انجام شده و کنترل خاصی بر افراد انجام نمی شود. این نحوه انجام کار باعث رضایت حداکثری پرسنل می شود و در آن به کارگر گفته می شود:
    الف: این تعداد را در این زمان و با این کیفیت و این استاندارد بساز.
    ب: کار را با هر روش و برنامه ای که خودت صلاح دانستی شخصا انجام بده.
    ج: مجاز هستی که از هرکدام از ابزارها و تجهیزات که خواستی استفاده کنی.
    د: اگر کار را زودتر به اتمام رساندی می توانی به انتخاب خودت منزل بروی، در محل کار استراحت کنی، آموزش ببینی، و یا شامل تشویقات شوی.
15. درست است که تقسیم وظایف دارای مزایای زیادی است اما ممکن است در سازمانهای کوچک که حجم کار کمتری دارند باعث افزایش هزینه نیروی انسانی شود. در این شرایط لازم است که پرسنل دارای کارهای بیشتری باشند تا در زمان کار به آنها رسیدگی کنند.
16. هر میزان که استفاده ازتجهیزات و فناوری رشد یابد، نیاز به تخصص های فردی در تقسیم کارها کاهش می یابد.
17. کاهش تقسیم کار میتواند تحت عنوان غنی سازی شغلی یاد شود که جزو ابزارهای انگیزشی محسوب می شود یعنی هر میزان که کارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام دهد، می توان کارهای بیشتری را ضمن افزایش پاداش به او داد. این کار باعث افزایش بهره وری نیز می شود چون:
    الف: کارها توسط متخصص انجام می شود.
    ب: رضایت شغلی افزایش می یابد.
    ج: کمتر نیاز است که کارها بین واحدها جابجا شوند تا به نتیجه برسند که باعث افزایش سرعت می شود.
18. توجه شود که تقسیم کار باعث می شود که واحدها به یکدیگر وابسته باشند بنابراین چنانچه یکی از بخشها با صرعت کمتری فعالیت کند، باعث کند شدن سایر بخشها می شود. در این شرایط باید واحدی که سرعت کمتری دارد را پس از عارضه یابی، با یکی از راهکارهای زیر تقویت کرد:
    الف: شناور کردن پرسنل و تجهیزات جهت کار و کمک در واحدهای دیگر تا بتوان منابع را به آن تزریق کرد.
    ب: ادغام واحدها تا بتوانند حجم بیشتری از کارها را با منابع خود انجام دهند.
    ج: تقویت واحدی که تحت فشار است بوسیله تامین تجهیزات، دانش، انگیزه، نیروی انسانی و...
    توجه: تمام این موارد درصورتی است که سازمان دارای ساختار انعطاف پذیر با دانش کافی باشد.
    توجه 2: پیاده سازی این روشها باعث چابک سازی سازمانی می شود.
19. در تقسیم کار باید حتما به تقسیم کار جنسیتی توجه داشت. مشخص است که زنان برای انجام کارهای یدی مناسب نیستند و مردان نیز برای کارهای مبتنی بر فعالیتهای تکرار شونده که مستلزم تمرکز بر روی چند هدف است عملکرد کمتری نسبت به زنان دارند.
20. از نظر روانی، تقسیم کار و مشخص سازی وظایف برای کارمندان باعث ایجاد احساس رضایت بیشتر می شود.

بر اساس نظریات: افلاطون، گزنفون، آگوستین، ابن خلدون، پتی، دوماندویل، هیوم، آدام اسمیت، بابیج، کانت، مارکس، ثورو، امرسون، دورکیم، فون میزس، میزس، هایک، فیلمر، تیلور، وایت، برودنر، برتون

تفاوت تقسیم کار و تفکیک کار

این تعریف با تقسیم کار فرق دارد و عموما اشاره به مباحث مرتبط با مدیریت پروژه است. در تفکیک کار، سعی می شود که پروژه به بخشهای کوچکتری تقسیم شود (اصطلاحا فازبندی شود) و برای هر بخش نیز برنامه اجرا، زمان پایان، پرسنل مشغول، هزینه و... مشخص می شود. این بخش در مدیریت سیستم و مدیریت پروژه بصورت جداگانه و کامل بیان می شود.

بر اساس نظریات: گلدبرگ، ماگدا

سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS

از این سیستم برای نظم دهی به فعالیتهای واحد منابع انسانی استفاده می شود. توجه شود که HRMS یکی از بخشهای اصلی ساختار ERP است و چنانچه این سامانه به همراه سامانه های دیگر موجود در شرکت مانند CRM ، BPMS ، سامانه های مالی، و... به یکدیگر متصل شوند، سامانه ERP را تشکیل خواهند داد با این وجود می توان از سامانه HRMS بصورت انفرادی نیز جهت انجام امور واحد منابع انسانی استفاده کرد. توجه داشته باشید که اینجنب فروشنده سامانه های اینچنینی نیستم بلکه این توضیحات ارائه می شود تا کمکی در جهت پرهیز از تهیه سامانه های نامناسب شده باشد.

کارکردهای HRMS:

1. ذخیره سازی داده های کارکنان
2. مدیریت حقوق و دستمزد و مزیا (درصورت اتصال به سامانه مالی)
3. وضعیت قراردادها، استخدام ها و پرونده عملکردی کارکنان
4. حضور و غیاب، مرخصی و... (درصورت اتصال به سامانه حضور و غیاب در غیر اینصورت بصورت دستی)
5. مدیریت عملکرد کارکنان ( که در مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
6. مدیریت حقوق و دستمزد (درصورت اتصال به سیستم مالی در غیر اینصورت بصورت دستی)
7. ثبت پیگیری سوابق آموزشی و یادگیری (درصورت اتصال به سیستم مدیریت یادگیری یا بصورت دستی)
8. ثبت مکاتبات اداری پرسنل (بهتر است که کارکنان در سامانه پنل داشته باشند و مکاتبات را از طریق سامانه انجام دهند در غیر اینصورت باید داده ها را بصورت دستی وارد آن کرد)
9. ثبت انجام فرایندها در داخل سازمان یا برون سپاری
10. نام نویسی، ثبت، و مدیریت خدماتی که به کارمندان داده می شود مانند غذا، سرویس و...
11. ثبت و رسیدگی به شکایات
12. امکان گزارش گیری و آنالیز تمام موارد فوق (درصورت امکان اتصال به سامانه هوش تجاری BI)

فرض های مهم در HRMS:

1. باید امکان تغییر فرایندهای داخلی را به آسانی داشته باشد.
2. باید استفاده از آن آسان بوده و به راحتی ایرادیابی و رفع شود
3. باید رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX مناسب داشته باشد.
4. تا جای ممکن بتوان فرایند را خودکارسازی کرد.
5. جهت محاسبه خودکار حقوق و دستمزد، این سامانه باید توانایی اتصال به سامانه مالی و سامانه حضور و غیاب را داشته باشد. همچنین باید بتوان در آن میزان کسورات قانونی را مشخص کرد تا بصورت خودکار محاسبه کند. حتی می توان واریز وجوه را نیز درصورت وجود قابلیتهای نرم افزاری بصورت خودکار فراهم ساخت. در اینصورت باید توانایی ذخیره خودکار مستندات پرداخت مانند چکها و... را نیز داشته باشد.
6. باید پنل کاربری برای کارمندان داشته باشد تا بتوانند مواردی مثل میزان مرخصی، ساعات حضور و غیاب، شرح عملکرد ماهانه خود، و... را مشاهده کرده همچنین امکان ارسال یا دریافت مکاتبات اداری را داشته باشد.
7. باید بتوان در این سامانه فرایند جذب و استخدام را تعریف کرد که معمولا شامل سوابق متقاضیان شغل، ساعات هماهنگی برای مصاحبه و نتایج مصاحبه ها، ثبت درخواست واحدها برای استخدام نیروی جدید، مشخص سازی مدارک مورد نیاز برای استخدام و... است.

بر اساس نظریات: مایر، لامر، اکهارت، ویتزل